PARP | Wspieramy e-Biznes | Portal Innowacji | Akademia PARP | KSU | EEN | Narodowy Program Przedsiębiorczości | Inwestycja w kadry | Pozostałe portale
- Polski Most Krzemowy
- Technologie Kosmiczne
- CIP
- Firmy rodzinne
- Telepraca
- BKL
- Zarządzanie kompetencjami w MSP
- E-punkt
- Instrument Szybkiego Reagowania
- Partnerstwo Publiczno-Prywatne
- Biznes dla Edukacji
- Kapitał Ludzki jako element wartości przedsiębiorstwa
Wiadomości branżowe
Wiadomości branżowe


Tytuł:Biznesmen bloguje

Blogowanie dawno już przestało być domeną osób prywatnych, traktujących swój blog jako rodzaj pamiętnika lub sposób na podzielenie się opinią i zainteresowaniami. Korzyści z prowadzenia blogów poznały firmy, takie jak General Motors, Google, Microsoft czy Boeing – ale nie są one zarezerwowane tylko dla wielkich korporacji. Ten sposób komunikacji z powodzeniem mogą wykorzystać mniejsze przedsiębiorstwa.

Blog jest bardzo skuteczną formą dotarcia do klienta. Jego przewaga tkwi w dwustronnej komunikacji z odbiorcą, podczas gdy reklama czy informacja prasowa to tylko jednostronny komunikat wysyłany do klienta. Korzyści z prowadzenia bloga biznesowego to m.in.:

  • zwiększona obecność firmy w internecie, upowszechnienie informacji o firmie i jej ofercie;
  • nieograniczone możliwości komunikacji z klientem;
  • dodatkowy kanał budowania marki i zarządzania wizerunkiem – budowa zaufania i dobrej opinii wśród klientów;
  • uzyskiwanie sygnałów zwrotnych z rynku – czego oczekują klienci, ile są skłonni za to zapłacić – bez potrzeby prowadzenia kosztownych badań rynkowych;
  • generowanie i testowanie nowych pomysłów przy udziale klientów, a dzięki temu lepsze dopasowanie oferty do ich potrzeb;
  • możliwość nadania nowemu produktowi rozgłosu już na etapie jego tworzenia;
  • możliwość szybkiej reakcji na negatywne bądź nieprawdziwe informacje o firmie.

Zanim blog zostanie uruchomiony, należy opracować związaną z tym strategię. Zadaniem bloga jest wsparcie firmy, dlatego należy wyznaczyć cel jego prowadzenia. Kolejny krok to określenie grupy docelowej oraz dobór ludzi zarządzających blogiem. Popularne jest firmowanie blogów nazwiskami samych prezesów firm, ale autor nie musi być członkiem kadry zarządczej – powinien jednak cieszyć się autorytetem. Aby z powodzeniem prowadzić blog, należy bezwzględnie przestrzegać następujących zasad:

  • bądź uczciwy i wiarygodny, pisz z pasją. Wywoła to pozytywną reakcję odbiorców, którzy odwdzięczą się zaangażowaniem. Brak autentyczności zostanie łatwo dostrzeżony;
  • starannie dobieraj publikowane treści. Pamiętaj, jaki cel postawiłeś przed blogiem. Nie próbuj pisać o wszystkim na raz;
  • używaj zrozumiałego języka, nie nadużywaj specjalistycznych określeń;
  • regularnie dodawaj nowe wpisy;
  • nie wypełniaj bloga hasłami marketingowymi. Nie ograniczaj się także do pisania tylko o swojej firmie. Pisz o rozwoju branży, w której działasz, wyrażaj swoją opinię w tym temacie. Bądź ekspertem – to wzmocni zaufanie klientów, a także przyciągnie uwagę organizatorów konferencji i spotkań branżowych, mediów;
  • korzystaj z dobrej jakości źródeł informacji – to zwiększy zaufanie odbiorców oraz podniesie autorytet firmy i autora bloga. Wartościowa treść zatrzyma czytelników na dłużej;
  • pamiętaj, że twój odbiorca to przede wszystkim człowiek. Bierz pod uwagę jego emocje: staraj się niwelować te negatywne, dostarczaj pozytywnych. Zadowolony klient poleci cię innym;
  • twoja marka to przede wszystkim wrażenie, jakie wywierasz na klientach. Traktuj klientów z szacunkiem – odwzajemnią się tym samym. Prezentuj na blogu wartości wyznawane przez firmę, odpowiadaj na wszystkie pytania;
  • korzystaj z zasobów wiedzy swoich odbiorców. Traktuj klientów jak partnerów, rozmawiaj z nimi, prowokuj interakcje zadając pytania, proś o informacje zwrotne na temat swojej firmy.
  • szanuj wszystkie opinie, także negatywne. To one mogą okazać się najcenniejsze, wskazując błędy i kierując na właściwy tor. Klienci, których opinia jest doceniana, tym chętniej będą angażować się we współtworzenie marki i produktów, stając się ich ambasadorami. Negatywną opinię potraktuj jak zaproszenie do dialogu. Nie pomijaj żadnego głosu – każdy jest tak samo ważny. Bądź szczery – Twoi czytelnicy to docenią.
  • nie zamieszczaj jednostronnych komunikatów: klienci nie chcą, abyś do nich mówił, oczekują, że będziesz z nimi rozmawiał.
  • reaguj na komentarze Twoim klientów (np. problem techniczny, niezadowolenie z obsługi). Potraktuj klienta indywidualnie, nie stosuj standardowych, automatycznych odpowiedzi. Nie dawaj obietnic bez pokrycia – jeśli ich nie spełnisz, obrócą się przeciwko Tobie.

Rosnąca rola bezpośredniej komunikacji z klientem oraz potencjał tkwiący w blogosferze sprawiają, że prowadzić firmowego bloga nie tylko warto, ale wręcz – trzeba. Jest to nie tylko sposób na promocję firmy i jej produktów. Włączenie się do dyskusji z klientami może stać się zaczątkiem zmian na lepsze, których efektem będzie sukces firmy.

 

Kinga Kalinowska

 

Źródła:

  • Wright J., Blogowanie w biznesie, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, 2007
  • Wibbels A., Prowadź blog! Przewodnik dla małych firm, Wydawnictwo Helion, 2007
  • Komunikacja nie znosi sztuczności, Brief nr 2/2011

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Podstawy PR dla MSP – przedsiębiorca i jego firma w mediach

W ostatnich latach wzrasta liczba mniejszych firm, które decydują się na pokazywanie się w mediach – prowadzenie tzw. działań media relations. Nadal jest ich jednak niewiele. PR wciąż jest uważany za domenę wielkich korporacji – zupełnie niesłusznie.

Public relations (w tym szczególnie media relations) wydaje się być stworzone dla małych firm, które chcą zyskać rozgłos, a nie mają środków na drogie kampanie reklamowe ze spotami w telewizji czy plakatami na billboardach. Tym bardziej, że przy dzisiejszym przesyceniu ulic i mediów reklamami ciężko się wybić ponad ten natłok informacji. Równocześnie dzięki public relations można osiągnąć to, czego nie dają żadne techniki marketingowe – wiarygodność. Konsumenci znacznie bardziej ufają słowom autorytetów (w tym przypadku dziennikarzom) niż sloganom reklamowym. Reklama skupia się wyłącznie na zaprezentowaniu i  poinformowaniu o istnieniu produktu.PR pozwala odbiorcy informacji budować jego własne opinie i przekonania, jego własne sądy. Dlatego  efekty działania PR, choć nie natychmiastowe, są trwałe i silne.

Upowszechnienie telewizji i Internetu w znaczący sposób wpłynęło na dzisiejsze funkcjonowanie mediów – przede wszystkim znacznie przyspieszyło ich działanie. Kto zostaje z tyłu ten przegrywa, więc dziennikarze walczą w nieustannym wyścigu o newsa i zainteresowanie odbiorców. W efekcie wytwarzanego ogromu treści w mediach panuje tzw. głód ekspertów, tj. osób mających coś interesującego do powiedzenia na temat branży, którą się zajmują. Lukę tę mogą z powodzeniem wykorzystać małe firmy, których właściciele od lat specjalizują się w swojej dziedzinie.  

Z punktu widzenia MSP najbardziej wartościowymi do współpracy wydają się być media branżowe i lokalne. To one bywają zainteresowane wydarzeniami z regionu czy nowinkami tematycznymi. W konkretnych tytułach należy odszukać dziennikarzy zajmujących się naszą „działką”. Pomóc w tym może strona internetowa redakcji oraz przeglądanie danej gazety czy słuchanie stacji radiowej. Wysyłanie maili na adresy ogólne mediów zazwyczaj się nie sprawdza – są one codziennie zalewane zbyt dużą liczbą wiadomości.  

Dziennikarzy z zasady interesuje to, co może być ciekawe dla ich czytelników. Warto pamiętać, że ludzi najbardziej interesują inni ludzie: to jak postępują, pracują, cieszą się i zmagają z przeciwnościami. Duże zainteresowanie wzbudzają też tematy związane z życiem codziennym i tym, co jest konkretne oraz bliskie. Media jako ciekawe traktują także to, co jest niezwykłe, nowe i nieoczekiwane. 

Pierwszym zadaniem jest zgromadzenie jak najpełniejszej informacji o temacie, który chcemy przekazać.Powinniśmy umieć odpowiedzieć na kilka najistotniejszych pytań: kto? co? gdzie? dlaczego? kiedy? Sedno przekazu należy zawrzeć w kilku krótkich zdaniach. Jeśli kontaktujemy się z dziennikarzem mailowo, należy pisać zwięźle, jasno, obrazowo i dokładnie – aby komunikat był jak najbardziej precyzyjny.

W komunikacji PR ogromne znaczenie ma jakość przekazu: wiarygodność, aktualność
oraz staranny język –dopasowany do potrzeb dziennikarzy, a równocześnie ich odbiorców. Wystrzegać się  należy szczególnie tzw. profesjonalizmów (słów zrozumiałych tylko dla przedstawicieli danej branży). Jeśli czytelnik choć na chwilę przestanie rozumieć, co czyta, natychmiast przeniesie swoją uwagę na inny artykuł. 

Podstawowe zasady współpracy z dziennikarzami dla MSP

  1. Dziennikarz nie jest zagrożeniem, tylko szansą – macie wspólny cel: zainteresowanie czytelnika.
  2. Sam podejmuj kontakty z dziennikarzami specjalizującymi się w branży, w której działasz.
  3. Bądź konkretny i zwięzły – zaczynaj zawsze od najważniejszej informacji.
  4. Używaj prostego języka – sformułowania branżowe wyjaśniaj w sposób dla wszystkich zrozumiały.
  5. Zachowaj umiar, nie zalewaj dziennikarza informacjami.
  6. Nie chwal się wprost, że twoja firma jest najlepsza.
  7. Bądź otwarty, gotowy do współpracy i wiarygodny.

Należy pamiętać, że dziennikarzowi nie można nic narzucić, a przesadna natarczywość może obrócić się przeciwko nam. Nie wszystkie tematy pasują do wszystkich mediów, nie ma gwarancji, że artykuł na nasz temat się ukaże. Naszym zadaniem jest inspirowanie dziennikarzy i ułatwienie im dotarcia do informacji. Nie należy się zniechęcać po pierwszych niepowodzeniach, lecz poszukiwać innych tematów i mediów, które będą chciały je podjąć. Trzeba się także uzbroić w cierpliwość. Błędem jest oczekiwanie natychmiastowych efektów. Działalność informacyjna to nie szybka i nastawiona na emocje odbiorców reklama.

 

Anna Perlik, współpraca Kinga Kalinowska

 

Źródła:

 

  • Ali M., Marketing i public relations w małej firmie, Helion, 2010
  • W. Budzyński, Public relations - zarządzanie reputacją firmy, Poltext, 1999
  • Wysocki P., Jak funkcjonują media i dziennikarze, 2008
  • Davies A., Wszystko co powinieneś wiedzieć o PR. Odpowiedzi na 500 najważniejszych pytań, Rebis 2005
  • Sztuka public relations. Z doświadczeń polskich praktyków, Związek Firm Public Relations, 2006

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Jak spojrzeć na firmę oczami klienta? Podstawy oceny wizerunku dla MSP

Małe i średnie przedsiębiorstwa nie zawsze mają środki na prowadzenie działań marketingowych czy public relations na dużą skalę. Pewne podstawy można zbudować jednak samodzielnie. Wiele elementów prowadzenia biznesu - takich jak wygląd siedziby, ogłoszenia o pracę czy nagranie na automatycznej sekretarce - można z powodzeniem wykorzystać do budowania wizerunku przedsiębiorstwa. Dzięki spojrzeniu na firmę oczami klienta możemy stworzyć solidne fundamenty dobrego wizerunku.

Wizerunek to sposób, w jaki firma jest postrzegana. Nie tylko przez klientów, ale też pracowników, kontrahentów czy szeroko rozumiane społeczeństwo. Dobry wizerunek jest podporą prowadzonej działalności biznesowej, zły może stać się przysłowiową kulą u nogi. Dobry wizerunek pomaga budować silne marki -  zwiększa sprzedaż i akceptowaną przez klientów cenę za produkt. Z drugiej strony sprzedawanie nawet najbardziej innowacyjnych i modnych produktów w zakładzie uważanym za przestarzały spotka się jedynie z brakiem zaufania.

Klient wyrabia sobie opinię o firmie podczas kontaktów z nią. Duże znaczenie ma tu tzw. pierwsze wrażenie - raz zbudowanej opinii nie można już cofnąć lub łatwo zmienić. Mając świadomość tych zależności możemy przeanalizować nasze działania na styku z klientem i w razie potrzeby poprawić je. W pierwszej kolejności trzeba zwrócić uwagę na poniższe elementy:

1. Dokumenty firmy i materiały promocyjne

Należy zebrać w jednym miejscu wszystkie dokumenty firmowe, z którymi może zetknąć się klient, tj. oficjalny papier firmowy, ulotki, oferty, broszury o firmie czy ogłoszenia prasowe. Do tej grupy należą też ogłoszenia o pracę i wzory korespondencji z potencjalnymi pracownikami. Część z ubiegających się o pracę może stać się kiedyś także klientami firmy.

Szczególną uwagę należy zwrócić na przesłanie wynikające z wzorów, zdjęć i  ilustracji. Warto też pamiętać, że złe wrażenie wywołują rażące błędy ortograficzne czy językowe. Dobrze, gdy wszystkie materiały maja spójny charakter – podobną szatę graficzną czy zamieszczone logo. W ten sposób utrwalamy wrażenie, które chcemy uzyskać.

2. Siedziba

Klient kształtuje swoją opinię już od progu firmy. Jeśli jego pierwsze wrażenie będzie negatywne, nie naciśnie klamki i zawróci. Zaniedbane wejście do siedziby firmy i jej bezpośrednie otoczenie bądź też „zaczytane” nieaktualne czasopisma w poczekalni nie stworzą w umyśle klienta pozytywnego obrazu.

3. Biuro  

Czyste i utrzymane w porządku biuro kreuje profesjonalny wizerunek. Źle zorganizowane i zakurzone miejsce pracy nie budzi zaufania i może powodować negowanie kompetencji firmy. Stosy papierów sprawiają wrażenie braku kontroli nad otoczeniem. W efekcie klient może dojść do przekonania, że termin wykonania usługi będzie bardzo odległy, a jej jakość niska.

4. Strona internetowa i automatyczna sekretarka

Wiadomość nagrana na automatycznej sekretarce powinna brzmieć przyjaźnie i zawierać jak najwięcej informacji, w tym o godzinach otwarcia sklepu czy biura. Ma ona skłonić nowego klienta, by jeszcze raz podjął próbę kontaktu. Duże pole do popisu w kwestii budowy wizerunku daje strona internetowa. Powinna być przede wszystkim czytelna, intuicyjna i zawierać możliwie dużo informacji przydatnych klientowi – o asortymencie i kontakcie do firmy. Tak jak w przypadku dokumentów firmowych warto zwrócić uwagę na aspekt językowy i spójność graficzną.

5. Postawa pracowników

Rola recepcjonistów, osób odbierających telefony czy sprzedawców bywa niedoceniana. Klient kontaktuje się często wyłącznie z tymi pracownikami i na tej podstawie buduje sobie opinię o pozostałym personelu firmy. Stąd tak ważna jest uprzejmość, chęć pomocy i kompetencja - nawet gdy klient pojawia się w nie do końca odpowiednim momencie, np. tuż przed zamknięciem sklepu. 

Aby ocenić całościowo nasz wizerunek, można skorzystać z Internetu i zwykłej pomocy przechodniów. Po wpisaniu w wyszukiwarkę nazwy naszej firmy (lub w przypadku popularnego nazewnictwa: nazwy i miasta) być może uzyskamy odpowiedź, jak jesteśmy postrzegani. Warto jednak wiedzieć, że to raczej niezadowoleni klienci, a nie ci usatysfakcjonowani z zakupów, zamieszczają komentarze w internecie. Stąd krytyka przedsiębiorstw w sieci bywa bardziej powszechna niż pochwały.

Jeśli nie znajdziemy w internecie informacji o naszej firmie, możemy przeprowadzić rozeznanie wśród przechodniów. Wystarczy w odległości 500 metrów od naszej siedziby zadać pytanie o drogę do naszego sklepu lub biura. Czy ludzie słyszeli o nim wcześniej, czy w ogóle wiedzą, że istnieje? A może dodadzą jakieś pochlebne lub negatywne komentarze? Brak możliwości uzyskania odpowiedzi w tym przypadku też jest odpowiedzią. Jeśli nikt o nas nie słyszał, to znaczy, że musimy mocniej popracować nad promocją.

Wizerunek, choć trudny do zmiany, nie jest do firmy przypisany na zawsze. Praca nad nim wymaga ciągłości i całościowego podejścia. Stąd nie warto dobrej opinii wypracowanej np. jakością produktów tracić poprzez nieuprzejmego konsultanta na infolinii czy dyskryminujące sformułowania w ogłoszeniu o pracę (co w dobie powszechności internetu jest szczególnie niebezpieczne). 

Anna Perlik, współpraca Kinga Kalinowska

Źródła:

- Ali M., Marketing i public relations w małej firmie, Helion, 2010

- Budzyński W., Wizerunek firmy. Kreowanie, zarządzanie, efekty, Poltext, 2003

- Misiurski M.,Dlaczego wizerunek firmy jest ważny?,

http://manager.money.pl/strategie/marketing_i_sprzedaz/artykul/dlaczego;wizerunek;firmy;jest;wazny,219,0,313307.html

- Jórczak R., Jakość obsługi a wizerunek urzędu, http://urzad.nf.pl/Artykul/11535/Jakosc-obslugi-a-wizerunek-urzedu/marketing-jakosc-obslugi-urzad-wizerunek

- Masz bałagan na biurku? Nie dostaniesz awansu, http://wiadomosci.nf.pl/News/33544/Masz-balagan-na-biurku-Nie-dostaniesz-awansu/awans-balagan-na-biurku

- Wizerunek sekretarki a wizerunek firmy,http://www.managernaobcasach.pl/klub-wiedzy-2/164-wizerunek-sekretarki-a-wizerunek-firmy.html

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Dobra marka nie jest dana raz na zawsze – błędy w budowaniu i pozycjonowaniu marki

Błędy w budowaniu i pozycjonowaniu marki popełniają nie tylko nowicjusze i amatorzy. Nawet największym na świecie zdarzają się potknięcia na tym polu. Marka jest połączeniem wielu elementów. Wystarczy, że któryś z nich wyraźnie szwankuje, by rynkowy sukces produktu był zagrożony.

 

Budowanie marki i jej pozycjonowanie wydaje się proste, gdy patrzymy na światowych gigantów. Jak nigdzie indziej sprawdza się tu jednak zasada, że im coś wygląda na łatwiejsze, tym więcej wymaga pracy i przygotowań. Rzeczywistość rynkowa i konkurencja nie wybaczają błędów. Wielu z nich można jednak uniknąć z rozwagą wprowadzając zmiany, obserwując ewolucję rynku czy stawiając na żelazną konsekwencję.

1. Skupienie wyłącznie na marce

Silna marka, elektryzująca klientów, jest atutem, lecz sama w sobie nie gwarantuje sukcesu. Co się bowiem stanie w sytuacji, gdy klient będzie musiał dokonać wyboru między telefonem A, który ma „lepszą markę” niż telefon B, skoro drugi otrzymamy w salonie od razu, a na pierwszy będziemy musieli czekać 4 tygodnie? Zabójcze dla marki mogą być też „wpadki” jakościowe samego produktu. Silna pozycja na rynku gwarantuje nam pewien margines tolerancji klientów, jednak fundamentalne wady produktu mogą nadwyrężyć nawet najmocniejszą markę. 

2. Brak konsekwencji

Budowanie marki właściwie nigdy się nie kończy. Upływ czasu i zmiany na rynku wymagają od przedsiębiorstw ciągłej czujności. Utrzymanie pozycji największego, najlepszego, najmniejszego, najnowocześniejszego, najtańszego czy najbardziej luksusowego wymaga czasu i wysiłku. Przykładem mogą tu być zagraniczne marki, które funkcjonują na rynku nawet od lat dwudziestych XX wieku i nadal mają silną pozycję rynkową.

3. Atak naśladowców

Silne marki, które osiągnęły sukces, są magnesem dla naśladowców. Kopiują oni gotowe rozwiązania i wizerunek firm, by wkupić się w łaski klientów. Dlatego firma musi chronić swoja markę, by nie paść ich łupem. Do obrony należy wykorzystać wszelkie dostępne środki łącznie z ochroną patentową i znakiem firmowym. Pomocna jest także budowa wizerunku samego przedsiębiorstwa (czy nawet jego założyciela) tak, by produkt był łączony tylko z tą daną jedyną firmą. 

4. Niewłaściwe rozszerzanie marki

Dobrze znana i lubiana przez klientów marka nie musi być przywiązana tylko do jednej linii produktów. Wprowadzenie nowego produktu w ramach istniejącej marki jest realną oszczędnością – nie trzeba budować i pozycjonować marki od nowa (dlatego np. producenci batonów oferują lody o tej samej nazwie). Jednak należy to robić ostrożnie i z rozmysłem. Istnieje ryzyko „rozwodnienia” marki pierwotnej – cechy, za które jest podziwiana, zejdą na dalszy plan.

W zależności od branży istnieją też produkty „zakazane”. Klienci mogą ich nie zaakceptować i ucierpi na tym cała marka. Przykładem może tu być producent samochodów uważanych za ekonomiczne, który rozpoczął produkcję aut luksusowych. Z negatywnym odbiorem spotkał się także producent przypraw „z wyższej półki”, który wprowadził do swojej oferty zupy instant. 

W przypadku rozszerzenia marki należy mieć na uwadze także ryzyko tzw. kanibalizmu. Mamy z nim do czynienia wówczas, gdy produkty jednego producenta odbierają sobie nawzajem klientów – muszą walczyć nie tylko z konkurencją, ale także między sobą. W efekcie przywiązanie klienta do marki może zmaleć.

5. Przesadne obietnice

Sens pozycjonowania nadmiernego zawiera się w potocznie rozumianym sformułowaniu „obiecywać gruszki na wierzbie”. Klient skuszony promocją i przesadną obietnicą dawaną przez markę kupi produkt. Jednak jeśli nie wypełni on danej obietnicy, będzie to zakup jednorazowy. Przykładem mogą tu być tabletki na odchudzanie, które obiecują spektakularny, szybki efekt.

6. Zbyt wiele zmian

Dyskonty są znane ze swoich niskich cen, brylanty zaś kojarzone są z luksusem – jest to prosty, jednoznaczny przekaz. Jeśli marka będzie charakteryzowana poprzez zbyt wiele cech, klient się w nich zagubi.

To samo może się stać, gdy zbyt często będziemy zmieniać nasz wizerunek. Osiągniemy taki sam efekt, jak przy pozycjonowaniu zbyt słabym, mało wyrazistym. Klienci mają wówczas tylko niejasne wyobrażenie o marce i nie dostrzegają w niej nic szczególnego. W efekcie bardzo trudno jest uzyskać tzw. premię z marki. Klient nie będzie chciał zapłacić więcej niż za produkt no-name, bo nie będzie widział ku temu powodu.

Dziś zagrożeniem dla marek są nie tylko fundamentalne błędy koncepcyjne, lecz także nagłośnione w w internecie jednorazowe potknięcia. Nawet jeden niezadowolony klient przy pomocy sieci może wywołać kryzys, którym zainfekowane zostaną także prasa i telewizje. Stąd tym bardziej należy otaczać swoje marki opieką. Bowiem im są mocniejsze, tym bardziej stają się odporne na kryzysy.

Anna Perlik, współpraca Kinga Kalinowska

Źródła:

- Ali M., Marketing i public relations w małej firmie, Helion, 2010

- Błędne praktyki w pozycjonowaniu

http://jacekpogorzelski.pl/wp-content/uploads/Artykul_Bledne_praktyki_w_pozycjonowaniu.pdf

- Waniak H., Budowanie marek nowych produktów konsumpcyjnych częstego zakupu

http://www.swiatmarketingu.pl/index.php?rodzaj=01&id_numer=921603

- Błędy w pozycjonowaniu marki,

http://www.abc-ekonomii.net.pl/s/bledy_w_pozycjonowaniu_marki.html

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Budowanie i pozycjonowanie marki – wymiar dla MSP

Kreowanie marek nie jest już domeną największych przedsiębiorstw z rozbudowanym działem marketingu. Także małe i średnie firmy, dzięki przemyślanej koncepcji i zaangażowaniu, mogą tworzyć silne marki. A jest o co walczyć. Klienci są skłonni zapłacić za produkty markowe nawet pięć razy więcej.

Według definicji American Marketing Association marka to „termin, symbol, wzór lub ich kombinacja stworzona celem identyfikacji dóbr i usług sprzedawcy lubich grupy oraz wyróżnienia ich spośród konkurencji”.Niewiele jest dziś produktów, które nie posiadają marki. Nawet tak proste produkty konsumpcyjne, jak sól czy cukier, pakowane są w odróżniające się torebki, a owoce w sklepach mają małe nalepki z nazwą.

Marka w oczach klienta jest gwarancją jakości, prestiżu i atrakcyjności. Dlatego skuteczna, silna marka może skłonić klientów do wydania kwoty aż kilkakrotnie wyższej na bardzo podobny lub nawet identyczny produkt. Jest to tzw. premia z marki, dla której warto zwrócić uwagę na ten aspekt prowadzenia biznesu. Przykładem mogą tu być luksusowe perfumy. Klienci są skłonni wydać na nie kilka razy więcej, niż na te sprzedawane w „taniej drogerii”.

Samo istnienie marki to jednak nie wszystko.Musi ona być „zakotwiczona” w świadomości klienta - pozycjonowana. Klient powinien być przekonany, że nasz produkt dzięki wyjątkowym cechom jest bardziej atrakcyjny od tego, który jest oferowany przez konkurencję.Oczywiście najlepiej pozycjonować swój produkt w obszarze, w którym nie ma konkurencji (wyjątkowość) lub jest on stosunkowo najmniej zajęty.

Nie ma jednej recepty na budowanie i pozycjonowanie marki w umysłach klientów, tak jak nie ma na świecie dwóch identycznych marek. Każdy producent i produkt ma swoją własną specyfikę i zgodnie z nią powinniśmy planować pracę z marką. Jest jednak lista pytań, które mogą pomóc w podjęciu właściwych decyzji:

  1. Jaka jest specyfika biznesu, którym się zajmujemy?
  2. Co w naszej branży klienci cenią najbardziej?
  3. Jakie są perspektywy nowej kategorii produktów (np. czy lotniska będą przyjmować samoloty nowego przewoźnika)?
  4. Czy rynek jest dla nas osiągalny (np. czy bariery wejścia nie są zbyt wysokie)?
  5. Czy jesteśmy w danej branży i kategorii wiarygodni (np. firma oskarżona o zatruwanie środowiska nie będzie wiarygodnym producentem ekologicznej żywności)?
  6. Czym różnimy się od konkurencji (analiza słabych i silnych stron)?
  7. Czy pozycjonowanie jest atrakcyjne dla klienta i skłoni go do zakupu?
  8. Czy pozycjonowanie spełnia daną obietnicę (np. wafelek light nie może zawierać dużej ilości cukru)?
  9. Czy pozycjonowanie obejmuje podstawowe przeznaczenie produktu (np. bank bez bankomatów z punktu widzenia klienta nie spełnia minimalnej funkcjonalności tego typu instytucji)?


Budowanie marki obejmuje wiele elementów, które razem wywierają całościowe wrażenie na kliencie. Są to przede wszystkim: produkt sam w sobie, wzór na opakowaniu, nazwa produktu, sposób przedstawienia korzyści z zakupu produktu, a także reklama i promocja. Wszystkie te elementy zebrane razem stworzą markę – decyduje ona o racjonalnych odczuciach klientów, ale także o podejściu emocjonalnym.

Dwoma składowymi marki, które w pierwszej kolejności rzucają się w oczy przy oglądaniu nieznanego produktu, są nazwa i logo. To one muszą przyciągnąć uwagę klienta, wymagają więc szczególnego namysłu. Tym bardziej, że w przyszłości mogą zostać użyte także do celów innych,niż identyfikacja produktów (na przykład sieci kinowe umieszczają swoje nazwy i logotypy także na biletach, fotelach czy pudełkach na popcorn). Stąd konieczne jest przemyślenie decyzji i przestrzeganie podstawowych zasad.

Rekomendacje dla dobrego logo:

  1. Ograniczona liczba kolorów - najlepiej nie więcej niż 3;
  2. Prostota znaku - łatwiej zapada w pamięć;
  3. Łatwość odwzorowania - zbyt skomplikowane koncepcje graficzne mogą źle wyglądać w różnych rozmiarach, na pewnychmateriałach i tłach;
  4. Trudność skopiowania - zbyt proste logo może zostać bez trudu podrobione.


Cechy dobrej nazwy markowej:

  1. Łatwa do zapamiętania i wymówienia;
  2. Przyjazna w odbiorze - krótka i rytmiczna;
  3. Oddziałująca na klienta - budząca określone skojarzenia i zachęcająca do zakupu;
  4. Dostosowana do klientów - ich cech psychologicznych i demograficznych;
  5. Oryginalna - pozwalająca wyróżnić się wśród konkurencji;
  6. Uwzględniająca specyfikę produktu - jego cechy i zastosowanie;
  7. Pasująca do przyjętej strategii marketingowej -  zgodna z tym, jak chcemy, by nasz produkt był postrzegany;
  8. Nie zawierająca negatywnych skojarzeń - także w innych językach, jeśli produkt będzie sprzedawany za granicą;
  9. Dostępna pod względem prawnym.

W dzisiejszych czasach niejednokrotniegorszy produkt wygrywa z lepszym jakościowo tylko dlatego, że ma mocniejszą markę lub promocję. Dlatego warto zadbać nie tylko o to, by nasz produkt był solidny, ale także o jego markę.We współczesnym biznesie jest to bowiem jeden z najważniejszych aktywów przedsiębiorstwa.
 

Anna Perlik, współpraca Kinga Kalinowska

Źródła:

  • Ali M., Marketing i public relations w małej firmie, Helion, 2010
  • Budzyński W., Reklama, Poltext, 2007
  • Grzegorczyk A., Instrumenty kształtowania wizerunku marki, Wyższa Szkoła Promocji, 2005
  • Marka produktów, http://www.biznesklaster.pl/company/article/148-marka-produktow/
  • Najlepsze polskie marki: podstawą dobra nazwa,

http://www.egospodarka.pl/49683,Najlepsze-polskie-marki-podstawa-dobra-nazwa,1,20,2.html


Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Liderzy opinii - adwokaci produktu

Liderzy opinii to osoby, które mają zdolność oddziaływania na poglądy innych ludzi, ich preferencje, a w konsekwencji decyzje zakupowe. Odnalezienie właściwych liderów opinii i współpraca z nimi jest dla firmy szansą na budowanie wizerunku produktów i zwiększenie sprzedaży.

Najczęściej liderami opinii stają się ludzie postrzegani jako autorytety (osoby, które chcemy naśladować) lub eksperci (osoby, które cenimy za ich wiedzę na dany temat). Mogą to być jednak także „ludzie z ulicy”: przebojowi, imponujący innym, o wyrazistej osobowości i stylu, oddziałujący na swoje najbliższe otoczenie, niekoniecznie na bardzo liczne grono odbiorców. Za liderów opinii można uznać na przykład hobbystów testujących nowe modele urządzeń i dzielących się swoimi spostrzeżeniami na blogach. Są oni inspiracją i doradcą zakupowym dla tysięcy internautów.

Lider opinii silnie angażuje się w proces zakupowy i chętnie sięga po nowinki. Przed dokonaniem zakupu wyszukuje szczegółowe informacje o produktach i dokonuje porównania. Wnikliwie ocenia także produkt już po jego zakupieniu. Liderzy częściej niż zwykli nabywcy odczuwają satysfakcję z dokonanych wyborów i tym chętniej dzielą się wrażeniami z innymi. Często są wyjątkowo aktywnymi użytkownikami internetu, w tym forów, blogów i serwisów społecznościowych.

Dobrze przeprowadzona współpraca z liderem opinii może wywołać podobny lubnawet większy szum informacyjny, niż zamieszczenie ogłoszenia w prasie – szczególnie w czasach zmęczenia klientów zalewem reklamy. Jest przy tym rozwiązaniem mniej kosztownym oraz – co najważniejsze – skutecznym, jako że liderzy są wiarygodni dla swojego otoczenia. Ich rekomendacje są postrzegane jako szczere i sprawdzone. Dlatego warto przesyłać im swoje produkty do testowania, przekazywać ciekawe informacje branżowe czy zapraszać na specjalnie organizowane warsztaty.

Liderzy opinii wpływają na decyzje zakupowe innych w przypadku większości kategorii produktów i usług, szczególnie jednak tam, gdzie liczy się polecenie innej osoby. Mogą być pomocni zwłaszcza dla firm wprowadzających na rynek nowości. Liderzy potrafią przekonać do zakupu produktów skomplikowanych czy wiążących się z dużym ryzykiem zakupowym. Wówczas na swoim przykładzie tłumaczą działanie wyrobu i jego zastosowanie.

Dotychczas inicjowaniem i koordynowaniem współpracy z liderami opinii zajmowały się agencje wyspecjalizowane w tzw. marketingu szeptanym. Obecnie dzięki rozwojowi internetu, zwłaszcza blogosfery i serwisów społecznościowych, przedsiębiorstwa mają szansę samodzielnie dotrzeć do liderów właściwych dla ich branży. Dzięki przeszukiwaniu i obserwacji sieci można wytypować tych najbardziej dla nas interesujących.

Aby nawiązać współpracę z liderem opinii, trzeba przede wszystkim opracować jej koncepcję. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, co chcemy dzięki niej uzyskać i co zyskają nasi potencjalni klienci. Obowiązuje tu zasada 3 x WIN, którą po raz pierwszy przeniósł na grunt współpracy pomiędzy firmami a internautami Maciej Budzich, jeden z najbardziej rozpoznawalnych polskich blogerów. Zasada 3 x WIN jest podstawowym warunkiem sukcesu – zarówno przedsiębiorca, jak i bloger, a przede wszystkim jego czytelnicy muszą być zadowoleni ze współpracy. Szczególnie ci ostatni bywają pomijani, co przekłada się na brak zaangażowania i niechęć z ich strony. Dobrym sposobem rozwiązania tego problemu jest np. angażujący konkurs z nagrodami, dedykowany czytelnikom bloga.

Żeby nawiązać współpracę z blogerem , a następnie kształtować ją w sposób zadowalający nas, blogera oraz jego czytelników, musimy wystrzegać się często popełnianych błędów. Mogłyby one nie tylko zniechęcić blogera do dalszej kooperacji, ale także zostać przez niego ujawnione i spotkać się z negatywnymi komentarzami na blogu. Dlatego przestrzegajmy zasad dobrej współpracy:

1. Stosujmy indywidualne podejście do każdej nawiązywanej relacji z blogerem;

2. Okazujmy szacunek drugiej stronie;

3. Doceniajmy wkład pracy w prowadzenie bloga;

4. Nie traktujmy blogera i efektów jego pracy jako powierzchni reklamowej;

5. Bezwzględnie dotrzymujmy obietnic.

Przy współpracy z liderami opinii musimy być świadomi wiążącego się z nią ryzyka. Jeśli autor bloga nie będzie zadowolony z działania testowanego produktu lub warunków współpracy, możemy narazić się na dotkliwą krytykę.  

Warto nawiązywać kontakty z liderami opinii, pielęgnować je i budować długotrwałe relacje. Jeśli będą zadowoleni z naszych produktów, polecą nas innym. W razie niewielkich niepowodzeń zyskamy w nich wiarygodnych obrońców. Pamiętajmy przy tym, że lidera należy traktować jak równoprawnego partnera, szanować jego zdanie i w żadnym przypadku nie próbować mu go narzucać.

Kinga Kalinowska

Źródła:

- Lider opinii skuteczniejszy niż reklama, http://bizrun.pl/marketing/lider-opinii-skuteczniejszy-niz-reklama

- Romans z liderem opinii. Jak budować relacje z blogerami

http://www.proto.pl/artykuly/info?itemId=113110&rob=Ilona_Grzywinska,_konsultant_PR_i_social_media__Romans_z_liderem_opinii._Jak_budowac_relacje_z_blo

- Ten pierwszy raz z blogerem, http://marketing.org.pl/index.php/go=2/act=2/aid=m4fcbacdc08d66

- Filary rekomendacji,http://marketing.org.pl/index.php/go=2/act=2/aid=m4cfb8912cf063

- Marka w roli gościa, http://marketing.org.pl/index.php/go=2/act=2/aid=m4fcba9442edd4

- Marketing szeptany – raport,

http://interaktywnie.com/index/index/?file=raport_marketing_szeptany.pdf

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Sukces w niszy

Obiecujące perspektywy oferują nie tylko duże rynki popularnych produktów i usług, cieszących się zainteresowaniem bardzo licznej grupy klientów. Zadedykowanie działalności wąskiej grupie odbiorców nie musi być mniej opłacalne, niż aspirowanie do głównego nurtu. Paradoksalnie to właśnie mniej rozległy rynek może być źródłem większych zysków, zwłaszcza dla niewielkich firm.

Nisza rynkowa to część rynku, której uczestnikami są nabywcy (osoby lub firmy) o podobnych zainteresowaniach oraz potrzebach. Rynkiem niszowym można nazwać zarówno mały z natury rynek produktów specjalistycznych, jak i wyspecjalizowany segment wyodrębniony w ramach rynku na szeroko dystrybuowane produkty. Strategia niszy opiera się na zidentyfikowaniu i wydzieleniu z istniejącego rynku wąskiego segmentu, w ramach którego możliwa jest specjalizacja, bądź wykreowaniu całkowicie nowego obszaru.

Poszukiwanie niszy najlepiej zacząć od identyfikacji grupy klientów o specyficznych, wyspecjalizowanych potrzebach. Kolejnym krokiem jest dopasowanie do nich produktu lub usługi. Postępowanie w odwrotnej kolejności: opracowanie innowacyjnego produktu / usługi i dopiero później szukanie klientów wiąże się z większym ryzykiem, ale także może zakończyć się powodzeniem. W takim przypadku mówimy raczej o kreowaniu niszy i odwołaniu się do nieuświadomionych jeszcze potrzeb konsumentów. Strategia może również polegać na uzupełnieniu istniejącej niszy, czyli zaspokojeniu dodatkowych potrzeb grupy docelowej poprzez np. udoskonalenie produktu, wprowadzenie produktów komplementarnych do już oferowanych, poprawę technicznych aspektów transakcji (np. zwiększenie wygody korzystania ze sklepu internetowego).

Dla identyfikacji niszy rynkowej kluczowe znaczenie ma wnikliwa obserwacja rynku. Dynamika rynku sprawia, że nisza może pojawić się w każdym momencie. Na możliwość jej wyodrębnienia wpływają  czynniki, takie jak np. zmiany prawne czy zmiany upodobań konsumentów. Nisze powstają także przy nowych, dużych rynkach, jako obszary, w które nie angażują się wiodące na tych rynkach przedsiębiorstwa. Proces identyfikacji niszy rynkowej obejmuje znalezienie grupy osób lub firm o podobnych, specyficznych potrzebach, które nie są zaspokajane przez rynek masowych produktów i usług. Bardzo ważne jest dokładne zrozumienie tych potrzeb i rozważenie, czy i w jaki sposób można je zaspokoić. Musimy także podjąć decyzję co do branży oraz obszaru geograficznego, na których chcemy skupić naszą działalność.

Duży nacisk należy położyć na dobre poznanie branży, jej problemów i wyzwań. Pomocnym źródłem wiedzy będą publikacje i spotkania branżowe. Informacji możemy też poszukiwać w instytucjach zajmujących się rozwojem danej branży, w stowarzyszeniach branżowych itp. Zapoznanie się z nimi pozwoli nam ustalić, czy naszą ofertą produktową bądź usługową jesteśmy w stanie odpowiedzieć na istniejące problemy bądź braki. Bogatym źródłem informacji, które wspomogą nasze poszukiwania i decyzje, jest Internet. Śledzenie forów internetowych, blogów, serwisów tematycznych i społecznościowych skupiających naszą grupę docelową może być cennym źródłem płynących z rynku sygnałów dotyczących tego, jak konsumenci oceniają istniejące produkty i usługi, czy odczuwają brak pewnego rodzaju produktów lub pewnych funkcjonalności w już istniejących produktach. To także źródło informacji o zachowaniach konsumentów.

Można również posłużyć się narzędziami wspomagającymi analizę rynku, np. dostarczanymi przez Google (np. Keyword Tool, Insights for Search, Trends, Think Insights). Sprawdzając wyniki wyszukiwania fraz kluczowych w wyszukiwarce Google, dowiemy się o istnieniu i rozmiarze zapotrzebowania na dany produkt, poznamy potencjalną konkurencję. W sieci dostępne są nawet filmy instruktażowedotyczące korzystania z tych narzędzi. Firmy zamierzające skoncentrować swoją działalność na sprzedaży w internecie mogą posiłkować się narzędziami do analizy sprzedaży w internecie (np. Manubia Monitor). Przede wszystkim jednak należy uruchomić proces analitycznego, nieszablonowego i twórczego myślenia, co pozwoli spojrzeć na rynek w nowy sposób i zidentyfikować potrzeby, które nie są zaspokajane bądź są zaspokajane jedynie częściowo.Po zidentyfikowaniu istniejącej niszy bądź nisz rynkowych przychodzi czas na decyzję, czy chcemy podjąć działalność w którejś z nich. Przy wyborze niszy wskazane jest wzięcie pod rozwagę prognoz gospodarczych co do rozwoju branży, w której się znajduje. Warto też wybrać obszar zbliżony do tego, w którym mamy już doświadczenie i dążyć do specjalizacji w ramach swojej branży.

Kolejnym krokiem jest skierowanie do wybranej grupy docelowej produktu lub usługi, będącej odpowiedzią na jej niezaspokojone potrzeby. Im dokładniej sprecyzujemy na samym początku grupę odbiorców oraz przeanalizujemy ich potrzeby, tym większa będzie nasza szansa na sukces. Zbyt szerokie zakreślenie grupy docelowej, którą można jeszcze podzielić na kolejne segmenty, może sprawić, że nasz produkt będzie kompromisem pomiędzy oczekiwaniami poszczególnych podgrup, a tym samym nie zaspokoi w pełni potrzeb żadnej z nich. Jeśli nasz produkt będzie idealnie dopasowany do określonej grupy odbiorców, mniej wysiłku będziemy musieli poświęcić działaniom marketingowym.

W celu szybkiego dotarcia do klientów i przedstawienia im produktu bądź usługi ponownie użyteczny będzie Internet, a dokładniej wszelkie formy interakcji konsumenckiej, takie jak np. fora internetowe czy portale społecznościowe. Warto zadbać także o właściwe pozycjonowanie strony internetowej firmy, by mogły ją wyszukać osoby wpisujące w wyszukiwarkę konkretne hasło związane z naszą działalnością. Rozpoczynając działalność w niszy już częściowo zagospodarowanej przez inne firmy, możemy wybrać strategię opartą na oferowaniu niezbyt skomplikowanego produktu dla wąskiej grupy odbiorców po najniższej cenie. Na dłuższą metę skuteczniejszym środkiem do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej będzie jednak odróżnienie się od innych firm poprzez oferowanie unikatowego, innowacyjnego produktu czy usługi, bądź przez posiadanie szerokiego asortymentu dla wąskiej grupy specjalistycznych klientów.

Ukierunkowanie na działalność w niszy zaleca się szczególnie mniejszym firmom. Takie rozwiązanie pozwala wykorzystać zalety mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, oszczędzając im wielu trudności, które napotkałyby na większych rynkach. Na rynku niszowym łatwiej zidentyfikować i pozyskać klientów. Z uwagi na unikatowość asortymentu firmie łatwiej będzie utrzymać klientów, których specyficznych potrzeb nie zaspokoi rynek masowy. „Niszowa” firma w pełni angażuje się w dany kierunek działalności, jest bliżej rynku, w kontakcie z klientami, dzięki czemu skutecznie odpowiada na ich potrzeby. Cechą rynku niszowego jest niski poziom konkurencji lub nawet jej brak. Wiele firm z założenia nie angażuje się w niszach, uważając działalność na niewielkim rynku za nieopłacalną. Dotyczy to zwłaszcza większych przedsiębiorstw, dla których bardziej rentowna jest koncentracja na dużych rynkach. Nie wszystkie przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę z zalet nisz rynkowych oraz ze sposobów ich wynajdywania. Ponadto gdy firma odkryje niszę jako pierwsza, zyskuje w niej pozycję monopolisty, przynajmniej w początkowym etapie działalności, zanim w niszy ulokują się inne firmy. Pozwala to znacznie obniżyć nakłady na promocję. Dzięki wysokiemu stopniowi specjalizacji firma zyskuje także status eksperta, posiadającego rozległą wiedzę specjalistyczną związaną z niszą, w której działa. Dobra reputacja firmy dodatkowo motywuje klientów do korzystania z jej oferty oraz podnosi poziom ich zaufania.

Nie oznacza to, że działalność na rynku niszowym pozbawiona jest wyzwań. Wymaga ciągłej obserwacji rynku i gotowości na potencjalne zmiany potrzeb klientów czy też powstanie bądź nasilenie konkurencji, dążącej do jeszcze większej specjalizacji. Nisza rynkowa może stać się miejscem, w którym innowacyjne produkty i usługi zaczynają swój cykl życia. Jeśli odniosą sukces, może dojść do przekształcenie niszy w rosnący rynek, przyciągający coraz większe i silniejsze firmy. W takim przypadku mniejsze przedsiębiorstwo, będące dotąd liderem w niszy, wraz z rozszerzaniem się rynku może zostać wyparte przez konkurencję i zmuszone do poszukiwania nowej niszy. Jednak gdy potrzeby danej grupy konsumentów są bardzo specyficzne, nie znajdzie ona wielu naśladowców i pozostanie nieliczna. Z jednej strony ograniczy to grono odbiorców, z drugiej jednak stworzy bardziej stabilne warunki rozwoju działalności. Na takim rynku łatwiej będzie ugruntować wiodącą pozycję. Strategię niszową można również stosować jako narzędzie konkurowania z większymi firmami. Gdy rynek zdominowany jest przez duże, interdyscyplinarne firmy, mniejsze przedsiębiorstwa mogą rywalizować z nimi poprzez specjalizację w jednej z dziedzin. W połączeniu z zaletami niewielkich firm, takimi jak większa elastyczność i niższy stopień zbiurokratyzowania, daje to zdolność szybszego reagowania na potrzeby klienta, a w konsekwencji oferowania specjalistycznych usług sprawniej i szybciej w porównaniu do wielkiej korporacji.

Działalność na rynku niszowym uważana jest za bezpieczne rozwiązanie dla nowych oraz mniejszych firm – łatwiej rozpocząć na nim działalność oraz utrzymać stabilną pozycję. Pozwala uniknąć nasilonej walki konkurencyjnej, zwłaszcza w początkowym stadium działalności, przez co o wiele łatwiej jest na nim zaistnieć, niż przebić się na rynku masowym. Choć ograniczenie rynku, a tym samym i pola do działania, można uznać za wadę, to w tym przypadku mniej znaczy więcej. Zyskamy relatywnie niewielu, ale za to wiernych klientów, a wysiłek włożony w identyfikację niszy zwróci się z nawiązką.

 

Kinga Kalinowska

 

 

Źródła:

- Nisza codzienności i jutra, http://msp.nf.pl/Artykul/11366/Nisza-rynkowa-jak-prowadzic-dzialalnosc-gospodarcza/jak-osiagnac-sukces-nisza-rynkowa-strategia-zarzadzania-zarzadzanie

- Czym jest nisza rynkowa?, http://www.producthero.pl/2009/05/czym-jest-nisza-rynkowa

- Nisza rynkowa – Twoje miejsce w e-commercehttp://mensis.pl/podstawy/nisza-rynkowa-twoje-miejsce-w-e-commerce-2

- Marketing dla małych przedsiębiorstw, http://marketing.nf.pl/Artykul/6734/Marketing-dla-malych-przedsiebiorstw/nisza-rynkowa-segmentacja

- Szukanie niszy rynkowej z narzędziami Google, http://www.youtube.com/watch?v=XKHipDPEHzY

- Nisza na rynku sposobem na sukces w biznesie?, http://www.podlaskie.strefabiznesu.pl/artykul/nisza-na-rynku-sposobem-na-sukces-w-biznesie-odpowiada-sebastian-rynkiewicz-z-tomas-consulti

- Jak znaleźć niszę rynkową korzystając z narzędzi Google +, http://niszerynkowe.pl/jak-znalezc-nisze-rynkowa-narzedzia-google

- Gorman T., Innowacja. Droga do wzrostu zysków, Wydawnictwo HELION 2009

- Friedmann S., Potencjał rynków niszowych. Jak stać się wielkim na niewielkim rynku, Wolters Kluwer 2009

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Odpowiedzialność popłaca – CSR a innowacyjność

Przedsiębiorca, który w życiu zawodowym uwzględnia interes społeczny oraz szanuje środowisko naturalne, wpisuje się w nurt społecznie odpowiedzialnego biznesu. Dodatkowo, umiejętnie wdrażając inicjatywy z zakresu CSR, może podnieść innowacyjność swojej firmy.

Mimo że krytycy idei społecznie odpowiedzialnego biznesu uważają, iż jest ona przyczyną ubytków kapitału, za wprowadzeniem w firmie praktyk CSR przemawia wiele argumentów. Wśród potencjalnych korzyści można wymienić wkład w rozwiązanie danego problemu społecznego, odciążenie środowiska naturalnego, poprawę wizerunku firmy, a w konsekwencji większe zaufanie i zadowolenie klientów, efektywność pracowników funkcjonujących w przyjaznym środowisku pracy. Okazuje się, że CSR może mieć dodatkową zaletę: sprzyjać innowacyjności firmy.

Dostępne wyniki badań wskazują na związek pomiędzy liczbą nowych, urynkowionych produktów danej firmy a jej aktywnością w zakresie CSR. Powodów takiego stanu rzeczy upatruje się w większej otwartości odpowiedzialnych firm na sygnały płynące z zewnątrz. Firmy takie odnotowują więcej interakcji z otaczającym je środowiskiem, np. z obecnymi i potencjalnymi klientami, dostawcami, przedstawicielami świata nauki, instytucjami państwowymi i organizacjami pozarządowymi. Płynące z otoczenia sygnały wspomagają przedsiębiorstwa w bieżącym monitorowaniu zmian zachodzących na ryku, aktualizacji wiedzy, wychwytywaniu nowych trendów. Uzyskują dostęp do zewnętrznych zasobów wiedzy i pomysłów, co może zaowocować inspiracją do działania, odkryciem nowych sposobów myślenia, nowych horyzontów i możliwości. Dzięki dialogowi z interesariuszami firma może m.in. dotrzeć do nowego grona odbiorców, opanować nowe rynki czy stać się pionierem w zakresie rozwiązań określonych problemów, sygnalizowanych przez otoczenie. Łatwiej też dowie się o preferencjach konsumentów, co może wykorzystać do budowania swojej pozycji konkurencyjnej na rynku.

Mówi się wręcz o innowacji napędzanej przez CSR jako procesie innowacyjnym opartym o względy społeczne i środowiskowe. W procesie tym CSR staje się impulsem do stworzenia produktów lub usług, które przynoszą zyski firmie, a jednocześnie są pożyteczne dla otoczenia społecznego i środowiskowego. Firma realizująca zasady CSR może np. stać się autorem ekoinnowacji, która przyniesie jej korzyści w postaci spadku zużycia zasobów. W ten sposób nie tylko dzięki wdrożonym, przyjaznym dla środowiska naturalnego rozwiązaniom urzeczywistni zasady CSR, ale jednocześnie obniży koszty prowadzenia działalności. Dana praktyka, wprowadzona w firmie w celu neutralizacji skutków środowiskowych jej działalności, może stać się zalążkiem nowej usługi, świadczonej przez tę firmę innym podmiotom. W ten sposób korzyści odnosi zarówno środowisko naturalne, jak i firma, która wykorzystała w sposób komercyjny rozwiązanie zainspirowane CSR. Uważa się, że pewne rynki wyłoniły się dzięki CSR: recykling, zrównoważone budownictwo, bioprodukty, eZdrowie, odzież ochronna i odnawialne energie. Innym aspektem zagadnienia jest innowacyjność wynikająca z kultury organizacyjnej panującej w odpowiedzialnej społecznie firmie, w której respektuje się prawa pracownicze, darzy pracowników szacunkiem i dba o zaspokojenie ich potrzeb szkoleniowych. Przyjazne środowisko pracy stwarza pracownikowi warunki do bycia innowacyjnym.

Proinnowacyjne działanie CSR uwidacznia się szczególnie w firmach przeznaczających większe nakłady na B+R oraz działających na rynkach, na których panuje szczególnie silna konkurencja, a co za tym idzie – szczególnie zmotywowanych do procesu uczenia się. W przypadku działania na takim właśnie rynku korzystne jest wdrożenie inicjatyw z zakresu CSR i skoordynowanie ich z działalnością badawczo-rozwojową. Dzięki posiadanym zaletom CSR może być traktowana jako inwestycja w rozwój firmy, a nie jako dodatkowy koszt. Inicjatywy z zakresu CSR powinny być planowane i wdrażane z uwzględnieniem strategicznych potrzeb przedsiębiorstwa, a zarazem korzyści społecznych i wizerunkowych.

Społeczna odpowiedzialność biznesu uważana jest obecnie przede wszystkim za domenę dużych firm. Małe i średnie przedsiębiorstwa rzadziej decydują się na wprowadzenie strategii CSR. Nie posiadają w swoich strukturach działów ani osób odpowiedzialnych za koordynację tej sfery. Zdarza się, że chociaż prowadzą (nieraz jedynie doraźnie) działania o charakterze CSR, czynią to nieświadomie, co wynika z wciąż niewysokiego stopnia znajomości tej koncepcji wśród MŚP. Upowszechnienie praktyk CSR, ukształtowanych przez duże firmy, na gruncie własnego sektora będzie dla MŚP wyzwaniem. Wiele wskazuje na to, że warto je podjąć. Chociaż mniejsze firmy z zasady dysponują mniejszymi zasobami i trudniej im przyciągnąć zainteresowanie interesariuszy, sektor MSP ma wysoki potencjał kreowania innowacji implikowanej przez CSR. Warto w tym kontekście podkreślić, że program CSR nie zawsze musi być zaplanowany na szeroką skalę – niejednokrotnie więcej korzyści można odnieść z inicjatyw adresowanych do społeczności lokalnej.

Dzięki CSR można tworzyć innowacje, które stanowią odpowiedź na ważne problemy społeczne czy ekologiczne, a zarazem spełniają potrzeby konsumentów i tym samym stają się źródłem zysku. Rosnąca świadomość ekologiczna społeczeństw sprawia, że tzw. etyczne produkty i usługi cieszą się coraz większym zainteresowaniem. Z roku na rok rośnie także odsetek menedżerów przyznających, że największą korzyścią ze stosowania CSR jest innowacyjność produktów i usług, a społeczna odpowiedzialność biznesu uważana jest za sposób budowania wartości firmy w XXI w. Warto zatem otworzyć się na otoczenie i praktyki zgodne ze standardami CSR, traktując je jako inwestycję w rozwój firmy.

 

Kinga Kalinowska

 

Źródła:

- Odpowiedzialne firmy wytwarzają więcej nowych produktów,

 http://www.hbrp.pl/redakcja_poleca.php?id=791&t=odpowiedzialne-firmy-wytwarzaja-wiecej-nowych-produktow

- Ćwik N., Społecznie odpowiedzialny biznes,

 http://spolecznieodpowiedzialni.pl/files/file/u33kj36jvekuv1obega371fkd739e2.pdf

- Innowacje poprzez CSR, http://www.innowacjecsr.eu/strona.php/235_innowacje_poprzez_csr.html

- CSR w MŚP, http://www.innowacjecsr.eu/strona.php/234_csr_w_msp.html

- Anam L., Szul-Skjoeldkrona, Zamościńska E., Jak zyskać na odpowiedzialności?

CSR w strategiach spółek giełdowych - Przewodnik dla CEO i executives, CSRinfo, Warszawa 2012,http://www.csrinfo.org/images/stories/Publikacje2012/jak_zyskac_na_odpowiedzialnosci_csrinfo.pdf

- Zintegrowanie CSR oraz Innowacji, http://odpowiedzialnybiznes.ning.com/profiles/blogs/zintegrowanie-csr-oraz

- Innowacje i CSR w MŚP – raport, http://gb.pl/gospodarka/informacje/innowacje-i-csr-w-msp-raport.html

- CSR sprzyja innowacjom, http://csr.pl/article/209/

- Hockerts K. i in., CSR-Driven Innovation Towards the Social Purpose Business, http://www.samfundsansvar.dk/graphics/Samfundsansvar.dk/csrinnovation/Dokumenter/csr-di-report_final.pdf

- CSR driven innovation, http://www.socialinnovationeurope.eu/node/2099

- MacGregor S. P., Fontrodona J., Exploring the fit between CSR and innovation, IESE Business School – University of Navarra 2008,http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0759-E.pdf

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Biznes w chmurze - cloud computing

Jeśli nad naszym biznesem zawiśnie chmura, wcale nie musi to oznaczać powodu do zmartwień – pod warunkiem, że jest to chmura obliczeniowa. Przetwarzanie danych w chmurze, czyli cloud computing, to coraz bardziej popularny sposób na obniżenie kosztów działalności.

Cloud computing oznacza „pracę z danymi w zdecentralizowanym środowisku”, czyli innymi słowy - korzystanie z aplikacji bezpośrednio z sieci, bez potrzeby instalowania programów i zapisywania plików na komputerze. Przykładem popularnych form cloud computing jest korzystanie z poczty elektronicznej (bezpośrednio z portali internetowych, bez użycia programów pocztowych), z serwisów społecznościowych czy prowadzenie bloga. Dostęp do wybranych przez użytkownika aplikacji zapewniają wyspecjalizowani dostawcy. Wśród najbardziej znanych można wymienić IBM, Microsoft, Yahoo czy Google. Nie ma potrzeby nabywania oprogramowania i instalowania go na własnym komputerze. Użytkownikom usług cloud computing udostępniany jest interfejs umożliwiający korzystanie z aplikacji komputerowych, a wszelkie operacje odbywają się na zewnętrznych serwerach, na których zainstalowane są programy oraz przechowywane są pliki.

W szerszym wymiarze cloud computing może oznaczać nawet całkowite oparcie o zasoby informatyczne zewnętrznego dostawcy – od sprzętu komputerowego przez system operacyjny po konkretne aplikacje wykorzystywane przez danego użytkownika. Dzięki temu cloud computing pozwala obniżyć koszty działalności przedsiębiorstw. Firma nie ponosi kosztów zakupu, utrzymania i unowocześniania własnej infrastruktury informatycznej, zakupu i aktualizacji oprogramowania oraz licencji. Użytkownik płaci za to, co wykorzystał – np. transfer danych, miejsce na serwerze, możliwość pracy na danym pliku, np. dokumencie tekstowym czy arkuszu kalkulacyjnym. Zyskuje dostęp do infrastruktury o jakości i wydajności, na którą w wielu przypadkach nie mógłby sobie pozwolić, samodzielnie wyposażając firmę. Za funkcjonalnością tego rozwiązania przemawia możliwość elastycznego dopasowywania pakietu usług do bieżących potrzeb oraz dostępność danych z dowolnego miejsca za pośrednictwem urządzenia posiadającego dostęp do internetu.

Z chmury obliczeniowej mogą korzystać zarówno osoby prywatne, jak i mali i średni przedsiębiorcy oraz duże korporacje. Szczególnych korzyści upatruje się dla mniejszych firm, które zyskują dostęp do zaawansowanych rozwiązań, utrzymując koszty operacyjne na niskim poziomie. Z cloud computing korzysta ponad 60% MSP w Europie i 46% MSP w Polsce. Przewidywany jest wzrost zainteresowania tego rodzaju usługami w tym sektorze. Cloud computing zmniejsza obciążenie finansowe i operacyjne przedsiębiorcy związane z korzystaniem ze środowiska IT i tym samym pozwala mu skupić się na głównym obszarze jego działalności, rozwoju firmy oraz budowaniu jej pozycji na rynku.

Podobnie jak wiele rozwiązań, także i to nie jest jednak pozbawione wad. Usługi w zakresie cloud computing mogą być kompleksowe, jednak to dostawca decyduje o ich zakresie. Wybór użytkownika ogranicza się jedynie do usług czy aplikacji, które dany dostawca zdecydował się uwzględnić w swojej ofercie. Aby odczuć korzyści płynące z wysokiej wydajności chmury obliczeniowej, konieczne jest posiadanie łącza o wysokiej przepustowości. Użytkowników obowiązuje jednolity regulamin korzystania z usług, co ogranicza możliwość indywidualnego podejścia do każdego z nich. Nieufność potencjalnych usługobiorców budzi brak pełnej kontroli nad danymi, znajdującymi się fizycznie na serwerach innego podmiotu, obawa przed niepowołanym dostępem do plików oraz awarią skutkującą czasową niedostępnością, a nawet utratą danych. Podmioty, które z uwagi na powyższe wątpliwości nie zdecydują się na skorzystanie z publicznej chmury obliczeniowej, mają do wyboru także chmurę prywatną. Pozwala ona na współdzielenie zasobów w ramach jednej instytucji, przy czym dane są umieszczone na jej serwerach. Rozwiązaniem pośrednim jest chmura dedykowana, polegająca na wydzieleniu zasobów serwera, udostępnianego przez usługodawcę, do wyłącznego użytku przez dany podmiot. Zwolennicy cloud computing uważają jednak, że dane znajdujące się w profesjonalnych serwerowniach są bezpieczniejsze, niż ulokowane na twardych dyskach komputerów użytkowanych w firmie. Zaawansowane zabezpieczenia oraz całodobowy nadzór pracowników usługodawcy minimalizują ryzyko uszkodzenia plików bądź wycieku danych. Zgodne są zarazem opinie o realnym zagrożeniu wynikającym ze zróżnicowania uregulowań prawnych odnośnie ochrony danych osobowych, obowiązujących w różnych państwach, w których mają siedziby dostawcy usług.

Cloud computing to interesująca alternatywa dla tworzenia własnego środowiska informatycznego. Otwiera przed użytkownikiem dostęp do rozwiązań o wysokim standardzie technologicznym, które można elastycznie dopasowywać do bieżących potrzeb. Tym samym możliwe staje się szybkie reagowanie na zmieniające się warunki na rynku oraz zaangażowanie odciążonych zasobów przedsiębiorstwa w budowanie jego pozycji konkurencyjnej. Największe korzyści z przetwarzania danych w chmurze mogą odczuć MŚP. Zarazem - z uwagi na ich większą elastyczność i adaptacyjność - to właśnie im najłatwiej będzie wdrożyć tego rodzaju rozwiązania. Pracę w chmurze powinny rozważyć także start-upy, które zredukują w ten sposób koszty rozpoczęcia działalności.

 

Kinga Kalinowska

 

Źródła:

- What cloud computing really means,http://www.infoworld.com/d/cloud-computing/what-cloud-computing-really-means-031?page=0,0

- Chmurostradą w przyszłość, czyli komputery bez komputerów, http://www.euractiv.pl/innowacyjnosc-i-kreatywnosc/spis_linie/chmurostrad-w-przyszoci-czyli-komputery-bez-komputerow-000019

- Twoje dane w chmurze – czym jest cloud computing http://openzone.pl/news,twoje-dane-w-chmurze-czym-jest-cloud-computing,2574

- Historia zatacza koło: serwery dedykowane w chmurze obliczeniowej?, http://webhosting.pl/Historia.zatacza.kolo.serwery.dedykowane.w.chmurze.obliczeniowej

- Włodzimierz Gogołek: Chmura jest dla każdego, http://www.euractiv.pl/innowacyjnosc-i-kreatywnosc/wywiad/wodzimierz-gogoek-chmura-jest-dla-kadego-003149

- Wojciech Rafał Wiewiórowski: Danych osobowych nie przetwarzałbym w chmurze, http://www.euractiv.pl/innowacyjnosc-i-kreatywnosc/wywiad/wojciech-rafa-wiewiorowski-danych-osobowych-nie-przetwarzabym-w-chmurze-003125

- Polscy przedsiębiorcy coraz częściej pracują w chmurach, http://www.euractiv.pl/przedsiebiorczosc-i-praca/artykul/polscy-przedsibiorcy-coraz-czciej-pracuj-w-chmurach-002411

- Cloud Computing przyszłością biznesu, czyli jak się rozwijać, ograniczając koszty, http://webhosting.pl/Cloud.Computing.przyszloscia.biznesu.czyli.jak.sie.rozwijac.ograniczajac.koszty

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Rozwiń działalność pod skrzydłami anioła biznesu

Osoby, które chcą wdrożyć swój pomysł na biznes, napotykają niejednokrotnie wiele przeszkód. Jedną z nich jest dostępność środków na uruchomienie bądź rozwój działalności. Rozwiązaniem może okazać się skorzystanie z pomocy anioła biznesu.

Według jednej z definicji anioł biznesu to „osoba, która przeznacza swój kapitał na rozruch przedsięwzięcia w zamian za udziały w nim”. Wielu spośród aniołów biznesu odniosło sukces w roli przedsiębiorcy bądź menedżera wysokiego szczebla. Zgromadzony przez siebie kapitał inwestują w obiecujące przedsięwzięcia znajdujące się we wczesnej fazie rozwoju. Uczestniczą w rozwijaniu firmy do momentu, gdy uznają za właściwe wyjście z przedsięwzięcia i zrealizowanie zysku.

Anioły biznesu odgrywają bardzo ważną funkcję w gospodarce. Dowodem skuteczności udzielanego przez nich wsparcia jest powodzenie takich firm, jak Apple, Amazon.com, Google, Yahoo, Dell, Skype czy bijącego rekordy popularności Facebooka. Swój sukces zawdzięcza aniołom biznesu nawet sam Henry Ford. Chociaż podobne przykłady możemy odnaleźć także na rodzimym gruncie (np. Goldenegg, W Biegu Cafe, Ceneo), w Polsce możliwości rynku aniołów biznesu nie zostały jeszcze w pełni odkryte i docenione. Wielu przedsiębiorców nie jest świadomych istnienia takiej formy pozyskiwania kapitału. Inni nie korzystają z istniejących szans z obawy przed powierzeniem inwestorowi części udziałów w firmie, dzieleniem się z nim władzą i zyskami. Przedsiębiorców zniechęcają także procedury związane z pozyskaniem inwestora.

Wsparcie aniołów biznesu ma jednak dodatkową, unikalną zaletę w stosunku do innych źródeł finansowania, cenną zwłaszcza dla projektów wymagających posiadania know-how. Otóż anioł biznesu wnosi do przedsięwzięcia nie tylko kapitał, ale także zasoby merytoryczne. Dla pomysłodawcy otwiera się możliwość korzystania z wiedzy, doświadczenia, a nawet kontaktów biznesowych inwestora. Dodatkowym atutem jest indywidualne podejście do pomysłodawcy i jego przedsięwzięcia.

Wbrew temu, co mogłaby sugerować ich nazwa, anioły biznesu nie prowadzą działalności charytatywnej. Przy wyborze przedsięwzięć kierują się możliwością odniesienia korzyści. Ponosząc wysokie ryzyko, oczekują wysokiej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. Z tego względu anioły biznesu interesują wyróżniające się pomysły, często innowacyjne, dobrze zaplanowane i wróżące duże szanse sukcesu.

Chcąc skorzystać z pomocy anioła biznesu, można szukać inwestora na własną rękę. Prościej jednak zgłosić się do sieci aniołów biznesu. Są to organizacje zajmujące się pośredniczeniem pomiędzy inwestorami a poszukującymi kapitału pomysłodawcami przedsięwzięć.

Przykładowe sieci aniołów biznesu w Polsce to:

Choć proces pozyskiwania kapitału od anioła biznesu jest mniej sformalizowany w porównaniu do innych źródeł, także i on odbywa się według określonej procedury. Zadaniem sieci jest przygotowanie obu stron, zwłaszcza udzielenie wsparcia merytorycznego projektodawcy oraz zorganizowanie jego spotkania z inwestorem. Sieć dokonuje także wstępnej selekcji pomysłów.

Pierwszym krokiem jest przedłożenie streszczenia projektu, ocenianego następnie przez pracowników sieci. Już na tym etapie z dalszego procesu wyłączanych jest nawet 90% projektów. Pomysłodawcy, których propozycje nie zostały odrzucone,  uczestniczą w spotkaniach z przedstawicielami sieci. Ich celem jest dopracowanie projektu i jego dokumentacji. Tak przygotowany projektodawca prezentuje następnie swoje przedsięwzięcie inwestorom. Najczęściej spotykaną formą jest 15-minutowa prezentacja zakończona sesją pytań i odpowiedzi. Inwestorzy zainteresowani wejściem kapitałowym przystępują następnie do szczegółowej analizy koncepcji projektu oraz rzetelności projektodawcy. Pomyślne zakończenie tego etapu rozpoczyna negocjacje pomiędzy przedsiębiorcą i inwestorami, dotyczące szczegółowych aspektów realizacji projektu oraz współdziałania, w tym strategii wyjścia inwestorów z przedsięwzięcia. Ustalenia zostają zapisane w umowie inwestycyjnej.

Aby zabiegi o pozyskanie kapitału zakończyły się sukcesem, projekt przedsięwzięcia powinien mieć wysoki poziom merytoryczny. Inwestor z pewnością zwróci uwagę na takie aspekty, jak:

  • kwalifikacje zespołu zarządzającego projektem,
  • perspektywy rynku oraz samego produktu lub usługi, w tym zgodność z potrzebami klientów, posiadanie przewag konkurencyjnych,
  • zastosowana technologia, innowacyjność,
  • metoda ochrony pomysłu (np. patentowa),
  • plan sprzedaży, dystrybucji i marketingu,
  • poziom ryzyka,
  • stopa zwrotu.

Ważnym elementem jest dobrze skonstruowany biznesplan. Powinien on umożliwić inwestorowi zrozumienie i ocenę przedsięwzięcia. Rzetelne przygotowanie tego dokumentu zwiększa szanse akceptacji projektu. Doświadczeni w biznesie inwestorzy z łatwością dostrzegają niedociągnięcia przedstawianych koncepcji, takie jak np. przeszacowanie zysków oraz niedoszacowanie nakładów i ryzyka, nieznajomość rynku, nieświadomość konkurencji, niewłaściwe zdefiniowanie miejsca na rynku, grup docelowych i modelu biznesowego.

 

Kinga Kalinowska

 

Źródła:

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Jak legalnie kontaktować się z klientem?

Aby odnieść sukces, trzeba możliwie szeroko udostępnić informacje o produktach i usługach przedsiębiorstwa. Jednak nie każdy sposób rozpowszechniania informacji handlowych mieści się w granicach prawa. Zbyt ochocze rozsyłanie informacji handlowych (ulotek, plakatów, e-maili czy innych materiałów marketingowych) może naruszać prawo do prywatności. Czym jest informacja handlowa? W którym momencie kończy się zachowanie zgodne z obowiązującymi przepisami? Kiedy przekroczenie norm prawnych jest wykroczeniem, a kiedy czynem nieuczciwej konkurencji?

Zgodnie z ustawą o świadczeniu usług elektronicznych informacją handlową jest każda wiadomość, która w sposób bezpośredni lub pośredni promuje produkty, usługi lub wizerunek przedsiębiorcy. Informacją handlową nie są informacje umożliwiające dostęp do działalności przedsiębiorstwa, organizacji czy osoby (nazwa domeny, adres poczty elektronicznej, opracowane w sposób niezależny informacje na temat towarów, usług, wizerunku, szczególnie, jeśli udzielane są one bez świadczeń finansowych).

Informacja handlowa zawiera pewne niezbędne elementy:

  • Oznaczenie podmiotu, czyli wskazanie podmiotu, którego informacja dotyczy. W przypadku gdy informacja jest rozsyłana na zlecenie przedsiębiorcy przez firmę trzecią, oznaczenie będzie dotyczyć przedsiębiorcy, a nie tej firmy. Oznaczenie podmiotu to podanie danych przedsiębiorcy wraz z adresami elektronicznymi (adresy email oraz wszystkie adresy pod którymi przedsiębiorca prowadzi działalność).
  • Wyraźny opis działalności promocyjnej, w tym obniżek cen, nieodpłatnych świadczeń pieniężnych lub rzeczowych, innych korzyści związanych z promowanym towarem, usługą lub wizerunkiem oraz określeniem warunków niezbędnych do skorzystania z oferty.
  • Wszystkie zastrzeżenia, obostrzenia i postanowienia mające wpływ na określenie zakresu odpowiedzialności stron promocji.

Po skonstruowaniu informacji handlowej warto udostępnić ją jak najszerszemu gronu potencjalnych klientów. Jednak osoba fizyczna, czyli konsument ma prawo do ochrony przed niechcianymi reklamami, wystarczy jej wyraźny sprzeciw, z którym przedsiębiorca ma możliwość się zapoznać, np. jeżeli konsument otrzymuje niechciane materiały reklamowe bez podanego adresu (np. ulotki z pizzerii) wystarczy informacja wywieszona na drzwiach lub skrzynce pocztowej. Z kolei w przypadku przesyłek imiennych konieczne będzie pisemne zawiadomienie przedsiębiorcy. Dalsze nadsyłanie treści informacyjnych wbrew woli adresata będzie powodować naruszenie jego prywatności, a konsument może wystąpić z pozwem do sądu powszechnego o naruszenie jego dóbr osobistych (prawo do prywatności jest dobrem osobistym, art. 24 Kodeksu cywilnego).

Podstawowym warunkiem wysyłania informacji handlowych drogą elektroniczną jest uzyskanie zgody od adresata na otrzymywanie treści handlowych. Jest to tzw. model „opt-in”. Nadawca wiadomości musi się zwrócić do odbiorcy przed wysłaniem informacji handlowej w celu uzyskania zgody. Może to zrobić poprzez wiadomość email, dobrowolne wpisanie się adresata na listę mailingową, lub przez udzielenie zgody przy podpisywaniu umowy (nie można jednak uzależniać podpisania umowy od udzielenia zgody). Udzielone zezwolenie można w każdej chwili cofnąć.

Kłopotliwe dla przedsiębiorców może być skonstruowanie odpowiedniej wiadomości z prośbą o udzielenie zgody na przesłanie informacji handlowej. Musi ona bowiem spełniać pewne warunki. Nie może być zinterpretowana jako informacja handlowa sama w sobie, czyli nie może zawierać żadnych treści promujących produkty, usługi czy wizerunek przedsiębiorcy. Informacją handlową nie będzie zatem wiadomość, w której przedsiębiorca zawiera prośbę o zgodę na przesłanie informacji promujących firmę, ogólny opis przedsiębiorstwa (nazwa, branża), a także sposób na wyrażenie zgody. Jeżeli w tym samym komunikacie znajdzie się nazwa konkretnego produktu, wskazanie na jakieś przewagi konkurencyjne czy elementy oferty, to przekaz zostanie uznany za niezamówioną informację handlową. Brak reakcji adresata należy traktować jako odmowę.

Usługodawca rozsyłający niezamówioną informację handlową może spotkać się z kilkoma rodzajami sankcji. Po pierwsze, zgodnie z art. 24 ustawy o świadczeniu usług drogą elektroniczną przesyłanie niezamówionych treści marketingowych jest wykroczeniem, za które sąd może nałożyć na przedsiębiorcę karę grzywny (od 20 do 5000 zł). Każda osoba może zgłosić fakt otrzymywania niechcianej korespondencji elektronicznej na policję. Po drugie, rozsyłanie niezamówionych treści handlowych jest uznawane za czyn nieuczciwej konkurencji. Z roszczeniem o zaniechanie niedozwolonych działań, usunięcie ich skutków, złożenie jedno- lub wielokrotnego oświadczenia o odpowiedniej treści i formie, naprawienie wyrządzonej szkody i wydanie bezpodstawnie uzyskanych korzyści na zasadach ogólnych oraz zasądzenie odpowiedniej kwoty pieniężnej na cele społeczne może wystąpić wyłącznie inny przedsiębiorca lub organizacja, której celem jest ochrona interesów przedsiębiorców. W największym jednak stopniu otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych dotyka osoby prywatne. W obronie ich interesów może wystąpić Prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów (UOKIK) . Jednocześnie może on nałożyć na przedsiębiorców najbardziej dotkliwą sankcję w wysokości do 10% przychodu osiągniętego w roku rozliczeniowym poprzedzającym rok nałożenia kary.

Ewa Burczyńska

W. Dyl, Informacja handlowa i zgoda potencjalnych odbiorców na jej przesyłanie

M. Jezierski, Informacja handlowa – czyli jak legalnie kontaktować się z potencjalnym klientem

G. Wanio, M. Kluska, Informacja handlowa – jakie warunki musi spełniać?

B. Jankowski, Informacja handlowa oraz SPAM

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Nabór wniosków projektowych w ramach inicjatywy Eco-innovation

Pomysły na innowacyjne produkty, usługi czy procesy, które jednocześnie służą ochronie środowiska, mogą uzyskać wsparcie w ramach unijnej inicjatywy Eco-innovation. Dofinansowanie umożliwi opracowanie pełnowartościowego, komercyjnego rozwiązania, gotowego do wdrożenia na rynku.

Inicjatywa Eco-innovation stanowi element Programu Szczegółowego na rzecz Przedsiębiorczości i Innowacji (EIP), składowej Programu Ramowego na Rzecz Konkurencyjności i Innowacji 2007-2013 (CIP). Inicjatywę uruchomiono w celu zapełnienia luki pomiędzy sferą badań i sferą rynku. Ma ona za zadanie wspierać osiąganie celów środowiskowych Unii Europejskiej poprzez rozwijanie technologii przyjaznych środowisku, sprzyjając zarazem wzrostowi gospodarczemu i konkurencyjności poprzez pomoc finansową udzielaną m.in. przedsiębiorstwom.

Aby zgłosić projekt do dofinansowania, należy posiadać już rozwiniętą koncepcję wykonalnego przedsięwzięcia Projekty zgłaszane do dofinansowania w ramach inicjatywy nie powinny mieć charakteru badawczego, natomiast zgodnie z informacją zawartą w ogłoszeniu o naborze, dofinansowanie mogą uzyskać projekty mające charakter:

  • pierwszego wdrożenia lub powielenia rynkowego technik, procesów, produktów i usług, których wprowadzenie na rynek, z uwagi na istniejące ryzyko, wymaga dodatkowego wsparcia,
  • działań związanych z upowszechnianiem technologii proekologicznych oraz ekoinnowacyjnych przedsięwzięć przedsiębiorstw,
  • wprowadzenia nowego lub zintegrowanego podejścia do innowacji ekologicznych. [1]

Zgodnie z opracowaną przez UE definicją „innowacje ekologiczne to wszelkie formy innowacji zmierzające do znacznego i widocznego postępu w kierunku realizacji celu w postaci zrównoważonego rozwoju poprzez ograniczanie oddziaływania na środowisko lub osiąganie większej skuteczności i odpowiedzialności w zakresie wykorzystywania zasobów, w tym energii.” [2]

Dodatkowo zakres projektów uściślono poprzez objęcie naborem pięciu  obszarów priorytetowych oraz określonych rodzajów działań w ramach każdego z nich:

1. Recykling materiałów

  • działania zmierzające do podniesienia jakości materiałów pochodzących z recyklingu dzięki udoskonaleniu procesów sortowania i obróbki odpadów, wykorzystanie odpadów budowlanych, odpadów pochodzących z wyeksploatowanych pojazdów oraz sprzętu elektrycznego i elektronicznego, a także odpadów będących wytworem działalności gospodarczej i przemysłowej;
  • innowacyjne produkty, które powstały przy użyciu materiałów pochodzących z recyklingu bądź mogą usprawnić proces recyklingu. Produkty takie powinna cechować określona jakość: zgodność ze standardami międzynarodowymi oraz z zaawansowanymi potrzebami klientów, wysokie walory wzornicze;
  • innowacje biznesowe podnoszące konkurencyjność branż zajmujących się odzyskiem surowców wtórnych. Mogą one polegać na odkryciu nowych rynków dla produktów recyklingowych, opracowaniu nowych łańcuchów dostaw bądź harmonizacji procesów wytwarzania, ponownego wykorzystania oraz recyklingu materiałów.

2. Ekologiczne produkty budowlane

  • produkty budowlane oraz procesy umożliwiające zmniejszenie zużycia zasobów, emisji dwutlenku węgla oraz ilości powstających odpadów produkcyjnych. Są one związane z wykorzystaniem materiałów przyjaznych środowisku oraz odpadów budowlanych, a także z wszelkimi innowacyjnymi technologiami produkcyjnymi i budowlanymi, których stosowanie wiąże się z osłabieniem negatywnych skutków dla środowiska.

3. Sektor żywności i napojów

  • produkty innowacyjne i „czystsze” pod względem metod i materiałów stosowanych przy ich pakowaniu, produkty wytwarzane w sposób zapewniający wysoką efektywność wykorzystania zasobów, jak również produkty, w których cyklu życia powstaje mniej odpadów biodegradowalnych;
  • innowacyjne i „czystsze” procesy produkcyjne, których celem jest redukcja ilości powstających odpadów, obniżenie emisji gazów cieplarnianych, efektywne wykorzystanie zasobów wody oraz poprawa ich jakości, poprawa skuteczności procesów odzysku materiałów;
  • innowacyjne produkty, procesy i usługi ukierunkowane na zmniejszenie skutków środowiskowych wynikających z konsumpcji żywności i napojów (np. usługi logistyczne i dystrybucyjne, procesy podejmowania decyzji nabywczych).

4. Woda

  • procesy, produkty i technologie efektywnie wykorzystujące zasoby wody bądź niewymagające w ogóle ich użycia,
  • rozwiązania w zakresie gospodarki wodno-ściekowej, poprawiające efektywność korzystania z zasobów i minimalizujące negatywne skutki dla środowiska (np. ograniczenie stosowania substancji chemicznych, odzyskiwanie surowców ze ścieków);
  • inteligentne systemy dystrybucji oszczędzające wodę, substancje chemiczne i inne zasoby (np. inteligentne systemy analizujące i optymalizujące dozowanie oraz obieg substancji chemicznych, systemy wykrywania wycieków i usuwania ich przyczyn, nowatorskie materiały do budowy wodociągów).

5. Przedsiębiorstwa ekologiczne

  • zaprojektowanie, wdrożenie oraz upowszechnienie innowacyjnych produktów i usług, które pozwolą ograniczyć wykorzystywanie zasobów i tym samym zminimalizować negatywne oddziaływanie na środowisko;
  • zastąpienie tradycyjnie wykorzystywanych materiałów (w szczególności powstających przy użyciu rzadkich zasobów) ich innowacyjnymi odpowiednikami w celu podniesienia efektywności korzystania z zasobów i zmniejszenia presji na środowisko;
  • proekologiczne, innowacyjne procesy produkcji o dużym potencjale upowszechnienia na rynku oraz tzw. symbioza przemysłowa, tj. wykorzystywanie odpadów produkcyjnych jako surowców w innych procesach;
  • innowacja stopniowa [3] poprzez wprowadzenie mechanizmów modyfikacji oraz innowacyjnych usług naprawczych o wysokim potencjale upowszechnienia i znaczącym, korzystnym wpływie na środowisko. [4]

Ocenie podlegać będą m.in.:

  • zgodność projektu z celami naboru, w tym innowacyjność projektu oraz korzyści środowiskowe,
  • jakość przedsięwzięcia, rozumiana jako trafność i spójność projektu z punktu widzenia zawartości merytorycznej oraz koncepcji zarządzania, jak również obranej metodologii,
  • wpływ na grupę docelową, potencjał replikacji oraz oddziaływanie na rynek,
  • budżet oraz efektywność kosztowa,
  • europejska wartość dodana, związana z korzyściami wynikającymi z podjęcia danej kwestii na szczeblu europejskim, europejskim wymiarem barier rynkowych i wyzwań środowiskowych oraz współpracą na skalę europejską w ramach projektu.

W naborze mogą uczestniczyć podmioty sfery publicznej i prywatnej pochodzące z państw Unii Europejskiej, Norwegii, Islandii, Liechtensteinu, Chorwacji, Albanii, Byłej Jugosłowiańskiej Republiki Macedonii, Czarnogóry, Serbii, Turcji i Izraela, a także innych państw nienależących do Unii Europejskiej, z którymi została zawarta odpowiednia umowa. Priorytetowymi wnioskodawcami są podmioty sektora prywatnego, w szczególności małe i średnie przedsiębiorstwa rozumiane jako przedsiębiorstwa zatrudniające mniej niż 250 pracowników, których roczne obroty nie przekraczają 50 mln euro lub których bilans roczny ma wartość nie wyższą niż 43 mln euro. Wnioski mogą składać zarówno indywidualni wnioskodawcy, jak i konsorcja.

Budżet trwającego obecnie naboru wniosków w ramach inicjatywy wynosi 34,83 mln euro. Poziom dofinansowania może wynieść do 50%, a maksymalny czas trwania projektu to 36 miesięcy.

Szczegółowe informacje i dokumenty aplikacyjne można znaleźć pod adresem http://ec.europa.eu/environment/eco-innovation/getting-funds/application-packs/index_en.htm.

Wniosek o dofinansowanie należy złożyć online do 6 września br. do godziny 17:00.

 

Kinga Kalinowska

 

Źródła:

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 


[3] Innowacja stopniowa, zwana też przyrostową, polega na udoskonalaniu istniejących produktów, usług, technik, procesów bądź modyfikowaniu ich tak, aby służyły nowym celom.  Dotychczasowe rozwiązania nie są całkowicie zastępowane przez nowe, jak w przypadku innowacji radykalnych.



Tytuł:Net Promotor Score – najważniejszy wskaźnik kondycji marki

Określenie i śledzenie liczby promotorów oraz  krytyków marki może umożliwić firmom zadanie tylko jednego pytania. Jest ono kwintesencję wskaźnika Net Promotor Score (NPS) i dotyczy skłonności klienta do polecenia firmy swoim znajomym. Badania pokazują, że firmy, które osiągają długoterminowy wzrost zysków, mają dwa razy wyższy wskaźnik NPS od przeciętnych firm. Czym jest NPS i jak go zastosować, aby zbadać poziom satysfakcji klientów?

NPS to stworzony przez Fredericka F. Reichhelda wskaźnik służący do pomiaru lojalności klienta. Opracował go, chcąc znaleźć lepsze narzędzie do ilościowego pomiaru tego, jak firma służy klientom, niż długie i skomplikowane kwestionariusze. NPS opiera się na jednym pytaniu: „W skali od zera do dziesięciu, na ile prawdopodobne jest, że polecisz firmę X swojemu znajomemu?”. Na podstawie uzyskiwanych wyników można stwierdzić, że klienci, którzy zaznaczyli 9 lub 10, są bardziej skłonni ponowić zakup produktu lub usługi od danej firmy oraz znacznie częściej polecają ją znajomym. Firmy, które osiągają wysokie wartości wskaźnika, rosną w szybszym tempie.

Źródło: http://www.netpromoter.com/why-net-promoter/know/

Aby zmierzyć wartość wskaźnika NPS, należy zadać powyższe pytanie wybranej grupie klientów. Konsumenci, którzy przyznali firmie 9 lub 10 punktów, są jej Promotorami (Promoters). Obojętni (Passive) to grupa klientów, która udzieliła odpowiedzi 7-8, a Krytycy marki (Destractors) to respondenci, oceniający firmę na 0-6 punktów. Obliczając NPS, należy od ilości procentowej Promotorów odjąć ilość procentową Krytyków marki. Przykładowo, jeśli 45% klientów to Promotorzy, 20% to Obojętni, a 35% to Krytycy, wówczas NPS wynosi 10 (45-35=10).

Według badań Reichhelda przeciętna wartość NPS dla firm mieści się w przedziale 10-15. Firmy, które osiągają wyższy wynik powinny zatem rozwijać się w tempie wyższym niż gospodarka, natomiast 7-punktowy wzrost NPS koreluje z 1% wzrostem sprzedaży. W przypadku światowej czołówki NPS sięga 50-80. Osiągają go takie firmy, jak Apple (NPS równy 66), Harley Davidson (81), Amazon (73) [1].

Do najważniejszych zalet NPS należą:

  • szybkość i prostota przeprowadzenia badania,
  • łatwość interpretacji wyników,
  • wyznaczenie przez wskaźnik łatwych do monitorowania kierunków zmian,
  • możliwość porównywania z konkurencją w ramach własnych badań lub opracowań światowych,
  • niskie koszty przeprowadzenia badania,
  • wzmocnienie relacji z inwestorami – jeśli przedsiębiorca planuje sprzedać część lub całą firmę w przyszłości, śledzenie zadowolenia klienta za pomocą uznanego narzędzia umożliwia potencjalnemu inwestorowi ocenę satysfakcji konsumentów w stosunku do innych firm, w które już zainwestował.

Należy również pamiętać o pewnych ograniczeniach wskaźnika NPS: nie ma potwierdzenia w innych badaniach, że pytanie o rekomendacje jest najlepszym, jakie można zadać, porównanie pomiędzy różnymi formami działalności nie zawsze jest możliwe, a  podział skali na zaledwie 3 grupy może spowodować utratę ważnych informacji (NPS nie różnicuje grupy Krytyków marki z przedziału 0-6).

NPS jest szybką i pomocną techniką badania kondycji marki. Zmiany w mediach i modelach komunikacji sprawiły, że firmy zwracają coraz większą uwagę na konsumenta, dialog i zbieranie informacji na jego temat w celu jak najgłębszego poznania potrzeb oraz sposobu postrzegania marek. Informacje uzyskane dzięki NPS mogą wpłynąć na decyzję o podjęciu ulepszeń w różnych aspektach związanych z zarządzaniem marką, a także samą firmą (np. sieć sprzedaży, serwis konsumencki, działania posprzedażowe), przyczyniając się do wzrostu zadowolenia klientów, polepszenia wskaźnika NPS, a przede wszystkim lepszych wyników całego przedsiębiorstwa.

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

www.netpromoter.com

P. Jardanowski, Net Promoter Score w badaniach użyteczności,

M. Siejak, Net Pormoter Score – jedyny wskaźnik kondycji marki, o który powinieneś się troszczyć,

J. Warrillow, One question can predict the future of your company,

Measuring your Net Promoter Score, http://www.netpromotersystem.com/about/measuring-your-net-promoter-score.aspx

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

 



Tytuł:Uczciwa reklama - granice etyki, moralności i normy prawne w reklamie

Brak skutecznej, docierającej do grupy docelowej reklamy bardzo ogranicza możliwości stabilnego rozwoju firmy czy nowych produktów. Reklamy stają się przez to coraz bardziej wysublimowane, agresywne, a budżety przedsiębiorstw przeznaczane na marketing coraz większe. Według szacunków ZenithOptimedia wydatki na reklamę w Polsce w 2012 roku sięgną 7,27 mld zł netto. Zdarza się, że reklamy naruszają granice moralności i etyki czy nawet przekraczają obowiązujące normy prawne. Jakie są granice prawne i obyczajowe tworzenia przekazów reklamowych?

Podstawowym dokumentem regulującym działalność reklamową jest ustawa z 16 kwietnia 1993 roku o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (ZNKU). W ustawie wśród  działań sprzecznych z prawem lub dobrymi obyczajami wymienia się nieuczciwą, bądź zakazaną reklamę, która zagraża interesom innego przedsiębiorcy lub konsumenta. W szczególności są to reklamy:

  • uderzające w godność człowieka,
  • wprowadzające klienta w błąd, by wpłynąć na decyzję zakupową,
  • wykorzystujące uczucie lęku, przesądy i łatwowierność dzieci,
  • sprawiające wrażenie neutralnej informacji,
  • nadmiernie ingerujące w prywatność klienta (nagabywanie w miejscach publicznych, dostarczanie na koszt klienta niezamówionych produktów czy spamu drogą mailową).

Każdy konsument ma prawo otrzymać jasną, rzetelną oraz prawdziwą informację o produkcie, a każdy przedsiębiorca ma obowiązek taką informację przedstawić. Nadmierna używanie superlatywów może wprowadzić klienta w błąd co do jakości oferty, sposobu wykonania produktu, jego składników, ilości w opakowaniu czy ceny. Reklama wprowadza w błąd, gdy na jej podstawie przeciętny konsument uzyskuje nieprawdziwe wyobrażenie o produkcie lub usłudze. Przeciętny konsument to osoba, która jest dostatecznie poinformowana, uważna i ostrożna oraz dokonuje oceny z uwzględnieniem czynników społecznych, kulturowych, językowych i przynależności do szczególnej grupy konsumentów zainteresowanej produktem. Przykładem takiej reklamy może być sugerowanie w reklamie, że produkt będzie dostępny w ofercie promocyjnej tylko przez pewien okres, gdy w rzeczywistości okazuje się, że po upływie ustalonego terminu towar pozostaje dostępny po „promocyjnej” cenie. Działanie to, mimo, że zgodne z ustawą, jest zakazane, gdyż nakłania klienta do podjęcia impulsowej decyzji zakupowej w miejsce świadomego wyboru.

Z reklamą ukrytą mamy do czynienia  wtedy, gdy jej odbiorca odnosi mylne wrażenie, że chodzi o obiektywną, rzetelną i bezstronną prezentację, a nie o reklamę. Przedsiębiorcy są zainteresowani dotarciem do jak największej liczby osób, ukrycie natury prezentacji ułatwia im to zadanie. Konsumenci natomiast z większym zaufaniem traktują bezstronne informacje o produktach i usługach, a z rezerwą odnoszą się do ogłoszeń reklamowych. Nieuczciwość polega na wprowadzeniu konsumenta w błąd co do neutralności komunikatu. Art. 16 ust. 1 pkt. 4 ZNKU zakłada, że cały przekaz konsument odbiera świadomie, natomiast nieuczciwość polega na wywołaniu błędnego przekonania o jego neutralności. W przypadku reklam wykorzystujących przekazywanie informacji poniżej progu świadomości człowieka (reklama podprogowa) zastosowanie ma art. 3 ust. 2 ZNKU, traktujący daną reklamę jako sprzeczną z dobrymi obyczajami.

Reklama porównawcza jest komunikatem odwołującym się do propozycji innego przedsiębiorstwa, której celem jest porównanie własnej oferty z ofertą innego przedsiębiorstwa oraz wykazanie jej równorzędności lub wyższości. Zatem jest ona agresywną formą konkurencji i może poważnie zaszkodzić interesom innego przedsiębiorstwa. Nie jest ona sprzeczna z dobrymi obyczajami, jeśli:

  • nie wprowadza w błąd,
  • rzetelnie przedstawia produkty i usługi zaspokajające takie same potrzeby oraz daje możliwość porównania na podstawie obiektywnych kryteriów,
  • w sposób obiektywny i sprawdzalny porównuje jedną lub kilka cech, do których może należeć cena,
  • nie powoduje pomyłek w rozróżnieniu reklamującego i konkurenta, między ich towarami lub oznaczeniami odróżniającymi (znakami towarowymi, oznaczeniami przedsiębiorstwa),
  • nie dyskredytuje oferty konkurenta, ani samego konkurenta,
  • nie wykorzystuje nieuczciwie znaku towarowego, oznaczenia konkurenta czy chronionego oznaczenia geograficznego lub chronionej nazwy pochodzenia produktów konkurencyjnych,
  • nie przedstawia towaru jako imitacji oferty konkurenta.

W przypadku stosowania reklamy porównawczej przedsiębiorcy powinni wyznaczyć jasno datę wygaśnięcia oferty lub zaznaczyć, że oferta jest ważna do momentu wyczerpania zapasów. Za nieodpowiednie skonstruowanie reklamy porównawczej i dopuszczenie się nieuczciwej konkurencji odpowiada nie tylko przedsiębiorca, ale również agencja, która daną reklamę stosowała (art. 17 ZNKU).

Gdy reklama naruszy zbiorowe interesy konsumentów, mamy do czynienia z nieuczciwą praktyką rynkową, czyli działaniem przedsiębiorców wobec konsumentów sprzecznym z dobrymi obyczajami i w istotny sposób zniekształcającym decyzje konsumenta w zakresie zawarcia umowy z daną firmą. Przykładem takiej praktyki może być stosowanie reklamy przynęty przez duże sieci handlowe. Mechanizm takiej reklamy polega na umieszczeniu w gazetce promocyjnej lub na stronie internetowej informacji o promocji atrakcyjnego z punktu widzenia klientów artykułu z zaznaczeniem, że promocja obowiązuje do wyczerpania zapasów, które ograniczone są do tak małej ilości, że większość konsumentów nie zdąży ich nabyć. Jednak z dużym prawdopodobieństwem zwabieni do sklepu klienci nie wyjdą z niego „z pustymi rękami”, ale ulegną mniej atrakcyjnej ofercie. Stosowanie takiej reklamy może zakończyć się postępowaniem sądowym. Na podstawie ustawy o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym z dnia 21 grudnia 2007 roku konsument może zażądać zaniechania reklamy, usunięcia jej skutków, złożenia jednokrotnego lub wielokrotnego oświadczenia o odpowiedniej treści i formie, naprawienia wyrządzenia szkody (w tym unieważnienia umowy ze zwrotem świadczeń oraz zwrotem kosztów) oraz przeznaczenia odpowiedniej sumy na cel społeczny.

We wrześniu 2010 roku wszedł w życie nowy Kodeks Etyki Reklamy, który precyzuje, w jakim zakresie można wykorzystywać wizerunek kobiet i mężczyzn, aby przekaz nie nosił znamion dyskryminacji. Zawiera szczegółowe przepisy zakazujące dyskryminacji ze względu na płeć, narodowość, wyznanie itd. Magdalena Grzyszko z Biura Pełnomocnika Rządu ds. Równego Traktowania podkreśla, że prawie 100% skarg, spływających do Biura w 2010 roku dotyczyło instrumentalizacji kobiet i ich traktowania jako obiekt seksualny. Niekiedy reklamy obrażają uczucia religijne odbiorców czy wyśmiewają osoby niedołężne i starsze. Każda osoba, której uczucia zostały w jakiś sposób obrażone, może złożyć skargę do Rady Reklamy, która ma ponad 20 dni na rozpatrzenie skargi.

Reklama dźwignią handlu.Konsumenci utożsamiają rzeczywiste właściwości danego produktu z zaletami wskazanymi w przekazie marketingowym. Klienci częściej sięgają po produkty reklamowane niż „anonimowe”. To reklama w dużej mierze decyduje o tym, czy dany produkt zyska uznanie wśród klientów, tym samym wpływając na sukces produktu lub usługi oraz wyniki finansowe przedsiębiorcy. Reklama jest nieodłącznym elementem współczesnego życia. Jest sztuką komunikacji, która kształtuje gusta, postawy i zachowania konsumentów. Właśnie dlatego tak ważna jest jej zawartość oraz stawiane przed nią wymagania.

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

A. Wencek, Reklama a prawo, http://www.prawnik.pl/temat-dnia/124127,Reklama-a-prawo.html

M. Olszyński, Granice kuszenia konsumentów, Marketing w praktyce, nr 6, czerwiec 2012

A. Sergiej, Walka z dyskryminacją w reklamie, http://www.prawnik.pl/temat-dnia/119609,Walka-z-dyskryminacja-w-reklamie.html

M. Szczepański, Prawo reklamy: jak działa?, http://www.prawo.egospodarka.pl/53358,Prawo-reklamy-jak-dziala,1,92,1.html

B. Szkodzin, Etyka w reklamie, http://www.firma.egospodarka.pl/11355,Etyka-w-reklamie,2,11,1.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego



Tytuł:RAPEX system szybkiego informowania chroniący obywateli UE przed niebezpiecznymi produktami

Stworzony przez Unię Europejską system RAPEX służy wymianie informacji na temat niebezpiecznych produktów pomiędzy krajami członkowskimi i Komisją Europejską w celu wykluczenia lub ograniczenia ich użytkowania na wspólnym rynku. Ze sprawozdania z działania systemu wynika, że w zeszłym roku z rynku Unii Europejskiej wycofano ponad 1800 produktów stwarzających zagrożenie dla użytkowników. To o 20% mniej niż w 2010 roku. Natomiast wykorzystanie systemu wczesnego ostrzegania dla przedsiębiorstw dostępnego online sprawiło, że liczba zgłoszeń produktów niebezpiecznych wzrosła o 62% w stosunku do 2010 roku.

W systemie RAPEX uczestniczą wszystkie kraje UE oraz Norwegia, Islandia i Liechtenstein. System obejmuje produkty nieżywnościowe. Wykluczone z niego zostały środki farmaceutyczne, pasze oraz żywność, dla których stworzono oddzielne systemy podobne do RAPEX.

Odnotowany spadek liczby wycofanych produktów może być spowodowany cięciami budżetowymi związanymi z kryzysem gospodarczym. Jak podaje Komisja Europejska,  ograniczenie wydatków mogło wpłynąć na zdolność organów regulacyjnych do przeprowadzenia kontroli. Największa liczba zgłoszeń produktów niebezpiecznych dotyczyła odzieży i tekstyliów (27%), zabawek (21%), pojazdów silnikowych (11%) oraz urządzeń elektrycznych (8%) i kosmetyków (7%). Kontrole przeprowadzono głównie wśród grup produktów stanowiących największe zagrożenie dla konsumentów. Wykazały one znaczącą liczbę naruszeń zasad bezpieczeństwa. Okazało się, że ok. 35% zabawek dla dzieci poniżej 3 roku życia nie spełnia unijnych norm (nowe, surowsze przepisy dotyczące bezpieczeństwa zabawek weszły w życie w lipcu 2011 r.), a 65% łóżek opalających emituje wyższe promieniowanie niż dopuszczone przez UE, zagrażając tym samym zdrowiu konsumentów. Współpraca UE z Chinami na rzecz zmniejszenia ilości niebezpiecznych produktów importowanych z tego kraju poskutkowała obniżeniem odsetka zgłoszeń z 58% w 2010 roku do 54% wszystkich powiadomień w 2011 roku.

Obecnie przeprowadza się wyrywkowe kontrole produktów w 19 krajach UE. Dotyczą one głównie produktów pielęgnacyjnych dla dzieci, ładowarek baterii, fajerwerków i kosiarek. W sprawozdaniu podkreślono również sprawniejsze funkcjonowanie systemu RAPEX związane ze „skuteczniejszymi wytycznymi” oraz wzmocnieniem przepisów dotyczących bezpieczeństwa zabawek. Zgodnie z nimi producenci zobowiązani są do przeprowadzenia oceny bezpieczeństwa wszystkich nowych artykułów dziecięcych przed wprowadzeniem ich na wspólny rynek.

W tym roku Komisja Europejska zaproponuje kompleksowy pakiet przepisów w sprawie bezpieczeństwa produktów i nadzoru rynków. Wzmocniona zostanie również współpraca z krajami trzecimi, w szczególności w relacjach dwustronnych z Chinami oraz trójstronnych z USA i Chinami w zakresie bezpieczeństwa produktów na wspólnym rynku UE. KE koncertuje się także na zwiększeniu świadomości firm w zakresie ich obowiązków.

 

Ewa Burczyńska

Źródła:

Strona Komisji Europejskiej, http://ec.europa.eu/news/environment/120518_pl.htm

Strona Urzędu Ochrony Konsumentów i Konkurencji, http://www.uokik.gov.pl/system_rapex.php

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego



Tytuł:Sampling – skuteczna metoda wsparcia sprzedaży

Promocja sprzedaży jest skomplikowanym procesem. Jednym z ważnych narzędzi, pomagającym osiągnąć cele sprzedażowe, jest bezpłatna dystrybucja próbek produktów. Sampling sprawia, że klienci mogą wypróbować produkt, a następnie bez ryzyka sięgnąć po niego na sklepowej i wirtualnej półce.

Komunikacja samplingowa stwarza możliwość wypróbowania produktu, budując w ten sposób świadomość marki i pokonując obiekcje klienta. Integruje doświadczenia klientów za pomocą wszystkich zmysłów – dotyku, smaku, widoku, zapachu i dźwięku. Wzmacnia sprzedaż oraz podnosi lojalność klientów w punkcie sprzedaży. Próbki produktu mogą podnieść sprzedaż o 150 do nawet 1500 procent [1]. Produkt musi jednak zostać odpowiednio zapakowany, pozycjonowany cenowo oraz być dostępny dla klienta. W cyklu życia produktu jest kilka odpowiednich momentów na przeprowadzenie akcji samplingowej. Najbardziej użyteczna może być ona w momencie wprowadzenia na rynek nowego produktu lub zmiany jego parametrów, w szczególności w wyniku oczekiwań klientów. Bardzo dobrym momentem na przeprowadzenie samplingu jest poszerzenie oferty o nowe produkty w kategorii, w której istnieje silna konkurencja, ale również wtedy, gdy firma oferuje unikalny produkt lub usługę. Istnieją jeszcze trzy podstawowe sytuacje, w których przeprowadzenie akcji samplingowej może być szczególnie opłacalne:

  • wysoki poziom deklarowanego użytkowania przez klientów przy jednoczesnym spadku sprzedaży,
  • sytuacja, w której marka osiągnęła dobry poziom świadomości, przy dość niskim nasyceniu rynku,
  • sytuacja, w której kategoria produktu (np. dekoracje ścienne) osiągnęła odpowiedni poziom penetracji rynku, przy niskim nasyceniu rynku danym produktem (np. marka RoomMates).

Sampling pozwala również uzyskać informacje na temat reakcji klienta na dany produkt, jego smak, zapach czy łatwość użytkowania. Warto dowiedzieć się, jakich słów użyli klienci, aby opisać doznania towarzyszące wypróbowywaniu produktu, jak go opisują i oceniają. Zebrane informacje mogą posłużyć do przygotowania materiałów dla sprzedawców oraz komunikacji marketingowej skierowanej do klientów. Tak, jak w przypadku innych działań promocyjnych, przeprowadzenie akcji samplingowej składa się z kilku etapów:

  1. Cele. Bez wzglądu na to, jaki produkt oferuje przedsiębiorstwo, przed rozpoczęciem kampanii samplingowej należy znaleźć odpowiedź na pytanie, dlaczego próbki są dla firmy niezbędną częścią planu marketingowego i sprzedaży. Należy powrócić do misji i podstawowych wartości firmy, aby określić, co sprawia, że właśnie ten produkt jest wart wypróbowania. Kilka tygodni temu otwarciu nowego punktu Manufaktury Cukierków w Warszawie, oferującej ręcznie robione  słodycze, towarzyszyły hostessy zachęcające klientów do odwiedzenia sklepu. Hostessy częstowały przechodniów cukierkami, skutecznie zachęcając ich do odwiedzenia sklepu i zakupu. Tace z cukierkami do wypróbowania są zawsze obecne na sklepowej ladzie. Nowym firmom rozdawanie próbek pozwala zbudować zaufanie i przełamać obiekcje klienta przed zakupem.
  2. Wybór produktu. Dla firm oferujących jeden produkt decyzja o wyborze jest prosta. Dla przedsiębiorstw posiadających szerszą ofertą powstaje kilka możliwości. Jedną z nich jest rotowanie oferowanych próbek. Firma może wybrać bestseller, nowy produkt lub produkt o niskiej sprzedaży, który może stać się bestsellerem po jego odkryciu przez klientów. Ze względu na to, że nie zawsze można mieć pełną kontrolę nad tym do kogo trafią próbki, warto zwrócić uwagę, aby produkt był atrakcyjny dla dużej grupy odbiorców. Dla firm mających duży i zróżnicowany potencjalny rynek oferowanie różnych próbek odpowiednich dla każdego segmentu klientów (np. ze względu na wiek, płeć, zainteresowania) może okazać się najlepszą strategią.
  3. Grupa docelowa. Podobnie jak w przypadku innych akcji marketingowych, kierowanie próbek do właściwych odbiorców ma kluczowe znaczenie. W przypadku produktów spożywczych przeprowadzenie akcji samplingowej może być skierowane do szerokiego spektrum odbiorców. Dla firm oferujących, np. zabawki dla dzieci, dystrybucja próbek produktów może okazać się zbyt kosztowna i trudna w realizacji. Dobrym rozwiązaniem w tym przypadku jest wysłanie sampli do popularnych mam-blogerek, skupiających wokół siebie dużą grupę czytelniczek zainteresowanych tego typu produktami.
  4. Planowanie. Przeprowadzanie akcji samplingowych jest drogie. Firma musi ponieść koszty wytworzenia produktu, odpowiedniego opakowania oraz dystrybucji. Wcześniejsze zaplanowanie akcji oraz produkcji może przyczynić się do znacznego obniżenia kosztów.
  5. Mierzenie skuteczności. W celu sprawdzenia czy dystrybucja próbek produktów jest skuteczna można wykorzystać mierniki obiektywne, takie jak:
    1. liczba udostępnionych próbek,
    2. nakład czasopisma, w którym zostały umieszczone sample,
    3. liczba osób, które odwiedziły stoisko promocyjne (warto porównać z liczbą osób obecnych w danym miejscu w tym czasie),
    4. liczba osób, które zarejestrowano w bazie,
    5. liczba zrealizowanych kuponów promocyjnych,
    6. wielkość sprzedaży i jej utrzymanie w czasie.

W zależności od celów akcji można także badać, jaki wpływ miała przeprowadzona akcja na poziom świadomości klientów, opinie klientów na temat produktu, opakowania i ceny.

W dzisiejszych czasach przekonanie klienta do produktu może być trudne. Nie wystarczy już tylko zapewnienie producenta, że jego produkt ma określone właściwości. Sytuacja staje się szczególnie trudna w przypadku klientów, którzy dokonali zakupu produktów niespełniających ich oczekiwań w przeszłości. Dystrybucja próbek może być trudna i kosztowna, ale  jeśli przełoży się na wzrost sprzedaży i liczby klientów, wysiłek może być opłacalny.

 

Ewa Burczyńska

Źródła:

Małgorzata Nieciecka, Wypróbuj sampling, Marketing w praktyce, nr 06, czerwiec 2012

D. Gannon, How to use Samales to promowe your product, http://www.inc.com/guides/201105/how-to-use-samples-to-promote-your-product.html

Product sampling boosts awareness, sales, purchase propensity - ASAP, http://www.marketingcharts.com/direct/product-sampling-boosts-awareness-sales-purchase-propensity-asap-6211/

D. Truśkiewicz, Jak sampling wspiera sprzedaż, http://sprzedaz.nf.pl/Artykul/7020/Jak-sampling-wspiera-sprzedaz/ATL-marketing-sampling/

V. McQueen, Product sampling as a marketing strategy, http://ezinearticles.com/?Product-Sampling-As-a-Marketing-Strategy&id=4619991

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

 


[1] Małgorzata Nieciecka, Wypróbuj sampling, Marketing w praktyce, nr 06, czerwiec 2012



Tytuł:Wartość klienta

Zarządzanie relacjami z klientem ma na celu przyciągniecie i utrzymanie najcenniejszych dla firmy użytkowników. Okazuje się bowiem, że nie każdy klient przynosi firmie zwrot zainwestowanych nakładów na jego pozyskanie lub utrzymanie. Czy przedsiębiorstwa stać na zaspokajanie potrzeb wszystkich klientów w takim samym stopniu? Jak wybrać klientów, w których należy inwestować?

Wartość klienta (z ang. Customer Lifetime Value, CLV) tłumaczy się jako zdyskontowaną różnicę pomiędzy przynoszonymi przez klienta przychodami, a kosztami sprzedaży, obsługi i pozyskania tego klienta. Do oszacowania CLV kluczowe są: model rentowności klientów oraz stopa retencji klientów (stopa zatrzymania klientów) w latach. Model rentowności określa elementy brane pod uwagę przy liczeniu wartości klientów oraz okres przyjęty do zarządzania wartością klientów. Współczynnik retencji wyraża w procentach część klientów przedsiębiorstwa z danego okresu, którzy nabędą produkty i usługi w kolejnych przedziałach czasowych. Budowa portfela klientów na podstawie CLV musi uwzględniać trzy grupy: klientów nowopozyskanych, zatrzymanych i odchodzących.

Aby obliczyć CLV, nie trzeba posługiwać się skomplikowanymi obliczeniami matematycznymi. Najważniejsze jest obliczenie marży brutto, np. jeśli klient kupi kawę w sieci kawiarni Starbucks za 5 dolarów, z zakupem wiążą się koszty określone na 1,5 dolara. Marża brutto wynosi zatem 3,5 dolara. Nie każdy klient kupuje jednak tę kawę. Są klienci, którzy kupują tylko ciastko oraz tacy, którzy płacą również za kawę znajomych. Kolejnym krokiem jest obliczenie ilości transakcji dla każdego rodzaju klienta oraz jego przeciętnej marży brutto.

Źródło: V. Kumar, Zarządzanie wartością klienta, 2010

W przypadku kawiarni Starbucks przeciętny klient wydaje jednorazowo 4,3 dolara przy koszcie wynoszącym 1,1 dolara, czyli przeciętna marża brutto wynosi 3,2 dolara (koszty pracy uznawane są za stałe) [1]. Otrzymanie wartości wskaźnika retencji jest równie proste. Wystarczy sprawdzić, ilu spośród klientów z roku 2010 pozostało nimi w roku 2011. Jeśli firma miała 100 klientów w roku 2010, a w kolejnym 45 ponowiło zakupy, to wskaźnik retencji klientów dla przedsiębiorstwa wynosi 45%. Dla obliczeń CLV ważne jest również dyskontowanie wartości wnoszonej do firmy, ponieważ 100 zł dzisiaj jest warte więcej niż będzie za rok. Istotnym założeniem jest prowadzenie odrębnych obliczeń dla każdej grupy klientów. CLV pozwala określić, która grupa jest najbardziej dochodowa (ma najwyższe CLV) oraz które relacje z klientami są dla firmy nieopłacalne (CLV < 0).

Po dokonaniu segmentacji opartej na przyszłych wpływach przedsiębiorca może określić grupy klientów warte inwestowania lub indywidualnej obsługi i wysokość nakładów na pozyskiwanie i utrzymanie różnych grup klientów (np. określenie wysokości wydatków, jakie firma przeznaczy na działania marketingowe skierowane do danego segmentu przy założeniu 3 letniej relacji). Będzie mógł zdecydować dzięki temu, których klientów zatrzymać, a których „zwolnić”, aby nie pochłaniali wydatków – nie wszyscy klienci są równie ważni dla firmy, dlatego przedsiębiorstwa muszą skupić się na tych najbardziej pożądanych. Łatwo będzie mu też dobrać odpowiednie kanały komunikacyjne dla danego segmentu, odpowiedni okres do wysyłania ofert, działania sprzedażowe oraz obsługę, a także działania marketingowe skierowane do poszczególnych segmentów.

CLV to zatem bieżąca wartość korzyści netto wyrażona w pieniądzu, która wynika z relacji z klientem. Można tę zależność przedstawić przy pomocy wzoru:

wartosc_klienta_3

Korzyści netto (NCF) składają się z wpływów oraz korzyści niepieniężnych generowanych przez klienta, które są pomniejszone o jego koszty i zdyskontowane o stopę procentową (i) [2]. Wśród korzyści niepieniężnych można wyróżnić:

  • czynności, związane z przybyciem klienta do punktu sprzedawcy, czynności związane z nabywaniem produktu (np. podpisywanie umowy), czy uczestniczenie w prezentacji produktu,
  • informacje – opinie, rady, informacje o potrzebach czy ofertach firm konkurencyjnych,
  • czas, związany z przybyciem do firmy, poznaniem i analizą oferty, wydaniem opinii o produkcie lub usłudze,
  • status – wydawanie opinii o marce i produkcie, świadczenie własną pozycją społeczną, co z kolei przekłada się na wysoki (lub niski) prestiż marki,
  • uczucia – wyrażanie przywiązania do produktu lub firmy - pozytywne emocje są podstawą przywiązania do firmy i lojalności klienta,
  • rekomendacje – dzielenie się opinią lub wrażeniami z potencjalnymi nabywcami powoduje, że stają się oni nowymi klientami.

Firmy ukierunkowane na budowę optymalnego portfela klientów zdają sobie sprawę z wartości klientów i zarządzają nią w powiązaniu z zarządzaniem wartościami dla klientów. Tworzą w tym celu odpowiednie oferty, które zaspokajają potrzeby i oczekiwania danej grupy. Celem tych działań jest maksymalizacja wartości klientów dla firmy, ponieważ wartości kreowane przez przedsiębiorstwo stanowią inwestycję, a wartość klienta jest zwrotem z poniesionych nakładów.

2

Źródło: B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, nr 1, październik 2006

Dzisiejsze inwestycje w klienta mają przynieść zyski w przyszłości. Przedsiębiorstwo powinno zatem inwestować w relacje z klientem, ale również opracować potencjalne zwroty z inwestycji. Wartość klienta dla firmy ma bezpośredni związek z wartością samego przedsiębiorstwa. Coraz częściej stanowi również podstawę wyceny rynkowej spółki.

 

Ewa Burczyńska

Źródła:

R. Turska, Szacowanie wartości klienta, Marketing w praktyce, nr 4, kwiecień 2012

B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, nr 1, październik 2006

T. Doligalski, Pomiar wartości klienta – wartość życiowa klienta, CLV, LTV, http://www.doligalski.net/pomiar-wartosci-klienta/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

 


[1] R. Turska, Szacowanie wartości klienta, Marketing w praktyce, nr 4, kwiecień 2012

[2] T. Doligalski, Pomiar wartości klienta – wartość życiowa klienta, CLV, LTV, http://www.doligalski.net/pomiar-wartosci-klienta/



Tytuł:Marka osobista podstawą sukcesu firmy

Firmowanie działalności własnym nazwiskiem ma szczególnie duże znaczenie w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw. Reputacja oraz rozpoznawalność nazwiska właściciela w prosty sposób przekładają się na reputację całego przedsiębiorstwa oraz na generowane przez niego obroty. Czym jest marka osobista i jak ją kształtować, aby wspomóc rozwój działalności?

Marka osobista (z ang. personal brand) to strategia marketingowa polegająca na budowaniu reputacji i zwiększaniu wartości na rynku pracy. Taka marka to synergia samoświadomości, zarządzania sobą, efektywnego działania oraz pozytywnego wizerunku. Koncepcja została zaprezentowana po raz pierwszy przez Toma Petersa w artykule „The Brand called you” w czasopiśmie „Fast Company”, w którym napisał: „Bez względu na to, ile mamy lat, jakie zajmujemy stanowisko i w jakiej branży pracujemy, wszyscy musimy sobie uświadomić, jak ważny jest branding. Jesteśmy dyrektorami generalnymi własnych firm Ja sp. z o.o. (…). We współczesnym świecie biznesu naszym najważniejszym zadaniem jest promowanie marki Ty. Ty jesteś marką, to ty kierujesz swoją marką. Musisz zacząć myśleć o sobie inaczej. Nie jesteś pracownikiem, nie należysz do żadnej organizacji na stałe, nie określa cię opis twojego stanowiska, nie sprowadzasz się tylko do niego. Stanowisko dyrektora generalnego firmy  Ja sp. z o.o. zobowiązuje cię do rozwijania samego siebie, promowania siebie i podejmowania działań, które zapewnią ci zainteresowanie rynku” [1]. Marka osobista jest szczególnie potrzebna przedstawicielom wolnych zawodów, właścicielom firm, ale jasno określone wartości pomogą w rozwoju kariery również pracownikom etatowym.

Markę osobistą należy planować w oparciu o cele, które za jej pomocą przedsiębiorca chce osiągnąć. Kluczowa jest więc odpowiedź na pytanie, w jaki sposób potencjalni i obecni klienci mają myśleć o danym przedsiębiorcy, oraz jak stać się tą marką. W procesie budowania marki osobistej należy zwrócić uwagę przede wszystkim na:

- Samoświadomość i pewność siebie. Znajomość mocnych i słabych stron pozwala na realne oszacowanie szans oraz zagrożeń związanych z podejmowanymi działaniami oraz pozytywnie wpływa na pewność, że oferowane wartości będą użyteczne dla klienta. Świadczone usługi, oferowane produkty (w tym kompetencje w zakresie znajomości rynku, branży i kontaktów) należy aktywnie promować i dopasowywać do potrzeb odbiorców.

- Spójność. Marka osobista w dużym stopniu zależy od tego, jak przedsiębiorca przedstawia siebie innym, jaki jest w kontaktach z innymi ludźmi. Jednak wartości i sposób postępowania musi być autentyczny.

- Użyteczność. Znaczenie maki wzrasta w obecnych czasach. Markowe produkty są chętnie kupowane, ponieważ niosą ze sobą zapewnienie konkretnych wartości dla klientów. Podobnie jest w przypadku marek osobistych. Wartością dla klientów mogą być wiedza, umiejętności, doświadczenie, postawa czy kontakty.

  • Dostępność. Aby klienci czy potencjalni pracodawcy skorzystali z usług danego przedsiębiorcy, muszą się o nim dowiedzieć. Dobrym rozwiązaniem jest obecność w portalach społecznościowych dla profesjonalistów lub stworzenie strony internetowej firmowanej własnym nazwiskiem.
  • Wypowiedzi. Sama obecność w Internecie nie wystarcza do zbudowania silnej i rozpoznawalnej marki. Należy być aktywnym w dyskusjach, rzetelnie odpowiadać na pytania oraz rozwiązywać problemy innych uczestników dyskusji. Taka strategia zaprocentuje również w momencie, kiedy przedsiębiorca sam napotka problem. Inni użytkownicy chętnie odwdzięczą się za wcześniejsze porady.
  • Innowacyjność. Proponując nowe, niebanalne rozwiązania, łatwiej wyróżnić się spośród „tłumu” oraz wzbudzić zainteresowanie.
  • Odpowiedzialność. Odpowiedzialność to bezpieczeństwo dla firm i osób współpracujących z danym przedsiębiorcą. Kluczowe jest dotrzymywanie terminów, założeń i obietnic. W każdej firmie zdarzają się jednak kryzysowe sytuacje. Należy jasno komunikować powstałą sytuację oraz szybko na nią zareagować.
  • Ciągła nauka. Im większa wiedza, tym szersze możliwości oferowania dodatkowych wartości przydatnych dla klientów oraz silniejsza marka własna przedsiębiorcy.
  • Komunikacja. Należy nie tyle rozmawiać, ile skutecznie komunikować się w sposób nie pozostawiający wątpliwości co do intencji dla otoczenia. Przydatnym  zasobem jest umiejętność przemawiania. Przedsiębiorcy o silnych markach często inspirują swoich pracowników oraz są zapraszani do przeprowadzenia szkoleń przed dużą publicznością.

Marka osobista jest nierozerwalnie połączona z rozwijaniem własnego potencjału, wiedzy i wizerunku w sposób świadomy. Odpowiednio zbudowana w zgodzie z wartościami przedsiębiorcy nawet w czasach kryzysu firmy lub zawirowań na rynku może stać się jego największą wartością.

 

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

M. Gawrońska, M. Rachid-Chehab, Marka, http://coaching.focus.pl/2012/04/05/marka/

U. Lasińska, Personal Branding czyli budowanie marki osobistej, http://www.ulasinska.pl/index.php/artykul/items/personal-branding-czyli-budowanie-marki-osobistej.html

B. Kapcewicz, Rozważania o budowaniu marki osobistej, http://zwierciadlo.pl/2011/psychologia/praca-i-finanse/rozwazania-o-budowaniu-osobistej-marki

P. Pazderski, Magia Personal Branding’u w biznesie, http://www.przemyslaw.pazderski.pl/index.php/tag/marka-osobista/

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

 


[1] M. Gawrońska, M. Rachid-Chehab, Marka, http://coaching.focus.pl/2012/04/05/marka/



Tytuł:Kryzys marki

Krótkoterminowe skutki kryzysu marki to utracona sprzedaż i poniesione koszty na ponowne pozyskanie klientów. W dłuższej perspektywie, każdy problem dotyczący wartości definiujących markę oraz jakości oferowanych produktów i usług może poważnie zaszkodzić jej reputacji. Kluczowym elementem dla firm borykających się z kryzysem marki jest przywrócenie zaufania klientów do marki. Dla konkurencji taki kryzys jest doskonałą okazją do przechwycenia klientów. Czy istnieją metody, które mogą uchronić markę przed kryzysem?

Liczba zmian technologicznych, społecznych i gospodarczych, które nastąpiły w ciągu ostatnich 10 lat jest taka sama, jak dla całych pokoleń jeszcze kilkadziesiąt lat temu. Przeszliśmy przez trzy kryzysy gospodarcze (w latach 2001, 2003, 2008). Pojawiły się smartphony, Skype (dziś ponad 400 mln użytkowników), Facebook (ponad 800 mln użytkowników), zmieniając styl życia ludzi. 10 najbardziej poszukiwanych obecnie zawodów nie istniało w 2004 roku. Wszystko, co dzieje się we współczesnym biznesie, kreuje nowe możliwości, ale stwarza też liczne zagrożenia dla funkcjonowania firm. Niepewna sytuacja ekonomiczna, „wiszący” kryzys gospodarczy i zmiany technologiczne są kluczowymi wyzwaniami dla marketerów i działań przez nich prowadzonych.

Gdy kryzys dotyka marki, konsumenci i inni zainteresowani (akcjonariusze, media, władze itd.) stawiają pytania dotyczące jej przyszłości. Szukają też powodów powstania kryzysu, tego, kto jest winny? skąd wziął się kryzys? czy sytuacja może się powtórzyć? I wreszcie, co kryzys mówi o marce?

Problemy przedsiębiorstwa nie rozpoczynają się wraz z kryzysem gospodarczym. Ich początek sięga znacznie głębiej i dotyczy:

  • Wrażliwości rynkowej. Przemiany ekonomiczne, technologiczne, zmiany w działaniach konkurentów czy zachowaniach konsumentów są stałym elementem współczesnej gospodarki, a ich pojawienie się poprzedza wiele objawów. Zatem wrażliwość rynkowa to umiejętne odczytywanie sygnałów nadchodzących przemian oraz przewidywanie ich konsekwencji.
  • Strategii działania. Dywersyfikacja działalności czy budowanie portfela marek, produktów czy klientów to zweryfikowana w praktyce strategia działania. Nawet w przypadku, gdy jedna lub kilka marek przechodzi trudny okres firma może trwać i rozwijać się, a nawet odnotowywać dodatni wynik finansowy.
  • Zabezpieczenia marki przed kryzysem. Polega na budowaniu dwustronnej lojalności opartej na szacunku i generowanych korzyściach. Marka oferująca prawdziwą wartość dla klienta w czasie kryzysu może odczuć zmiany w sprzedaży, ale przetrwa dzięki lojalnym klientom, a nie w skutek manipulacji cenowych. Innymi słowy kluczem do przetrwania są relacje z klientami. Upadające marki oraz marki kupujące klientów będą ich tracić. Konsumenci natomiast skupią się na poszukiwaniu marki, która ich zrozumie i rozwiąże pojawiające się problemy.
  • Działań operacyjnych. Należy je traktować w sposób całościowy, jednocześnie inwestując w strategię rozwoju marki. W czasie kryzysu marki najbardziej kuszą narzędzia promocyjno-cenowe. Jednak decyzje klientów podejmowane są z perspektywy relacji wartości do kosztów w określonym kontekście. Niższa cena nie musi zatem przekładać się na wzrost sprzedaży w dłuższym terminie. Lepszym rozwiązaniem wydaje się być zastosowanie działań wspierających sprzedaż, które wykorzystują relację wartości do kosztów, nie czyniąc szkody wizerunkowi marki. Wśród nich możemy wyróżnić: co-promocje, programy lojalnościowe z uwzględnieniem pozycji klienta, eksponowanie wartości dla klienta, a nie korzyści cenowych. Można również poszukać uzasadnienia dla obniżek cen, np. sprzedaż w sieci Internetowej, wydłużony czas dostawy, własny odbiór. Działania te pokazują klientom, że redukcja ceny jest uzasadniona, a cena początkowa nie była wyliczona wyłącznie z uwzględnieniem interesów przedsiębiorstwa.

Gdy pojawia się kryzys, nie ma prostych rozwiązań. Sytuacja staje się szczególnie trudna, gdy sprzedaż spada, klienci regulują należności z opóźnieniem, a do tego przewidywane jest pogłębienie niekorzystnych zjawisk. Trzeba jednak dobrze przemyśleć, czy stosowanie prostych rozwiązań cenowych przyniesie pożądany efekt i uchroni markę przed ekonomiczną śmiercią.

 

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

R. Kozielski, Przetrwać to mało!, Marketing w praktyce, nr 4, kwiecień 2012

J. Gregory, Brand crisis and Brand survival, http://www.brandingstrategyinsider.com/2010/07/of-bp-and-brand-survival.html

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego



Tytuł:Finansowanie działalności – faktoring a dostępność kredytów dla MSP

Usługi, takie jak kredyty czy faktoring, umożliwiają firmom finansowanie bieżącej działalności. Światowy kryzys sprawił, że banki zaostrzyły kryteria przyznawania kredytów, zwłaszcza dla firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. W tej sytuacji liczba klientów oraz obroty instytucji zajmujących się faktoringiem stale rosną.

Faktoring polega na zakupie wierzytelności których termin płatności jeszcze nie upłynął (tzw. nieprzeterminowanych). Faktor, czyli instytucja zajmująca się skupem wierzytelności, wypłaca faktorantowi (sprzedawcy wierzytelności) pieniądze. Następnie czeka, aż klientowi faktoranta minie okres kredytu kupieckiego i spłaci zobowiązania finansowe.

Instytucje skupione w Polskim Związku Faktorów przewidują kilkunastoprocentowy wzrost wartości rynku nieprzeterminowanych wierzytelności. W latach 2007-2010 ich wartość niemal potroiła się (z 30,2 do 88,6 mld zł) w wyniku ograniczenia akcji kredytowej banków. Przedsiębiorcy, poszukując alternatywnych źródeł finansowania, coraz częściej zwracają się do faktorantów. Oferowane przez nich usługi cechuje większa dostępność. Przedsiębiorca nie musi mieć zdolności kredytowej, gdyż zabezpieczeniem jest wystawiana przez niego faktura. W ocenie transakcji faktor analizuje sytuację finansową klienta, strukturę odbiorców, ich moralność płatniczą oraz jakość wierzytelności.

Ponieważ transakcje między faktorantem a kontrahentem różnią się pod względem stopnia przejęcia ryzyka transakcji, wyróżnia się:

- faktoring pełny, w którym faktor przejmuje ryzyko niewypłacalności kontrahenta,

- faktoring z regresem (niepełny), gdzie w przypadku niewypłacalności kontrahenta faktorant musi oddać pieniądze faktorowi.

Zmiany na rynkach finansowych w czasie kryzysu mają również odzwierciedlenie w usługach świadczonych przez firmy faktoringowe, które zaczęły ograniczać ryzyko swojej działalności, blokując dostęp do faktoringu pełnego, w którym przejmują ryzyko niewypłacalności dłużnika. Liczba faktorantów korzystających z tej usługi spadła z ok. 39% przed kryzysem do 25% w 2010 roku [1].

Polityka kredytowa banków w stosunku do małych i średnich przedsiębiorców jest zaostrzana w szczególności w związku z podwyższonym ryzykiem działalności tej grupy firm, związanym z przewidywanym spowolnieniem oraz sytuacją kapitałową samych instytucji finansowych. Ryzyko kredytowania firm z sektora MSP jest dla banków większe niż w przypadku korporacji charakteryzujących się większą stabilnością, specjalizacją produkcji oraz możliwościami dywersyfikacji zamówień. W raportach składanych przez banki do Komisji Nadzoru Finansowego na początku tego roku za kredyty obarczone dużym ryzykiem uznano 12,4% kredytów udzielonych małym i średnim przedsiębiorcom. Dla dużych przedsiębiorstw odsetek ten wyniósł 7,5%. Prowadzona obecnie przez banki polityka skutkuje wzrostem marż (podczas kryzysu wzrost o 2-5 punktów procentowych), zaostrzeniem warunków kredytowania, obniżaniem maksymalnej kwoty oraz okresu kredytowania. Przed kryzysem maksymalny okres spłaty kredytów inwestycyjnych wynosił 10 lat, obecnie skrócił się do 5-8 lat. Niekorzystnym czynnikiem dla ubiegających się o kredyt jest również wzrost zapotrzebowania na kredyty, który powoduje, że banki mogą być bardziej selektywne i skoncentrować się na kredytowaniu wybranych projektów [2].

Dostęp do finansowania jest bardzo istotny dla sprawnej i bezpiecznej działalności każdego przedsiębiorstwa. Utrudnienia w dostępie do kredytowania mogą być szczególnie bolesne dla małych i średnich przedsiębiorców. Łatwy i szybkie dostęp do środków finansowych w ramach faktoringu może być dla nich najlepszym rozwiązaniem.

 

Ewa Burczyńska

Źródła:

K. Kosiński, Faktoring, jak na drożdżach, Businessman.pl, nr 4, kwiecień 2012

K. Kosiński, Mniejszym trudniej, Businessman.pl, nr 4, kwiecień 2012

S. Wedziuk, Faktoring zabiega o względy MSP, http://finansowaniefirm.pb.pl/2528501,8492,faktoring-zabiega-o-wzgledy-msp

Finansowanie MSP, lepszy faktoring czy kredyt obrotowy?, http://www.bankier.pl/wiadomosc/Finansowanie-MSP-lepszy-faktoring-czy-kredyt-obrotowy-1864266.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

 

 


[1] K. Kosiński, Faktoring, jak na drożdżach, Businessman.pl, nr 4, kwiecień 2012

[2] K. Kosiński, Mniejszym trudniej, Businessman.pl, nr 4, kwiecień 2012



Tytuł:Europę stać na więcej!

Co najmniej jedna trzecia wszystkich obciążeń administracyjnych dla biznesu wynika z nieskutecznego wdrażania prawodawstwa UE w krajach członkowskich. Ograniczenie uciążliwych dla firm praktyk wdrażania przepisów pozwoli oszczędzić przedsiębiorcom nawet 40 mld euro w skali rocznej oraz przyczyni  się do poprawy warunków prowadzenia biznesu i wzrostu konkurencyjności europejskich przedsiębiorstw.

Jako obciążenia administracyjne rozumiane są dodatkowe koszty administracyjne wynikające z gromadzenia i przekazywania informacji, których przedsiębiorcy nie gromadziliby, gdyby nie byli zobowiązani do tego prawem. Rozpoczęty na początku 2007 roku Program działań na rzecz zmniejszenia obciążeń administracyjnych ma na celu redukcję obciążeń o 25% do 2012 roku. Komisja Europejska szacuje, że mogłoby to zwiększyć PKB UE o 150 mld euro w perspektywie średnioterminowej.

Zaprezentowane pod koniec lutego przez Grupę Wysokiego Szczebla Niezależnych Partnerów ds. Obciążeń Administracyjnych (HLG) sprawozdanie „Europę stać na więcej” poświęcone zostało najlepszym praktykom wdrażania prawa UE w poszczególnych krajach członkowskich w sposób, który generuje jak najmniejsze obciążenia. Zawiera opisy 74 takich praktyk. Wśród najciekawszych znalazły się m.in.:

- Ramy dotyczące wdrażania przepisów unijnych (Wielka Brytania). Wszystkie departamenty rządu zobowiązane są do wyjaśnienia wszelkich przypadków nadmiernie rygorystycznego wprowadzania przepisów unijnych. Następnie poddawane jest to analizom komitetu ds. polityki regulacyjnej i zatwierdzane przez komitet ds. ograniczenia regulacji. Szczególna uwaga została zwrócona na sektor MSP. Obowiązek przedstawiania informacji stanowi dla nich największe obciążenie – z uwagi na rozmiar nie dysponują personelem specjalizującym się we wszystkich kwestiach regulacyjnych i zmuszone są do korzystania z kosztownej pomocy zewnętrznej. Większość ustaw mających wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw wchodzi w życie dwa razy w roku (6 kwietnia, 1 października), co pozwala firmom na przygotowanie się do zmian. Z kolei rozwiązanie „one in – one out” polega na wskazywaniu przepisów o równoważnej wartości, które mają zostać usunięte przy wprowadzaniu nowych obciążeń administracyjnych.

- Monitor MSP (Niemcy). Monitor pozwala MSP na wgląd w plany inicjatyw legislacyjnych Komisji Europejskiej na wczesnym etapie procesu. Najważniejsze projekty regulacji z punktu widzenia MSP oznaczane są kolorami stosowanymi w sygnalizacji świetlnej. Uwagi zgłoszone przez MSP przekazywane są do odpowiednich ministerstw.

- Znak usług dobrej jakości (Holandia). Wydawany przez grupę ds. reformy regulacyjnej certyfikat pozwala określić jakość usług świadczonych na rzecz przedsiębiorców przez poszczególne gminy oraz wskazać obszary wymagające poprawy. Dzięki temu przedsiębiorcy wiedzą czego oczekiwać od gmin, a gminy, znając dane liczbowe, wiedzą, jakie dziedziny wymagają poprawy.

- Zakaz wielokrotnego zbierania tych samych danych (Estonia). Wprowadzony program do elektronicznego przesyłania sprawozdań rocznych w formie elektronicznej w połączeniu z ustawą zakazującą wielokrotnego zbierania tych samych danych umożliwia automatyczne przekazywanie danych na potrzeby estońskiego badania strukturalnego przedsiębiorczości oraz automatyczne generowanie sprawozdań statystycznych.

- Obowiązek komunikacji elektronicznej (Dania). Zgodnie ze strategią dotyczącą e-administracji do 2013 roku wszystkie pisma do przedsiębiorców będą kierowane drogą elektroniczną. Od 2015 roku niektóre elektroniczne systemy sprawozdawczości staną się obowiązkowe, a wszystkie sprawozdania przedsiębiorców będą obsługiwane przez jedną stronę internetową.

- Elektroniczne zamówienia publiczne (Portugalia). Elektroniczne zamówienia publiczne stanowią 75% wszystkich zamówień publicznych w Portugalii (średnia dla UE wynosi 5%). Od 2009 roku w Portugalii istnieje obowiązek przeprowadzania procedur związanych z zamówieniami za pomocą strony internetowej.

- „Grenzoffensive” – transgraniczna inicjatywa na rzecz MSP (Austria, Czechy, Niemcy). Inicjatywa ma na celu usunięcie lub zmniejszenie obciążeń administracyjnych dla MSP chcących rozwijać działalność w sąsiadujących ze sobą regionach Górnej Austrii, południowych Czech oraz Bawarii. Na dedykowanej stronie internetowej zamieszczono wszystkie formularze, przedstawiono odnośne prawodawstwo oraz wyjaśniono procedury. W ramach „Grenzoffensive” usunięto niektóre procedury oraz zapewniono szkolenia i doradztwo dla MSP.

- BeSmart! (Irlandia). W związku z poniesionymi przez irlandzkie przedsiębiorstwa wysokimi kosztami (niemal 235 mln euro w 2009 r.) przeprowadzania ocen ryzyka i bezpieczeństwa rząd opracował uproszczone wytyczne dla MSP oraz narzędzie internetowe „BeSmart!”, które pozwala na przygotowanie oceny ryzyka oraz oświadczenia o bezpieczeństwie w pełnej zgodności z prawem.

Wśród najlepszych praktyk znalazła się również polska inicjatywa. Sformalizowany wzór sprawozdań dotyczących bezpieczeństwa za rok poprzedni składają do 30 czerwca wszyscy zarządcy infrastruktury i przewoźnicy kolejowi. Sprawozdanie zawiera informacje na temat m.in. realizacji planów i wyników celów bezpieczeństwa, opracowania krajowych czy wspólnych wskaźników bezpieczeństwa.

Sprawozdanie „Europę stać na więcej” pokazuje, że w zakresie wdrażania regulacji można jeszcze wiele udoskonalić. A warto, bo przecież ograniczenie uciążliwych dla przedsiębiorców sposobów implementacji unijnego prawa ma ogromne znaczenie dla warunków prowadzenia działalności gospodarczej, tym samym wpływając na gospodarkę i jej konkurencyjność.

 

Ewa Burczyńska

Źródła:

Sprawozdanie „Europę stać na więcej”, http://ec.europa.eu/dgs/secretariat_general/admin_burden/best_practice_report/docs/bp_report_signature_pl.pdf

Broszura na temat sprawozdania „Europę stać na więcej”, http://ec.europa.eu/dgs/secretariat_general/admin_burden/best_practice_report/docs/bestpractice_broch_pl.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego



Tytuł:Płynność finansowa – sposoby na nierzetelnych kontrahentów

Poważną przeszkodę w utrzymaniu płynności finansowej firmy mogą stanowić płatnicy, którzy nie regulują na czas swoich zobowiązań finansowych. Co zrobić, aby zabezpieczyć interesy firmy przed nierzetelnymi kontrahentami?

Finanse przedsiębiorstwa w dużej mierze zależą od regulacji własnych zobowiązań oraz skuteczności egzekwowania płatności od kontrahentów. Z punktu widzenia przedsiębiorcy najdogodniejsza jest sytuacja, gdy termin regulacji należności przez kontrahentów jest krótszy od okresu spłaty własnych zobowiązań. W takim przypadku napływające środki pozwalają na terminową regulację zadłużenia przedsiębiorstwa. Jednak w codziennym funkcjonowaniu firm takie sytuacje należą do rzadkości i wiele przedsiębiorstw napotyka trudności z egzekwowaniem należności od płatników.

Z tego względu współpracę z potencjalnym kontrahentem należy rozpocząć od zweryfikowania jego wiarygodności, wyznaczając poziom ryzyka biznesowego. Idealną sytuacją jest współpraca z wieloletnim i sprawdzonym kontrahentem. Jednak w przypadku nowych, nieznanych przedsiębiorcy partnerów handlowych warto sprawdzić informacje na temat firmy w Biurze Informacji Gospodarczej – Krajowym Rejestrze Dłużników, InfoMonitorze czy Rejestrze Dłużników ERIF, w których zbierane są dane o podmiotach gospodarczych zalegających z płatnościami. BIG oferuje nie tylko jednorazowe sprawdzenie kontrahenta. W przypadku wątpliwości co do jego rzetelności firma może zlecić monitorowanie zmian informacji gospodarczych, co pozwoli wcześniej dowiedzieć się o problemach z płynnością finansową partnera oraz odpowiednio zareagować.

Aby uniknąć zaległości w płatnościach, firmy powinny samodzielnie dbać o swoją płynność finansową. W tym celu mogą wyznaczyć osobę odpowiedzialną za monitorowanie należności, której głównym zadaniem będzie bezpośredni kontakt z kontrahentem. W praktyce pracownik informuje dłużnika o zbliżającym się terminie płatności w ustalonej formie (np. telefonicznie, drogą mailową), co sprawia, że kontrahent nie może argumentować, że przeoczył termin płatności zobowiązania. Ponadto monitorowanie płatności pozwala na identyfikowanie zagrożonych płatności oraz motywowanie dłużnika do ich terminowych regulacji. Dodatkowym motywatorem do trzymania się terminów płatności jest odpowiednio skonstruowana umowa o współpracy. Przedsiębiorcy mogą umieścić w niej zapis o bonusie za terminową spłatę zadłużenia oraz o karach z ich przekroczenie.

W przypadku, gdy kontrahent uchyla się od zapłaty zobowiązań można przesłać do niego monit informujący o:

  • wstrzymaniu dostaw lub zaprzestaniu świadczenia usług,
  • naliczaniu odsetek od zobowiązań,
  • wpisaniu kontrahenta do Krajowego Rejestru Dłużników.

Wstrzymanie dostaw może okazać się bardzo skuteczną restrykcją wobec kontrahenta. Jeżeli po otrzymaniu zamówienia okaże się, że zadłużenie kontrahenta jest wysokie realizacja zamówienia będzie automatycznie wstrzymana, co pozwoli uniknąć wzrostu należności. Kolejnym czynnikiem motywującym do uregulowania należności jest naliczenie odsetek ustawowych (13%) lub określonych w umowie. Kolejną metodą jest poinformowanie dłużnika o zamiarze dokonania wpisu do Krajowego Rejestru Dłużników, co skutkuje zmniejszeniem wiarygodności kredytowej kontrahenta, utrudnia dostęp do kredytowania oraz uniemożliwia pozyskiwanie nowych partnerów biznesowych.

Gdy przedsiębiorcy zależy na utrzymaniu dobrych relacji z dłużnikiem, może podjąć negocjacje dotyczące warunków spłaty zadłużenia. Wynikiem negocjacji powinno być kompromisowe i możliwe do wypełnienia porozumienie co do terminu i formy zapłaty, wysokości rat i odsetek. Jeżeli firmy samodzielnie nie mogą osiągnąć porozumienia warto skorzystać usług bezstronnego mediatora. Proces ten prowadzony jest na podstawie umowy o mediację. Sąd również ma prawo zlecić ją stronom mediacji – w tym przypadku ugoda zawarta przed mediatorem po zatwierdzeniu przez sąd nabiera mocy prawnej. Koszt mediacji waha się od 1 do 3% wartości zadłużenia, metoda ta pozwala również na szybsze odzyskanie długów niż w przypadku postępowania sądowego.

Jeśli powyższe formy odzyskiwania należności nie przyniosą rezultatu, warto skorzystać z usług firmy windykacyjnej. Przedsiębiorca musi się jednak liczyć z wysokimi kosztami sprzedaży należności, ale wartość należności jest często ustalana indywidualnie. Należności mogą być przeniesione bez zgody dłużnika na osobę trzecią, jeśli nie sprzeciwiają się temu zapisy umowne, ustawa albo właściwości zobowiązania.

W przypadku wyczerpania się wszystkich metod polubownego dochodzenia należności przedsiębiorca może dochodzić długów w postępowaniu nakazowym lub upominawczym przed sądem. Sąd wydaje nakaz uregulowania długu albo świadczenia rzeczy zamiennych. Żądania poszkodowanego muszą zostać odpowiednio udokumentowane (do pozwu należy dołączyć: dokument urzędowy, zaakceptowany przez dłużnika rachunek, wezwanie do zapłaty, pisemne oświadczenie o uznaniu długu, zwrócone przez bank zaakceptowane żądanie zapłaty). W przeciwnym razie pozew zostanie oddalony. Wydany przez sąd nakaz zapłaty nabiera mocy prawomocnego wyroku, dłużnik może jednak wnieść pismo zawierające zarzuty do sądu, wskazując czy zaskarża nakaz w całości lub tylko części oraz przedstawić stosowne dowody. W przypadku postępowania upominawczego sąd ustala zasadność roszczenia na podstawie przedstawionych przez powoda dowodów (np. potwierdzonych za zgodność z oryginałem faktur) i w uzasadnionych sprawach wydaje nakaz zapłaty. Dłużnik ma obowiązek spłacenia zadłużenia lub możliwość wniesienia sprzeciwu w ciągu dwóch tygodni od daty dostarczenia nakazu. Jeśli nierzetelny kontrahent nie dokona wyrównania należności w wyznaczonym terminie, przedsiębiorca może zwrócić się do komornika o przeprowadzenie postępowania egzekucyjnego.

Skuteczność działań windykacyjnych w dużej mierze zależy od cech osobowych pracownika oddelegowanego do kontaktu z nierzetelnymi kontrahentami oraz od profesjonalizmu i umiejętności firmy windykacyjnej lub komornika. Dobry windykator nie tylko zna się na technikach negocjacyjnych, ale również na psychologii i potrafi dobrać odpowiednie techniki negocjacyjne do danej sytuacji. Potrafi również określić czy negocjacje z danym dłużnikiem przyniosą oczekiwany rezultat, czy najlepszym rozwiązaniem jest niezwłoczne skierowanie sprawy na drogę sądową.

 

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

M. Szalak, Sposoby na nierzetelnych kontrahentów, Twój biznes, nr 4, kwiecień 2012

Jak odzyskać dług od kontrahenta, nie wnosząc sprawy do sądu, http://prawo.gazetaprawna.pl/porady/464169,jak_odzyskac_dlug_od_kontrahenta_nie_wnoszac_sprawy_do_sadu.html

B. Atys, Nakaz zaplaty w postępowaniu nakazowym – sposób na szybszą windykację, http://pozwy.wieszjak.pl/informacje-ogolne/216657,Nakaz-zaplaty-w-postepowaniu-nakazowym--sposob-na-szybsza-windykacje.html

Kontrahenta warto sprawdzić wcześniej, http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/95230,kontrahenta_warto_sprawdzic_wczesniej.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego



Tytuł:JEREMIE – szansa dla start up’ów

Pozyskanie kapitału na inwestycje i rozwój działalności jest nie lada wyzwaniem dla firm rozpoczynających działalność na rynku. Przedsiębiorstwa z krótkim stażem mają najwięcej trudności w dostępie do zewnętrznych źródeł finansowania ze względu na podwyższone ryzyko kredytowe instytucji udzielających pożyczek, brak udokumentowanych wyników finansowych czy historii kredytowej. Czy inicjatywa JEREMIE jest dobrym rozwiązaniem dla start up’ów?

JEREMIE to inicjatywa Komisji Europejskiej podjęta we współpracy z Europejskim Funduszem Inwestycyjnym. Jej celem jest wspieranie rozwoju mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w początkowej fazie działalności poprzez dostarczanie kapitału inwestycyjnego przedsiębiorstwom nieposiadającym wystarczających zabezpieczeń do otrzymania kredytu bankowego. Środki w ramach Inicjatywy są dostępne w zaledwie 5 województwach (pomorskim, zachodniopomorskim, łódzkim, dolnośląskim i wielkopolskim). Mechanizm JEREMIE zakłada przekazanie środków do wyodrębnionego Funduszu Powierniczego, a następnie transfer środków do MSP z wykorzystaniem pośredników finansowych (banków, funduszy pożyczkowych, venture capital, itp.). Inicjatywa JEREMIE odchodzi od dotacyjnego charakteru wsparcia firm na rzecz wsparcia odnawialnego głównie poprzez pożyczki, kredyty oraz poręczenia. Pożyczki w ramach Inicjatywy nie wiążą się z niedogodnościami standardowych programów unijnych, a przedsiębiorca może korzystać z nich w sposób ciągły. Musi jednak spełnić podmiotowe i przedmiotowe wymagania formalne.

Wymagania spełnia przedsiębiorca, który należy do sektora mikro, małych lub średnich przedsiębiorstw. Wnioskodawcą może być osoba prawna, fizyczna lub jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, ale posiadająca zdolność prawną. Wnioskodawca nie może mieć statusu przedsiębiorcy w trudnej sytuacji finansowej oraz nie może na nim ciążyć obowiązek zwrócenia otrzymanej pomocy na mocy decyzji Komisji Europejskiej. Nie może być wykluczony z pomocy de minimis oraz podlegać ubezpieczeniu społecznemu w ramach KRUS. O pożyczkę mogą wnioskować także osoby, które nie posiadają zarejestrowanej działalności.

Wypełnienie jednego z kryteriów przedmiotowych jest wystarczające do ubiegania się o pożyczkę w ramach Inicjatywy JEREMIE. Uzyskane środki można przeznaczyć na:

  • finansowanie inwestycji polegających m.in. na budowie, modernizacji lub zakupie obiektów produkcyjnych, usługowych, handlowych,
  • stworzenie nowych miejsc pracy,
  • wdrożenie innowacji technicznych lub technologicznych,
  • wyposażenie (maszyny, urządzenia, aparaty, w tym środki transportu związane z przedmiotem prowadzonej działalności).

Ze środków pochodzących z pożyczki nie można pokrywać kosztów bieżącej działalności czy zakupów produktów lub usług nie związanych z prowadzoną działalnością. Pożyczka nie może być również przeznaczona na agroturystykę, działalność rolniczą, wstępną opłatę leasingową czy konsolidację obecnych zobowiązań.

Pożyczka ma stanowić uzupełnienie środków wnioskodawcy, zatem wymagany jest wkład własny w postaci gotówki, poniesionych i udokumentowanych kosztów związanych z realizacją projektu czy posiadany majątek, który wnioskodawca zamierza wykorzystać. W ramach Inicjatywy można pożyczyć od 10 tys. do 1 mln zł na maksymalnie 5 lat. Okres karencji w spłacie kredytu nie może przekroczyć 6 miesięcy, a w tym czasie firma spłaca jedynie odsetki.

Dzięki wsparciu w ramach Inicjatywy JEREMIE młodzi stażem przedsiębiorcy mają dostęp do większego wachlarza instrumentów finansowych na korzystniejszych warunkach. Niewątpliwą zaletą jest dość duża elastyczność, np. dłuższa prolongata lub okres płatności dla start up’ów. Wszystkie te cechy Inicjatywy stanowią o jej atrakcyjności. W znacznej mierze przyczynia się ona do wpierania przedsiębiorczości i ułatwia dostęp do finansowania rozwoju mikro i małych firm.

 

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

F. Zdzierela, Pożyczka JEREMIE – stabilny instrument finansowy dla MSP, http://mojafirma.infor.pl/firma-w-unii/124876,Pozyczka-JEREMIE---stabilny-instrument-finansowy-dla-MSP.html

Strona Komisji Europejskiej, http://ec.europa.eu/regional_policy/thefunds/instruments/jeremie_pl.cfm#1

Portal Funduszy Europejskich, http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/RPO/Aktualnosci/Strony/Jeremie_240310.aspx

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego



Tytuł:Prospecting – sposób na zdobycie klienta

Aby dynamicznie się rozwijać, firmy muszą stale dbać o klientów – pozyskiwać nowych i troszczyć się o obecnych. Klienci są najcenniejszym zasobem każdego przedsiębiorstwa. To od nich zależy funkcjonowanie firmy. Niestety wielu przedsiębiorstwom brakuje umiejętności skutecznego poszukiwania potencjalnych nabywców. Jak przeprowadzić działania prospectingowe, aby dotrzeć do najbardziej obiecujących klientów?

Prospecting to proces poszukiwania klientów, którego celem jest wyselekcjonowanie osób, przedsiębiorstw lub instytucji, które mogłyby zostać nabywcami oferowanych przez przedsiębiorstwo produktów lub usług. Efektem działań prospectingowych jest stworzenie bazy klientów poprzez poszukiwanie i selekcjonowanie kontaktów z grupy docelowej. Systematyczne i uporządkowane działania prospectingowe ułatwiają realizację celów sprzedażowych, a także umożliwiają powtarzalność wyników. Świadomość skuteczności sprzedawcy na poszczególnych etapach prospectingu pozwala zaplanować aktywność sprzedażową w danym miesiącu, umożliwia pracę w warunkach emocjonalnego komfortu oraz wskazuje obszary do rozwoju kompetencji sprzedażowych.

Aby działania prospectingowe przyniosły oczekiwane rezultaty, należy zdefiniować grupę docelową oraz opracować metody dotarcia do niej i przekształcenia jej w lojalnych nabywców. Handlowiec budujący bazę klientów musi odpowiedzieć sobie na pytanie: kto może być zainteresowany kupnem oferowanego produktu czy usługi? Po uzyskaniu odpowiedzi na to pytanie należy stworzyć profil idealnego klienta (zawierający informacje dotyczące m. in. wieku, płci, wysokości zarobków, wykształcenia i zatrudnienia) oraz określić preferowane kanały komunikacji i przekazywania informacji. Wysyłanie komunikatów tymi samymi kanałami będzie najskuteczniejszym sposobem dotarcia do potencjalnego nabywcy.

Następnym krokiem działań prospectingowych jest pozyskiwanie danych kontaktowych, czyli tzw. leadów, z których tworzone są bazy teleadresowe potencjalnych odbiorców produktów czy usług. Zadaniem handlowca jest wykorzystanie tej bazy dla osiągnięcia jak najwyższej konwersji, czyli przełożenia leadów na liczbę nabywców.

Ważnym elementem działań sprzedażowych są narzędzia służące do zarządzania kontaktami z klientami (CRM), będące cennym źródłem informacji na temat preferencji, potrzeb i planowania przyszłych kontaktów z klientami. Głównym założeniem systemów CRM jest budowa silnej więzi między firmą a nabywcą. Pomocne będzie również zastosowanie tzw. lejka sprzedażowego, czyli podział potencjalnych klientów na cztery grupy: kandydatów na odbiorców, potencjalnych nabywców z którymi należy nawiązać kontakt, docelowych kontrahentów z którymi prowadzone są rozmowy, oraz klientów, którzy dokonali już zakupu. Slepy internetowe, które często mają trudności ze zdefiniowaniem grupy odbiorców, mogą wykorzystać metodę personalizacji strony na podstawie wcześniejszych zachować odwiedzającego ich klienta [1].

Skutecznym sposobem pozyskania nowych klientów jest także networking podczas spotkań branżowych, np. na konferencjach, zjazdach, targach czy spotkaniach grup networkingowych, a także praca na referencjach dotychczasowych klientów. Dobrze obsłużony i zadowolony z dostarczonego produktu czy usługi klient chętniej poleci firmę znajomemu, a szanse handlowca na nawiązanie długotrwałej relacji biznesowej z nowym kontrahentem znacznie wzrosną.

Handlowiec, który chce pozyskać klienta z rynku, musi również poznać branżę, w której potencjalny nabywca działa. Dzięki zebranym informacjom na temat klienta i jego otoczenia, w tym konkurencji, będzie w stanie przygotować ofertę „szytą na miarę”, a odpowiednio przygotowany uzyska opinię profesjonalisty w oczach klienta. Uważne słuchanie i wychwytywanie informacji na temat preferencji klienta pozwoli na odpowiednie dostosowanie oferty oraz sfinalizowanie transakcji. Dzięki odpowiednio przeprowadzonym działaniom prospectingowym handlowcy łatwiej osiągają cele sprzedażowe, co przekłada się na realne zyski całego przedsiębiorstwa.

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

Prospecting – sposób na pozyskanie klienta, Twój Biznes, nr 4, kwiecień 2012

M. Szpak, Prospecting – pozyskiwanie klientów, http://gntb-bt.blogspot.com/2011/01/prospecting-pozyskiwanie-klientow.html

S. McPheat, Proven prospecting methods, http://www.seanmcpheat.com/sales/prospecting/proven-prospecting-methods

P. Ryng, Budowanie bazy klientów, http://handel.nf.pl/Artykul/12268/Budowanie-bazy-klientow/baza-klientow-dobry-handlowiec-jak-pozyskac-klienta-rozwoj-sprzedazy/

M. Markowska-Brela, Skuteczny prospecting – sztuka poszukiwania klientów, http://sprzedaz.nf.pl/Artykul/8249/Skuteczny-prospecting-sztuka-poszukiwania-klientow/klient-poszukiwanie-klientow-prospecting-sprzedaz/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 

 


[1] Prospecting – sposób na pozyskanie klienta, Twój Biznes, nr 4, kwiecień 2012



Tytuł:Groźny czarny PR

 

16.04.2012 r.

Internet jest potężnym narzędziem w nieuczciwej walce z konkurencją. W ciągu zaledwie kilku dni reputacja firmy może zostać całkowicie zniszczona. Ataki ze strony konkurencji mogą być szczególnie dotkliwe dla słabiej wypozycjonowanych w wyszukiwarkach przedsiębiorstw z sektora MSP. Wystarczy kilka godzin, aby w wynikach wyszukiwania pod stroną firmową pojawiły się linki z tytułami „Nazwa Firmy - Oszuści!” czy „Nazwa Firmy - Nie przepłacaj”. Czy warto prowadzić czarny PR? Jak obronić się przed nieuczciwymi praktykami konkurencji?

Czarny PR to świadome i zaplanowane działania informacyjne na szkodę innego podmiotu, np. firmy, instytucji, osoby prywatnej. Metody działania wykorzystują manipulowanie informacjami w celu zdyskredytowania konkurenta w oczach ważnych dla niego grup, np. klientów lub całych środowisk, dla uzyskania korzyści własnej firmy lub osiągnięcia celów politycznych. Często stosowane są „przecieki prasowe”, informacje „prawie pewne”, które pochodzą ze źródeł „zbliżonych do…”. Należy pamiętać, że wykorzystywanie informacji niepotwierdzonych jest po prostu manipulacją. Działania wykorzystywane przez czarny PR obejmują:

- kampanię oszczerstw/ plamienia wizerunku (ang. smear campaign) – fałszywe przedstawianie charakteru organizacji czy osoby poprzez insynuacje, pomówienia, półprawdy;

- polityczną śmierć (ang. character assasination) – niszczenie reputacji konkurenta przez manipulowanie informacjami z wykorzystaniem insynuacji, wyolbrzymiania, zniekształcania i tendencyjnego interpretowania faktów, kłamstw, dezinformacji czy nawet fabrykowania dowodów;

- przyklejanie etykietki (ang. labelling) – dokonanie negatywnej kategoryzacji przez określenie osoby lub organizacji opisowym słowem.

Jak podaje Newsweek z badań przeprowadzonych w 2008 roku wynika, że 75% PR-owców ma w pracy styczność z praktykami związanymi z czarnym PR-em, a połowa z badanych przyznaje się do rozpowszechniania nieprawdziwych informacji. Szacuje się, że na nieuczciwą walkę z konkurencją firmy w Polsce wydają rocznie ok. 20-30 mln zł.

Nawet najbardziej uczciwe, profesjonalne i otwarte firmy narażone są na szkodliwe działania ze strony konkurencji czy niezadowolonego pracownika. Piotr Czarnowski, właściciel jednej z pierwszych agencji PR, First Public Relations, zwraca uwagę na zagrożenia płynące z łatwości kupienia usług czarnego PR-u, akceptację mediów dla tego rodzaju praktyk, a także rozmycie odpowiedzialności za stosowanie nieuczciwych praktyk. Zagrożenie czarnym PR wzrasta w określonych sytuacjach, takich jak np. zbliżające się wejście na giełdę, udział w przetargu, ubieganie się o kontrakt czy wprowadzenie nowego produktu. Czarny PR stosowany jest nie tylko do walki z konkurentem. Może on być wykorzystywany również do obrony własnych interesów, np. poprzez odwracanie uwagi lub blokowanie informacji. Z drugiej strony rozpowszechnienie terminu „czarny PR” powoduje, że określenie to odnoszone jest często nie tylko do nieprawdziwych informacji, ale do każdej niewygodnej informacji dla zainteresowanej strony.

Przed czarnym PR można się oczywiście bronić. Ignorowanie niekorzystnych komentarzy czy informacji na temat firmy na dłuższą metę może nie przynieść pozytywnych rezultatów, a może wręcz być zabójcze dla reputacji firmy. Do obrony należy się solidnie przygotować. Po pierwsze należy zdać sobie sprawę z istnienia zjawiska i uświadomić konsekwencje, które może ono wywołać. Po drugie należy śledzić wszystkie wydarzenia w otoczeniu firmy oraz informacje podawane w mediach, a także aktywnie i konsekwentnie prowadzić komunikację z otoczeniem:

  1. Przeprosiny. Jeżeli przyczyną złego PR jest „wpadka” firmy należy okazać skruchę i żal z zaistniałej sytuacji.
  2. Konsekwencja. Dobra, uczciwa, fachowa i konsekwentna komunikacja pozwala wybudować trwały wizerunek. Trudniej jest opublikować fałszywą, niekorzystną informację o firmie prowadzącej otwarty dialog z klientami i mediami. Mocny wizerunek jest także odporniejszy na niepotwierdzone informacje.
  3. Komunikaty prasowe. W przypadku pomówienia warto wydać komunikat prasowy, np. w lokalnej gazecie, przedstawiający stanowisko firmy w danej sprawie.
  4. Informowanie. Po podjęciu działań zapobiegawczych przeciw rozprzestrzenianiu się nieprawdziwych informacji należy poinformować media i otoczenie o zastosowanych działaniach i ich rezultatach, aby dodatkowo wzmocnić obronę.
  5. Forum. Dobrym pomysłem może być również stworzenie forum na stronie internetowej przedsiębiorstwa w celu słuchania wszystkich opinii na temat działalności firmy i oferowanych przez nią produktów i usług, co pomoże w pogłębieniu komunikacji i zaufania.

Do walki z pomówieniami na temat firmy można również wykorzystać drogę sądową. Przestępstwo pomówienia (art. 212. Kodeksu karnego) to stwierdzenie nieprawdy na temat innej osoby, grupy czy organizacji w sposób, który może poniżyć ją w oczach odbiorcy lub narazić na stratę zaufania. Za pomawianie w Internecie grozi grzywna, ograniczenie wolności lub jej pozbawienie do roku. Sprawy dotyczące pomówień są trudne, bowiem przedsiębiorca musi udowodnić, kto dokonał nieprawdziwego wpisu, złożyć akt oskarżenia oraz udowodnić winę. Trudności z ustaleniem osoby, która dokonała wpisu wynikają najczęściej z braku dostępu do danych for internetowych (administratorzy odmawiają udostępnienia informacji ze względu na ochronę danych osobowych). W takim przypadku należy złożyć skargę na policji, która może ustalić numer IP i zabezpieczyć dowody. Warto skorzystać z tej coraz popularniejszej formy walki z czarnym PR, gdyż wiele procesów kończy się skazaniem winnych [1].

Wszystko wskazuje na to, że czarny PR to metoda, której należy się wystrzegać w swojej działalności. Jednocześnie warto dobrze ją poznać, by móc się skutecznie bronić przed nieuczciwymi działaniami konkurencji.

 

Źródła:

U. Strycz, Czarny PR w teorii i praktyce, Zeszyty Naukowe 2/2006, SCENO, http://www.sceno.edu.pl/konferencja/4_12.pdf

R. Omachel, M. Rabij, Sztuka czarnego PR-u, czyli o podstawianiu nogi, http://biznes.newsweek.pl/sztuka-czarnego-pr-u--czyli-o-podstawianiu-nogi,77815,1,1.html

P. Czarnowski, Czarny PR, http://www.epr.pl/czarny-pr,teoria-pr,1198,1.html

How to make the most of a bad PR spin, http://www.ehow.com/how_2095438_make-out-bad-pr-spin.html

M. Brzozowska, Jak zniszczyć firmę w Internecie – czy czarny PR w Sieci jest bezkarny?, Marketer+, nr 1 (4)

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 


[1] M. Brzozowska, Jak zniszczyć firmę w Internecie – czy czarny PR w Sieci jest bezkarny?, Marketer+, nr 1 (4)



Tytuł:Przestrzeń biurowa – jak ją zaplanować, aby pomogła w biznesie?

Budowanie pozytywnego wizerunku jest istotne dla każdego przedsiębiorstwa. Często zaczyna się ono od siedziby firmy. Wystrój, meble biurowe, dodatki, a nawet kolory ścian wpływają na percepcję klientów i dostawców, a także na produktywność pracowników. Odpowiedni wizerunek firmy jest równie istotny, jak produkty i usługi przez nią oferowane. W jaki sposób zaplanować przestrzeń biurową dopasowaną do branży i tożsamości firmy? W jaki sposób wnętrze wpływa na klientów i pracowników?


Wizerunek jest kluczowym aspektem działalności przedsiębiorstwa. Brak zdrowego i funkcjonalnego środowiska pracy wpływa na wydajność pracowników i jakość obsługi klienta. Idealny obszar roboczy musi zatem być funkcjonalny i dobrze zorganizowany dla pracowników oraz nienagannie zaprojektowany dla odwiedzających klientów. Wystrój biura musi być dobrze przemyślany. Inaczej będzie wyglądało biuro firmy sprzedażowej, a inaczej usługowej czy finansowej. Przedsiębiorstwa muszą określić też, jakie wartości chcą przekazać swoim klientom i partnerom. Wybór koloru dla każdego pokoju jest również istotny, ponieważ barwa może wywoływać różne odczucia, np. biały i szary będzie odpowiedni dla biura prawnika, natomiast w gabinecie psychologicznym powinny zostać zastosowane kolory ciepłe. Sala konferencyjna powinna być utrzymana w jasnych barwach, aby pobudzać do współpracy. Kolor błękitny i jasna zieleń uspokajają i powodują spadek napięcia związanego ze stresem. Projektując przestrzeń biurową, należy w szczególności zwrócić uwagę na:

- Definiowanie podstawowych wartości marki. Przestrzeń biurowa powinna odnosić się do wartości promowanych przez markę i podkreślać odpowiednie pozytywne skojarzenia. Wnętrze biura ma też korespondować z wizualną identyfikacją marki poprzez wykorzystanie dekoracji ściennych związanych z branżą, np. zdjęcia produktów, umieszczenie logo firmy w estetycznej ramie.

- Pierwsze wrażenie. Pierwszym pomieszczeniem, do którego wejdą klienci jest recepcja. Firmy powinny nawiązać w niej do kolorystyki marki, logotypu oraz zastosować dodatki wywołujące skojarzenia z budowaną tożsamością.

- Sale konferencyjne miejscem wystawy. Większość czasu klienci podczas wizyt spędzają w salach konferencyjnych. Na ścianach sal konferencyjnych należy umieścić zdjęcia produktów lub dyplomy oraz certyfikaty świadczące o osiągnięciach firmy i nowych zamierzeniach biznesowych.

- Planowanie przestrzeni. Sposób, w jaki rozplanowana jest przestrzeń biurowa, mówi wiele o przedsiębiorstwie. W firmach, gdzie dużą rolę odgrywa praca zespołowa i współpraca, urządzenie sfery „open space” pomoże w budowaniu obrazu przedsiębiorstwa praktycznego.

- Logo na zewnątrz. Każdego dnia wiele osób mija budynki, w których siedziby mają firmy. Jedną z rzeczy, na które powinni zwrócić uwagę, jest logo firmy umieszczone na zewnętrznych ścianach budynku.

Każdy element wyposażenia biura podświadomie wpływa na to, jak firma i produkty odbierane są przez klientów. Kwestią problematyczną jest wybór mebli, często zależny od indywidualnych preferencji. Należy jednak pamiętać, że decyzja dotycząca mebli powinna zostać podjęta w zgodzie z wizerunkiem firmy. Najwłaściwszym wyborem są nowoczesne meble, ponieważ wywołują wrażenie idącej z duchem czasu, dynamicznie rozwijającej się firmy. Zastosowanie mebli klasycznych jest również dobrą decyzją, jednak mały błąd może prowadzić do niezrozumienia celów i tożsamości przedsiębiorstwa. Klienci i partnerzy biznesowi mogą odnieść wrażenie, że firma ma przestarzałe struktury i jest zbyt przywiązana do przeszłości. Przykładowo zastosowanie klasycznych mebli w agencji reklamowej może stać w sprzeczności z pojęciami nowoczesności i kreatywności.

Ważnym elementem wyposażenia biura są dodatki. Dzięki nim przestrzeń zyskuje indywidualny charakter, a odbiorca może się wiele dowiedzieć o hierarchii ważności właściciela firmy. Wszystko, co zostanie umieszczone w biurze, dostarczy informacji o tym, kim jest jego użytkownik i co jest dla niego najbardziej istotne w pracy oraz życiu, np. osoby, które umieszczają w swoich biurach zdjęcia rodziny i przyjaciół wydają się bardziej emocjonalne. Oprócz osobistych dodatków warto zadbać o odpowiednie wyeksponowanie książek, dyplomów oraz certyfikatów, podkreślających rzetelność firmy i budujących wizerunek wiarygodnego profesjonalisty.

Bez względu na styl biura jednym z istotniejszych elementów dla budowania pozytywnego wizerunku firmy za pomocą przestrzeni biurowej jest utrzymanie jej w czystości. Nieład sugeruje chaotyczny styl zarządzania i deprecjonuje kompetencje. Najważniejsze jednak jest, aby biuro było funkcjonalne, schludne, miało niepowtarzalny, unikalny charakter oraz było udekorowane z umiarem i utrzymane w ładzie i harmonii.

Ewa Burczyńska
Źródła:
D. Klekowska, Tożsamość biznesowa, czyli biuro zwierciadłem duszy przedsiębiorstwa, http://marketingowiec.pl/artykul/tozsamosc-biznesowa-czyli-biuro-zwierciadlem-duszy-przedsiebiorstwa
The importance of office design to corporate image, http://musebuilding.com/2012/01/05/office-interior-to-represent-company-image/
J. K. Taylor, How office fitouts impact visitors and company image, http://www.selfgrowth.com/articles/how-office-fitouts-impact-visitors-and-the-company-image
N. Westling, Corporate image building: how office furniture contributes to business image, http://www.abcarticledirectory.com/Article/Corporate-Image-Building--How-Office-Furniture-Contributes-to-Business-Image/1482009
Promote your company brand through effective office design, http://www.helpmovingoffice.com/office-relocation-info/moving-office-blog/promote-your-company-brand-through-effective-office-design

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.
 



Tytuł:Community relations – MSP a lokalna społeczność

Community relations (CR) są to działania przedsiębiorstw lub organizacji skierowane do społeczności lokalnych w ich sąsiedztwie celem zbudowania i utrzymania pozytywnych relacji z otoczeniem [1]. Bez poparcia ze strony miejscowej społeczności firmy osiągają gorsze wyniki, są mniej konkurencyjne, a ich codzienne funkcjonowanie jest utrudnione. Jak rozmawiać ze społecznością lokalną? Jaki wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa ma community relations?

 

Przedsiębiorstwa wykorzystują CR do porozumienia się z różnymi grupami interesariuszy: pracownikami, klientami, darczyńcami (w przypadku organizacji pożytku społecznego), miejscowymi stowarzyszeniami, społecznościami lokalnymi oraz władzami samorządowymi. Narzędzia CR, takie jak publikacje, strony internetowe, eventy czy obecność w mediach, mają wpływać na postawy klientów wobec firmy i zachęcać do podjęcia określonych działań.

Przedsiębiorcy, muszą brać pod uwagę zdanie otoczenia, w którym funkcjonują. Powinni dbać, by ich kontakty z samorządem i mieszkańcami były więcej niż poprawne, a ich działania CR muszą wykraczać poza kreowanie dobrego wizerunku. Przedsiębiorstwa mogą czynnie angażować się w życie społeczności lokalnej poprzez dbanie o środowisko, edukację, sport, zapewnienie bezpiecznych, stabilnych i godziwych warunków pracy, rozwiązywanie konfliktów społecznych. Budowanie zaufania i zrozumienia dla działalności przedsiębiorstwa powinno uwzględniać:

  • słuchanie potrzeb grup interesariuszy,
  • reagowanie na informacje zwrotne płynące od społeczności,
  • dialog na temat obaw i błędnych przekonań wobec firmy,
  • prowadzenie otwartej komunikacji na temat działalności przedsiębiorstwa i jego ewentualnych niepowodzeń,
  • ochronę zdrowia i bezpieczeństwa.

Z badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych wynika, że 92% konsumentów ma lepsze zdanie o produkcie lub firmie, która wspiera przynajmniej jedną inicjatywę niż o organizacjach nie zaangażowanych społecznie. Natomiast 87% respondentów stwierdziło, że w przypadku gdy cena i jakość są porównywalne, wybiorą produkt firmy społecznie odpowiedzialnej. 78% konsumentów uważa, że firmy powinny angażować się w działalność społeczną, a 60% z nich nie kupiłoby produktu firmy, która prowadzi złe praktyki w stosunku do obywateli

Tworzenie dobrych relacji z otoczeniem w ramach CR musi się opierać na dialogu, który może przybierać różne formy:

  1. Spotkania przedstawicieli firmy z mieszkańcami. Służą do przedstawienia informacji o działalności firmy, jej wpływie na otoczenie (np. emisja zanieczyszczeń) czy udziału przedstawicieli firmy w lokalnych inicjatywach. Spotkania są także okazją do wymiany poglądów, zadawania pytań lub zarzutów wobec firmy.
  2. Konsultacje. Jest to dobre narzędzie do budowania pozytywnych relacji ze społecznością lokalną, przedstawicielami władz, stowarzyszeniami pozarządowymi czy liderami opinii. Firmy konsultują swoje plany i pomysły z miejscową społecznością, a nie jedynie je komunikują.
  3. Negocjacje. Plany przedsiębiorstwa mogą wywołać pewne spory, a czasem nawet protesty miejscowej ludności. Firma powinna zabiegać o negocjacje z mieszkańcami oraz odpowiednio się do nich przygotować w celu złagodzenia konfliktu i osiągnięcia porozumienia.

Działania CR wobec społeczności lokalnej koncentrują się na trzech typach działalności:

  1. Informowanie – obejmujące przekazywanie miejscowej ludności informacji o firmie (m.in. jej rozwoju, produktach, zatrudnieniu, misji, wspieraniu lokalnych inicjatyw i przedsięwzięć), komunikowaniu tych informacji pracownikom, co sprzyja szybszemu rozprzestrzenianiu się pozytywnych wiadomości o przedsiębiorstwie. Ważnym elementem jest także przekazywanie informacji do samorządów lokalnych na temat wpływu działalności przedsiębiorstwa na poziom życia miejscowej ludności.
  2. Wspieranie – obejmujące wkład w rozwój kultury poprzez organizację wystaw, koncertów. Dbanie o rozwój edukacji wśród dzieci i dorosłych (np. przez organizację kursów doszkalających, praktyk zawodowych oraz staży), a także podejmowanie działań związanych z popularyzacją sportu i rekreacji (np. sponsorowanie lokalnej drużyny). Organizacje mogą również wesprzeć lokalne programy ochrony zdrowia, współfinansując np. ćwiczenia korekcyjne czy badania okresowe.
  3. Interakcja – firmy powinny pytać, jaką opinie na ich temat krążą wśród społeczności lokalnej, sprawdzać poziom wiedzy i znajomości przedsiębiorstwa, w tym jego problemów. Interakcja obejmuje także nawiązywanie dobrych relacji z miejscowymi liderami opinii, np. podczas zwiedzania zakładu. W nieformalnej atmosferze firmom będzie łatwiej omówić z nimi konkretne problemy oraz poznać opinię na temat planowanych działań. Kluczowym elementem będzie bieżące odpowiadanie na zarzuty i nieporozumienia oraz łagodzenie niechęci wobec działań organizacji.

Działania w ramach CR mają pomóc firmom w dołączeniu do grona obywateli lokalnej społeczności w celu uzyskania społecznej akceptacji oraz zrozumienia dla działalności firmy. Organizacje realizujące programy wsparcia uznaje się za dobrych członków społeczności. Małe firmy również mogą być społecznie odpowiedzialne, np. poprzez wsparcie lokalnej drużyny czy wolontariat pracowników. Otwarty i konstruktywny dialog z otoczeniem pozwoli firmie spokojnie prowadzić swoją działalność oraz przysporzy dumy środowisku, w którym funkcjonuje.

 

Ewa Burczyńska

Źródła:

K. Słupek, Firmy a lokalna społeczność, Marketing w praktyce, nr. 2 (168), 2012

A. Żelazko, Dialog ze społecznością lokalną, http://prwpraktyce.blog.onet.pl/Dialog-ze-spolecznoscia-lokaln,2,ID279046032,n

G. O’Malley, Conventional cause marketing evolving via social media, http://www.mediapost.com/publications/article/101916/

 


[1] K. Słupek, Firmy a lokalna społeczność, Marketing w praktyce, nr. 2 (168), 2012



Tytuł:Reforma ochrony danych osobowych w Internecie

08.03.2012 r.

Z przeprowadzonej przez Komisję Europejską (KE) ankiety na temat nastrojów związanych z ochroną danych w UE wynika, że 2/3 obywateli Unii Europejskiej (UE) obawia się wykorzystywania ich danych bez ich zgody, a 90% uważa, że prawo ochrony danych osobowych powinno być jednakowe w całej wspólnocie. 25 stycznia KE przedstawiła projekt reformy przepisów o ochronie danych z 1995 r.

 

Przedstawione propozycje mają na celu wzmocnienie prawa do prywatności w Internecie. Ich wprowadzenie umożliwi Europejczykom skuteczną kontrolę nad przetwarzaniem i wykorzystywaniem ich danych osobowych. Na propozycje składają się dwa wnioski ustawodawcze: rozporządzenie dotyczące ogólnych ram ochrony danych oraz dyrektywa określająca zasady przetwarzania danych na potrzeby zapobiegania i ścigania przestępstw przez wymiar sprawiedliwości w sprawach karnych. Do najważniejszych zmian wprowadzanych przez reformę należą:

  • Wprowadzenie jednego zestawu przepisów obowiązującego na terenie całej UE. Doprowadzi to do ograniczenia obciążeń administracyjnych i związanych z nimi kosztów. Oszczędności, jakie w ten sposób uzyskają przedsiębiorcy, szacowane są na 2,3 mld euro rocznie.
  • Odpowiedzialność przedsiębiorstw dysponujących danymi klientów i możliwość rozliczenia ich działań związanych z tymi informacjami. Na firmach będzie spoczywał obowiązek informowania klientów o wszystkich wydarzeniach związanych z ich danymi, np. o niezamierzonym udostępnieniu danych innym podmiotom.
  • Dokładnie zdefiniowane zostaną sytuacje, w których firmy będą musiały uzyskać wyraźną zgodę na powtórne przetworzenie i wykorzystanie danych osobowych klienta. Reforma zapewni Europejczykom dostęp do własnych danych oraz ułatwi ich przeniesienie do innego usługodawcy, co również ma wzmocnić konkurencję między podmiotami.
  • Wzmocnienie „prawa do bycia zapomnianym” mającego na celu pomoc osobom fizycznym w zarządzaniu ryzykiem związanym z rozpowszechnianiem ich danych osobowych. Mieszkańcy UE będą mogli domagać się usunięcia swoich danych osobowych z bazy firmy, która przechowuje je bez uzasadnionego powodu.
  • Przedsiębiorstwa będą kontaktować się tylko z krajowym organem zajmującym się ochroną danych osobowych, w państwie, w którym posiadają swoją siedzibę. Taka sama forma kontaktu przewidziana jest dla osób fizycznych, nawet jeśli ich dane wykorzystywane będą przez firmę spoza UE.
  • Przepisy będą obejmować również firmy spoza UE, które prowadzą działalność lub świadczą usługi na jednolitym rynku europejskim.
  • Organy krajowe nadzorujące ochronę danych osobowych będą upoważnione do nakładania kar do wysokości 1 mln euro lub 2% rocznych obrotów przedsiębiorstwa na firmy niestosujące, bądź naruszające przepisy.

Propozycja KE jest częścią ogólnej strategii Unii, wspierającej rozwój gospodarki cyfrowej w UE poprzez wzrost zaufania konsumentów. Komisja Europejska chce tym samym pobudzić wzrost gospodarczy i przyczynić się do wzrostu zatrudnienia. Projekty reformy zostaną przekazane do dyskusji w Parlamencie Europejskim oraz na forum Rady Ministrów. Nowe akty prawne wejdą w życie dwa lata po ich przyjęciu.

 

Ewa Burczyńska

 

Źródła:
Europejskie Centrum Konsumenckie,
http://www.konsument.gov.pl/pl/news/492/100/Wieksza-ochrona-prywatnosci-w-Internecie-Komisja-Europejska-proponuje-zmiany-w-przepisach.html

Komisja Europejska,

http://ec.europa.eu/news/business/120125_pl.htm

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 



Tytuł:Zmiany w strategiach marketingowych – od 4P do 4C

05.03.2012 r.

Chyba każdy przedsiębiorca spotkał się z koncepcją mixu marketingowego 4P: produkt (product), cena (price), miejsce (place), promocja (promotion). Bob Lauterbom, profesor reklamy z Uniwersytetu Północnej Karoliny, odkrył, że ta powszechnie stosowana koncepcja ma poważne wady, które przyczyniają się do porażki około 80% wprowadzanych na rynek w USA produktów. Zaproponował nową koncepcję 4C obejmującą: konsumenta (customer value), koszt (cost), wygoda (convenience), komunikacja (communication), która ma zastąpić podejście 4P.

Konsument a produkt

Zgodnie z podejściem 4P najważniejsze jest opracowanie i wyprodukowanie możliwie najlepszego produktu [1], który następnie należy wprowadzić na rynek i sprzedać. Lauterbom doszedł jednak do wniosku, że nie można najpierw rozwijać i sprzedawać produktów na rynku masowym. Wcześniej należy zbadać pragnienia i potrzeby konsumentów, aprodukty wytworzyć w odpowiedzi na nie.Późniejnależy skłonić konsumenta do zakupu wartości, której szuka, co będzie ułatwionym zadaniem, ponieważw trakcie dokonywania wyboru produktu czy usługi konsument będzie zwracał szczególną uwagę na korzyści płynące z dokonania zakupu.

Koszt a cena

W dzisiejszych czasach najniższa cena i koszty nie są wystarczającymi rozwiązaniami marketingowymi. Coraz więcej osób, chcących żyć na wyższym poziomie, gotowych jest zapłacić więcej za lepszą jakość, jest świadoma tego, co je, co nosi, czym jeździ… Konsumenci zdają sobie sprawę, że cena produktu lub usługi to tylko część kosztów ponoszonych przez nich przy zakupie. Np.jedząc w restauracji,nie płaci się jedynie rachunku w lokalu, ale również za dojazd do niego, a kupując w zagranicznych sklepach internetowych, należy wziąć pod uwagę koszt wymiany waluty, wahań kursowych oraz dostawy. Świadomość istnienia tych kosztów sprawia jednak, że jednocześnie klienci przychylnym okiem patrzą na różnego rodzaju rabaty, upusty, okazje zakupowe, promocje. Dobrym rozwiązaniem dla przedsiębiorców jest strategia „więcej za mniej”, czyli oferowanie wyższej wartości dla klienta przy niższej cenie. Wartość produktu lub usługi dla klienta wzrasta m.in. wraz ze wzrostem jakości, objętości produktu (np. promocje „2 w cenie 1”), zakresu usług dodatkowych, serwisu posprzedażowego, rozpoznawalności i reputacji marki. Motywowanie klienta do zakupu może się odbywać również poprzez profesjonalne doradztwo w wyborze produktu lub usługi, a także przez proste zwiększenie dostępności produktu.

Wygoda nabycia a dystrybucja

Zgodnie z koncepcją 4C przedsiębiorcy powinni myśleć o wygodzie zakupu dla konsumenta zamiast o miejscu dystrybucji. Muszą wiedzieć, jakie preferencje dotyczące sposobu zakupu ma każdy z segmentów rynku. Musza też sprawdzić, czy ich grupa docelowa woli dokonać zakupu w sklepie, za pomocą Internetu czy zamówić produkty z katalogu lub telefonicznie, a następnie zapewnić dostępność swojej oferty w najbardziej perspektywicznych kanałach. Na wygodę nabycia składa się także dobrze poinformowana i miła obsługa, a w przypadku sklepów również ich wystrój i lokalizacja.

Komunikacja a promocja

Lauterbom zaleca komunikację w miejsce promocji. Promocja jest komunikatem wychodzącym od sprzedawcy. W przekazie kierowanym do odbiorcy reklamodawcy informują o zaletach i unikalności produktu lub usługi. Jednak konsumenci często odbierają ją jako manipulację. Natomiast komunikacja wymaga interakcji pomiędzy kupującym a sprzedającym. Sprawna komunikacja musi być kreatywna i angażować konsumentów, dzięki czemu klienci utożsamiają się z reklamowanym produktem.

W książce „Praktyka zarządzania” Peter F. Drucker napisał: „Istnieje tylko jedna słuszna definicja celu biznesowego: kreowanie klienta… [dlatego] każde przedsięwzięcie gospodarcze działa na dwóch – i tylko na dwóch – płaszczyznach: marketingu i innowacyjności” [2]. Maciej Tesławski na swoim blogu poświęconym marketingowi zauważa, że formuła 4C nie jest wystarczająca dla rynków dojrzałych, ponieważ nie uwzględnia roli marki w kształtowaniu zachowań nabywców na rynku. Jest ona w gruncie rzeczy koncepcją 4P z punktu widzenia konsumenta. Podejście to jest pomocne w budowaniu strategii marketingowej firmy, jednak przedsiębiorcy powinni uważać, aby nie wpaść w „kierat zadowolenia nabywcy”.

 

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

Czym jest marketing?, red. A. Silk, Harvard Business Press, Rebis, 2008

R. McClean, 4 C’s versus 4 P’s of Marketing, http://www.customfitfocus.com/marketing-1.htm

M. Tesławski, Nowy marketing mix – 4C,http://teslawski.wordpress.com/2011/11/28/nowy-marketing-mix-4c/

K. Kucharski, Więcej za mniej, http://strategyjournal.pl/index.php/2011/06/wiecej-za-mniej/

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 

 


[1] Zgodnie z koncepcją 4P w skład produktu wchodzą: asortyment, jakość, marka, opakowanie, usługi dodatkowe

[2] P. Drucker, Praktyka zarządzania, MT Biznes, 2005



Tytuł:Inteligencja emocjonalna a zaangażowanie i przywiązanie pracowników w sektorze MSP

Firmy, aby utrzymać się na rynku, muszą radzić sobie z wyzwaniami zmieniającego się otoczenia szybciej i lepiej niż konkurenci. Pracownicy w organizacjach muszą zwracać uwagę na zachodzące zmiany i traktować je poważnie. Jednocześnie osiągnięcie optymalnej produktywności to jeden z podstawowych celów organizacji. Wydajna i wykształcona siła robocza jest bez wątpienia jednym z najważniejszych zasobów przedsiębiorstw w osiąganiu celów, ponieważ to pracownicy odgrywają podstawową rolę w zmianach poziomu wydajności.

Przeprowadzone przez naukowców badania [1] ukazują, jaki wpływ na funkcjonowanie małych i średnich przedsiębiorstw wywierają kompetencje wchodzące w skład inteligencji emocjonalnej (samoświadomość, samozarządzanie, świadomość społeczna i umiejętność zarządzania relacjami) oraz zaangażowanie i przywiązanie pracowników do firmy (zaangażowanie afektywne, ciągłość zaangażowania, zaangażowanie normatywne). Ankiety wypełnili pracownicy 142 MSP. Większość respondentów (60,6%) stanowili mężczyźni. Ponad 70% ankietowanych miało dyplom licencjata bądź wyższy. Kwestionariusz składał się z pytań dotyczących inteligencji emocjonalnej oraz zaangażowania pracowników. Respondenci zostali poproszeni o wskazanie stopnia zgodności twierdzeń z ich doświadczeniami w skali od 1 do 5 (1 – zdecydowanie się nie zgadzam, 5 – zdecydowanie się zgadzam).

Inteligencja emocjonalna pracowników jest istotna, ponieważ przekłada się na satysfakcję, wydajność i rotację pracowników. Zaangażowanie pracowników decyduje o tym, czy i na jakich warunkach zechcą zostać w firmie. Badania wykazały, że istnieje związek pomiędzy inteligencją emocjonalną a zaangażowaniem pracowników MSP. Dane statystyczne wskazują, że:

  1. Ogólna inteligencja emocjonalna istotnie wpływa na zaangażowanie pracowników oraz ich lojalność wobec firmy;
  2. Samozarządzanie oraz świadomość społeczna mają pozytywny wpływ na zaangażowanie pracowników oraz lojalność wobec firmy;
  3. Samoświadomość i umiejętność zarządzania relacjami mają co prawda pozytywny wpływ na zaangażowanie pracowników oraz lojalność wobec firmy, ale nie są statystycznie istotne.

Pracownicy o większej ogólnej inteligencji emocjonalnej są bardziej przywiązani do firmy, w której pracują. Inteligencja emocjonalna jest jednym z najważniejszych czynników służących do oceny ich mocnych i słabych stron. W strategii zarządzania zasobami ludzkimi powinny się zatem znaleźć szkolenia służące poprawie kontroli i zwiększeniu inteligencji emocjonalnej wśród pracowników.

Znaczący wpływ samozarządzania i świadomości społecznej na zaangażowanie oraz przywiązanie pracowników prowadzi do wniosku, że dział zasobów ludzkich powinien zadbać o szkolenia rozwijające te kompetencje. Szkolenia z zakresu samokontroli emocjonalnej, adaptacji, psychologii osiągnięć, inicjatywy i pozytywnego nastawienia pozwalają na osiągnięcie wyższego poziomu samozarządzania. Z kolei szkolenia ze świadomości organizacyjnej, empatii i świadczenia usług wpływają na wzrost świadomości społecznej.

Pomimo braku istotności statystycznej pozytywnego wpływu samoświadomości i umiejętności zarządzania relacjami na zaangażowanie oraz przywiązanie do organizacji, przeprowadzający badanie rekomendują przeprowadzenie szkoleń w tym zakresie wewnątrz firm. Podnoszenie emocjonalnej samoświadomości, pewności siebie oraz umiejętności rzetelnej samooceny skutkuje wzrostem samoświadomości. Natomiast umiejętność zarządzania relacjami można podnieść poprzez formalną i nieformalną pracę zespołową oraz szeroko pojętą współpracę. Wywołują to zwiększenie emocji, uczuć i zobowiązań pracowników wobec firmy.

Inteligencja emocjonalna wiąże się z osiąganiem większej satysfakcji z pracy, lepszym radzeniem sobie ze stresem i zachodzącymi zmianami w przedsiębiorstwie i na rynku oraz silniejszym zaangażowaniem. Inteligentniejsze emocjonalne jednostki w sposób skuteczny i ciekawy zgłaszają pomysły, określają cele oraz argumentują powody podejmowanych decyzji, lepiej radzą sobie również w pracy zespołowej. MSP mogą uniknąć marnowania zasobów finansowych, zatrudniając pracowników o wyższej inteligencji emocjonalnej i tym samym osiągnąć wyższy poziomu zaangażowania i przywiązania pracowników do firmy.

 

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

A. Khalili, Examining the relevance of emotional intelligence and organizational commitment among employees of small and medium enterprise in private sector, International Journal of Business and Management, nr 12, XII.2011, http://www.ccsenet.org/journal/index.php/ijbm/article/view/13450

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 

 


[1] Plik w formacie PDF można pobrać na stronie: http://www.ccsenet.org/journal/index.php/ijbm/article/view/13450



Tytuł:Storytelling - sposób na zarządzanie informacją

20.02.2012 r.

W każdej firmie mogą pojawić się problemy w przepływie informacji. Mogą się one przyczynić do powstawania konfliktów między pracownikami, obniżenia motywacji czy niedociągnięć w wykonywaniu zadań. Storytelling – opowiadanie, jest jednym ze sposobów zmiany takiej sytuacji. Opowieść to najstarszy i najskuteczniejszy sposób przekazywania informacji między ludźmi. Stosowanie metody storytelling w przedsiębiorstwie scala pracowników, wprowadza atmosferę współpracy oraz opisuje i wyjaśnia nurtujące firmę kwestie w sposób lepszy niż wykresy czy notatki.

Pracownicy przyswajają opowiadania znacznie lepiej niż suche dane zawarte w sprawozdaniach czy wykresach. Z tego względu są one doskonałym narzędziem do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Poprzez integrowanie nowych informacji ze starymi wspomagają proces uczenia się w firmie. Dobrze opowiedziana historia przypomina mapę umysłu, w której łączą się kluczowe fakty i wydarzenia. Opowieści niosą w sobie także ładunek emocjonalny, co ma wpływ na produktywność wykorzystania wiedzy w firmie. Menadżerowie w firmach zazwyczaj koncentrują się na komunikacji i motywowaniu podwładnych argumentami racjonalnymi, zapominając o emocjach. Stosowanie opowieści z życia organizacji przywraca tę równowagę.

Opowiadanie polega na przekazywaniu informacji, doświadczeń i pomysłów tak, aby zapadły one w pamięć słuchacza. Odwołuje się do wspólnych wspomnień, prawd moralnych i faktów leżących u podstaw zachowań człowieka. Pozwala na badanie różnorodnych zagadnień i inspiruje do zmian. Opowieści zapraszają do słuchania i koncentracji uwagi na człowieku, a nie tylko na jego materialnych potrzebach. Pobudzają dyskusję, uwzględniają istnienie różnych punktów widzenia oraz wspierają wymianę myśli. Opowieść pomaga w przyswojeniu wiedzy, nadaje jej bowiem konkretną i łatwą do przekazania formę.

Stosowane w przedsiębiorstwach opowieści dotyczą trudności, z jakimi zmagała się firma, walkę o utrzymanie się na rynku, zaangażowanie pracowników i kierownictwa. Mogą mówić o przypadkach klasycznych, bądź też skrajnych i nietypowych. Najczęściej spotykane historie odnoszą się do:

  1. Doświadczeń – dzięki opowiadaniu można dotrzeć do ukrytych i niekiedy bolesnych doświadczeń. Opowieść umożliwia przejście od winy do świadomości, że podczas realizacji jakiegoś projektu mogą wystąpić trudności. Ucząc się na podstawie wcześniejszych doświadczeń, można dokonać analizy trudnych zagadnień i wyciągnąć z nich ważne, choć czasami bolesne, wnioski.
  2. Etyki – otwierają dyskusje nad etyką w celu zbadania problemów związanych ze zmianą.
  3. Kultury przywództwa i przedsiębiorstwa – opowieści odgrywają kluczową rolę w zbiorowej pamięci firmy, opisują sposób w jaki w przedsiębiorstwie się „żyje i pracuje”. Historie ułatwiają dzielenie się wiedzą i budują zaufanie.
  4. Zmian – managerowie mogą zebrać wiadomości związane z projektem/inicjatywą (anegdoty, wnioski, zdjęcia, nagrania ze spotkań), z których ułożą opowiadania na przyszłość.
  5. Ryzyka – za pomocą opowieści firmy mogą bezpiecznie analizować bieżące problemy, w szerszy sposób spojrzeć na konkretną sytuację lub wykorzystać sprawdzone sposoby postępowania.
  6. Prezentacji – opowieści utrzymują skupienie słuchaczy przez czas dłuższy niż tradycyjne prezentacje, ponieważ angażują odbiorcę, jednocześnie wspomagając rozumienie przekazywanej treści (skomplikowane procesy łatwiej jest przedstawić za pomocą rysunków i metafory) oraz zapamiętywanie. Z tych powodów storytelling jest coraz częściej wykorzystywany podczas prezentacji biznesowych.
  7. Edukacji – opowiadania te dotyczą przełomowych momentów z historii życia firmy (np. udanego projektu, trudnych zwolnień, nowej inicjatywy) opowiadane słowami osób, które je przeżyły. W opowieści stawiane są pytania, przedstawiane obserwacje i interpretacje, które mają pomóc odbiorcy w przemyśleniu historii z własnej perspektywy. Następnie w małych grupach odbywają się dyskusje, co prowadzi do lepszego zrozumienia sposobu rozumowania i podjętych decyzji.

Opowieści, anegdoty, osobiste doświadczenia można analizować, rozkładać na czynniki, a następnie układać w dopasowane do kontekstu sytuacji historie.

 

Rys. 1. Układ historii osobistych oraz zarządzania wiedzą

Źródło: Y. Gabriel, Storytelling in Organizations – Facts, Fictions and Fantasies, Oxford 2000

 

Prawie każde wydarzenie, pomysł lub zasada może zostać przedstawiona w postaci opowiadania. Aby skuteczniej wykorzystać możliwości jakie daje opowieść, dobrze jest zastosować prostą i sprawdzoną strukturę, składającą się z następujących etapów:

  1. Stagnacja,
  2. Moment wyzwalający akcję,
  3. Poszukiwanie,
  4. Zaskoczenie,
  5. Dokonanie ważnego wyboru,
  6. Punkt kulminacyjny,
  7. Zwrot akcji,
  8. Rozwiązanie. [1]

Typowa dla wszystkich przekazów struktura opowieści obejmuje także głównego bohatera i miejsce (kto i gdzie?), zadanie i misję (co?), pomocnika, przeszkodę, pokonanie przeszkody przez bohatera (jak?) oraz rezultat. Do powieści nie powinny być wprowadzane wątki poboczne. Używanie imion uczyni ją bardziej osobistą, a bogate słownictwo ciekawszą. Morał wynikający z historii powinien być czytelny i zrozumiały.

Opowieści są skutecznie stosowane w firmach ze względu na ich ponadczasowy charakter, cząstkę edukacyjną, związane z nimi emocje i energię. Opowieść szybciej trafia do słuchacza i poprawia zapamiętywanie. Pozwala na dzielenie się wiedzą z większą ufnością, co umożliwia kolejne sukcesy i unikanie porażek. Opowieści wykorzystuje się także przy wprowadzaniu innowacji i analizie wartości. Poprzez angażowanie w dzielenie się wiedzą i doświadczeniem opowieść ułatwia uczenie się i działanie, rozwija umiejętności poddawania w wątpliwość oczekiwań oraz przerywa stereotypowe wzorce myślenia, co z kolei prowadzi do zmiany utartych sposobów postępowania.

 

 

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

Korpolandia, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2005

Y. Gabriel, Storytelling in Organizations – Facts, Fictions and Fantasies, Oxford 2000

J. Fazlagić, Storytelling w zarządzaniu wiedzą,

http://fazlagic.pl/zarzadzanie-wiedza/storytelleing-w-zarzadzaniu-wiedza/

K. Kamiński, Storytelling – sposób na informację,

http://kadry.nf.pl/Artykul/10575/Storytelling-sposob-na-informacje/motywacja-sprzedaz-storytelling-techniki-sprzedazy/

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 

 


[1] Korpolandia, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2005, s. 51



Tytuł:Rekrutacja na spotkania Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw rozpoczęta

16.02.2012 r.

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości zaprasza na spotkania, które są organizowane na terenie całej Polski w ramach działania „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”(KIP). Spotkania zostaną poprowadzone przez znakomitych polskich i zagranicznych ekspertów, którzy w praktyczny sposób przedstawią proponowane rozwiązania i techniki.

Starając się reagować na potrzeby przedsiębiorców oraz na zmiany zachodzące w gospodarce, PARP ogłosił rok 2012 Rokiem Dobrego Zarządzania. „Dobre zarządzanie przedsiębiorstwem jest jednym z kluczowych aspektów zwiększających szansę na odniesienie sukcesu w procesie prowadzenia działalności gospodarczej” – uzasadnia decyzję Bożena Lublińska-Kasprzak, Prezes PARP. Zaplanowano szereg działań mających bezpośrednio wspierać przedsiębiorców we wdrażaniu nowych metod zarządzania wiedzą, informacją czy zasobami ludzkimi. Zintensyfikowane zostaną także działania informacyjne i promocyjne. Założenia te będą realizowane między innymi podczas licznych spotkań przybliżających tematykę wdrażania rozwiązań innowacyjnych organizowanych w ramach działania „Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”.

Prelegenci prowadzący spotkania KIP to specjaliści związani z firmami (m.in. Google, Ernst & Young, Innovatika) i spółkami (BOŚ Bank), a także eksperci akademiccy oraz osoby prowadzące własne przedsiębiorstwa. Ich ogromne doświadczenie w realizacji projektów w Polsce i zagranicą gwarantuje, że przekazana wiedza będzie jak najbardziej praktyczna i ciekawa dla sektora MSP. Podczas spotkań przynajmniej połowa czasu zostanie poświęcona na interaktywne ćwiczenia, warsztaty i dyskusje nad proponowanymi rozwiązaniami.

Udział w spotkaniach jest bezpłatny. Organizator zapewnia materiały, tłumaczenie symultaniczne oraz poczęstunek.

Aby zgłosić udział w spotkaniach, należy wypełnić formularz rejestracyjny dostępny na: http://www.ecorys.pl/kip/

Poniżej przedstawiamy dokładne daty, lokalizacje, tematy oraz programy spotkań, w których znajdują się również szczegółowe opisy wystąpień i informacje o prelegentach.

 

Data

Lokalizacja

Temat/ Program

6 marca

WROCŁAW
Hotel Qubus
ul. Św. Marii Magdaleny 2

„Jak rosnąć szybciej i zarabiać więcej dzięki innowacjom? Doświadczenia polskie i zagraniczne.”

7 marca

CZĘSTOCHOWA
Hotel Mercure
ul. Ks. J. Popiełuszki 2

„Jak rosnąć szybciej i zarabiać więcej dzięki innowacjom? Doświadczenia polskie i zagraniczne.”

8 marca

KIELCE
Hotel Dal
ul. Piotrkowska 12

„Jak rosnąć szybciej i zarabiać więcej dzięki innowacjom? Doświadczenia polskie i zagraniczne.”

13 marca

PŁOCK
Hotel H
erman
ul. Sienkiewicza 30

„Ekoinnowacje – szansa czy konieczność?”

14 marca

ŁÓDŹ
Hotel Centrum
ul. Kilińskiego 59/63

<„Innowacyjny pracownik = innowacyjna firma,
ODKRYJ SWÓJ POTENCJAŁ.”

20 marca.

WROCŁAW
Hotel Qubus
ul. Św. Marii Magdaleny 2

„Ekoinnowacje – szansa czy konieczność?”

27 marca.

SZCZECIN
Hotel Atrium
al. Wojska Polskiego 75

„Ekoinnowacje – szansa czy konieczność?”

2 kwietnia

BYDGOSZCZ
Hotel pod Orłem
ul. Gdańska 14

„Innowacyjny pracownik = innowacyjna firma,
ODKRYJ SWÓJ POTENCJAŁ.”

3 kwietnia

TORUŃ
Hotel Filmar
ul. Grudziądzka 45

„Ekoinnowacje – szansa czy konieczność?”

17 kwietnia

WROCŁAW
Hotel Qubus
ul. Św. Marii Magdaleny 2

„Innowacyjny pracownik = innowacyjna firma,
ODKRYJ SWÓJ POTENCJAŁ.”

18 kwietnia

ZIELONA GÓRA
Hotel Qubus
ul. Ceglana 14a

„Innowacyjny pracownik = innowacyjna firma,
ODKRYJ SWÓJ POTENCJAŁ.”

24 kwietnia

OLSZTYN
Hotel Wileński
ul. Ryszarda Knosały 5

„Jak rosnąć szybciej i zarabiać więcej dzięki innowacjom? Doświadczenia polskie i zagraniczne.”

Zapraszamy do rejestracji i udziału!

Liczba miejsc ograniczona!

 

Działanie: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowane jest w ramach projektu: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Marketing online

14.02.2012 r.

W erze Internetu marketing online jest nieodłączną częścią strategii marketingowej firmy. Działalność internetowa przedsiębiorstwa musi zatem być spójna z obraną strategią, budować ten sam wizerunek i wspierać pozostałe instrumenty marketingowe. Skuteczność marketingu zależy nie tylko od określenia docelowej grupy klientów, ich potrzeb i aspiracji, ale również od odpowiedniego doboru narzędzi.

Podobnie jak w przypadku tradycyjnych strategii marketingowych, plan promocji przedsiębiorstwa w Internecie musi mieć wyznaczone konkretne cele i terminy ich realizacji. Celem działalności marketingowej może być wzrost świadomości marki, stworzenie pozytywnego wizerunku, zbudowanie relacji z klientami (mierzone ilością ponownych odwiedzin), zapewnienie sprawnej komunikacji między klientem a dostawcą, wzrost sprzedaży i częstotliwości zakupów, obniżenie kosztów dystrybucji i reklamy czy sprzedaż miejsca reklamowego na stronie internetowej.

Internet otwiera przed firmami nowe możliwości wzrostu oraz szansę ekspansji na nowe tereny. Niewątpliwą zaletą promocji w Internecie są jej relatywnie niskie koszty. Ponadto reklama firmy w Internecie niesie ze sobą wiele korzyści niedostępnych w tradycyjnych kanałach, m.in.:

  • Natychmiastowe zmiany. W przeciwieństwie do reklam umieszczanych w gazetach czy w telewizji, reklamy w Internecie są na bieżąco monitorowane, a ich skuteczność i odbiór oceniane. Dzięki temu można natychmiast podjąć decyzję o zmianie grafiki czy tekstu oraz wprowadzić zmiany „od ręki”;
  • Śledzenie wyników. Marketing internetowy pozwala na śledzenie w czasie rzeczywistym wyników podjętych działań;
  • Wybór grupy docelowej. Narzędzia internetowe pozwalają na kierowanie reklam do ściśle określonej grupy pod względem wieku, płci, lokalizacji czy nawet zainteresowań;
  • Różnorodność narzędzi. Internet oferuje wiele sposobów komunikacji z klientem (blog, poczta elektroniczna, video, newsletter, reklamy kontekstowe, banery reklamowe, linki sponsorowane);
  • Szybsze podjęcie decyzji zakupowej. Marketing internetowy pozwala nie tylko na uzyskanie cennych informacji od klienta na temat jego oczekiwań w stosunku do produktu i serwisu, ale także – ze względu na wygodę, dostępność i koszt – na przechwycenie sprzedaży sklepów tradycyjnych oraz sklepów internetowych poświęcających mniejszą uwagę zagadnieniom marketingowym.

Przed ekspansją Internetu właściciele małych firm zazwyczaj ograniczali się do rynku lokalnego. Do promocji wykorzystywali reklamy w gazetach, broszury wysyłane za pomocą tradycyjnej poczty, telefon, reputację przedsiębiorstwa oraz polecenia od zadowolonych klientów. Również w erze Internetu niezwykle ważne dla odniesienia trwałego sukcesu jest  uzyskanie i utrwalenie dobrej reputacji. Możliwość natychmiastowego sprawdzenia opinii o firmie, jej produktach czy właścicielu często jest momentem krytycznym w podejmowaniu decyzji przez potencjalnego klienta. Internetowe „pierwsze wrażenie” to także wygląd strony czy pozycja w wynikach wyszukiwania. Istnieje wiele sposobów na nawiązanie kontaktu z klientami w Internecie. Do najbardziej skutecznych należą:

1. Reklama. Wiele małych firm ogranicza się do pozakosztowych narzędzi marketingu internetowego. Wszystkie „darmowe” strategie marketingowe wymagają jednak znacznych nakładów czasu, który także powinien być wliczany do kosztów prowadzenia działalności. Natomiast celem zakupu reklamy PPC w Google AdWords, Yahoo! Search Marketing lub Microsoft adCenter jest dotarcie do grupy docelowej i przekierowanie jej na stronę danej firmy. Reklamy wyświetlane są w wynikach wyszukiwania, zazwyczaj powyżej i na prawo od organicznych wyników wyszukiwania. Ranking na liście płatnych reklam jest określany przez koszt pojedynczego wyświetlenia w stosunku do ceny płaconej za podobną reklamę przez firmy konkurencyjne, „klikalności” reklamy oraz stosunek trafności i jakości reklamy do strony docelowej.

2. Katalogowanie. Dodanie firmy do katalogów stron ma przyciągnąć nowych klientów i polepszyć pozycję danej strony w wyszukiwarkach internetowych. Ważnym elementem jest opis strony. Powinien być niepowtarzalny, ponieważ zwiększa to jego wartość, tym samym jest lepiej indeksowany.

3. Media społecznościowe. Marketing poprzez media społecznościowe wymaga zastosowania subtelnych technik. Zadaniem przedsiębiorcy jest prowadzenie inteligentnej i rzeczywistej rozmowy z potencjalnymi i obecnymi klientami. Komentarze typu: „Dobrze powiedziane. Zobacz mój świetny produkt na www.swietnyprodukt.pl” zostaną przez użytkowników uznane za spam. Wadą tego typu marketingu jest jego czasochłonność. Niewątpliwą zaletą jest natomiast jego zdolność do kreacji „szumu” wokół firmy i jej produktów;

4. Nawiązywanie kontaktów przez Internet. Poprzez strony takie jak Goldenline czy LinkedIn firmy uzyskują możliwość interakcji z potencjalnymi klientami, współpracownikami i partnerami, a także czerpią liczne informacje. Również inni użytkownicy mogą dowiedzieć się, co przedsiębiorca robi, jakie ma doświadczenie. Podobnie jak w przypadku serwisów społecznościowych, ten rodzaj marketingu wymaga subtelnego podejścia – im więcej użytkownicy dostaną, tym więcej są skłonni „dać” w zamian.

5. Email marketing. Zbudowanie listy mailowej na podstawie adresów pozostawionych przez klientów pozwala na wysłanie przekazu bezpośrednio do osób, które już wyraziły zainteresowanie produktami lub usługami. Ponadto email jest doskonałym narzędziem do budowania trwałych relacji z klientami, prowadzącymi do powtórnych zakupów oraz rozprzestrzeniania się oferty firmy za pomocą marketingu szeptanego. Programy pocztowe umożliwiają wysłanie wiadomości do wybranych klientów pod względem ich zainteresowań i oczekiwań.

Marketing online i tradycyjny są do siebie w gruncie rzeczy bardzo podobne. W obu przypadkach wszystkie działania muszą być dokładnie zaplanowane. Zarówno tradycyjna kampania reklamowa, jak i kampania internetowa wymagają pomiaru ich skuteczności. Im staranniej wybrana grupa docelowa, tym skierowana do niej kampania jest skuteczniejsza. Największą różnicą między marketingiem internetowym a tradycyjnym jest zasięg. Internet daje firmie możliwość dotarcia do tysięcy, a nawet milionów ludzi, którzy nigdy wcześniej nie słyszeli o jej produktach czy usługach. To wszystko sprawia, że marketing internetowy to okazja, której nie można przegapić.

Ewa Burczyńska

 

Źródła:

L. Lake, Explore the benefits of marketing online, http://marketing.about.com/od/internetmarketingstrategy/a/marketingonline.htm

R. Wilson, The web marketing checklist, 37 ways to promote your website, http://www.wilsonweb.com/articles/checklist.htm

S. Ward, Marketing online: Basic strategies any business can use, http://sbinfocanada.about.com/od/onlinebusiness/a/marketingonline.htm

Pozycjonowanie w wyszukiwarkach skutecznym narzędziem dla marketingu internetowego dla sektora MSP, http://www.sosdlaprzedsiebiorcy.pl/index.php/narzedzia-dla-przedsiebiorcow/akademia-wiedzy-biznesowej/e-biznes/item/206-pozycjonowanie-w-wyszukiwarkach-skutecznym-narzedziem-marketingu-internetowego-dla-sektora-msp

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Franczyza internetowa nowym modelem biznesowym

03.02.2011

Biznes w Internecie można rozwijać na wiele sposobów. Można np. otworzyć sklep internetowy albo czerpać zyski z reklam zamieszczanych na internetowych stronach. Istnieje też skuteczny sposób zarabiania pieniędzy przez Internet, który mogą wykorzystywać nawet osoby bez wcześniejszego doświadczenia w marketingu Internetowym. Pozwala on na korzystanie ze wsparcia biznesowego oraz wykorzystanie pozytywnych skojarzeń związanych z rozpoznawalną marką. Na tej idei opiera się franczyza.

Franczyza to model biznesowy, w którym podążanie za wskazówkami franczyzodawcy prowadzi inwestora „drogą na skróty” do sukcesu ekonomicznego. Franczyza to system marketingu produktów i usług (obejmujący m.in. prawo do wykorzystania nazwy handlowej, know-how, procedur, metod handlowych) oparty na ścisłej i ciągłej współpracy między dwoma odrębnymi podmiotami [1] . W przypadku franczyzy internetowej franczyzodawca pozwala na korzystanie z marki sieci bez konieczności rezygnowania z marki własnej franczyzobiorcy. Zazwyczaj franczyzobiorca nie jest zobowiązany do uiszczania opłaty licencyjnej. Współpraca franczyzobiorcy z franczyzodawcą oparta jest na podziale zysków ze sprzedaży [2].

W przypadku niektórych franczyz Internet nie tylko obniża koszty i poprawia efektywność, ale jest podstawą całego modelu biznesowego. Sklepy internetowe, internetowi konsultanci oraz marketingowcy, internetowe biura podróży… to tylko kilka z dostępnych możliwości.

Internetowe franczyzy zyskują na popularności z dwóch głównych powodów. Pierwszy z nich wiąże się bezpośrednio ze zmianami zachowań klientów na rynku: zarówno klienci indywidualni, jak i biznesowi skuszeni wygodą i niższymi kosztami coraz częściej kupują towary i usługi online. Drugi powód to niższe koszty (finansowe i czasowe) prowadzenia przedsiębiorstwa tego typu w porównaniu z tradycyjnym modelem. Wstępna cena (o ile w ogóle występuje) oraz koszty stałe są na ogół niższe w przypadku działalności internetowej, ponieważ lokal i personel obsługujący nie jest potrzebny. Na stronie internetowej można zautomatyzować sprzedaż oraz wiele funkcji obsługi klienta. Oznacza to, że franczyzobiorca może pozostawić firmę bez nadzoru na dłuższy okres, a to w praktyce przekłada się na krótsze i bardziej elastyczne godziny pracy. Model internetowej franczyzy dobrze rozwinięty jest na rynku amerykańskim.  Początkujący przedsiębiorcy mogą swoją działalność prowadzić na przykład w jednym z 10 najpopularniejszych w Stanach Zjednoczonych obszarów:

1. Marketing internetowy – wolumen zakupów dokonywanych przez Internet stale rośnie, dlatego firmy poszukują marketingowców, którzy przyczynią się do wzrostu zauważalności ich strony internetowej oraz do skutecznej komunikacji marketingowej;

2. Agencje reklamowe – franczyzodawcy nie ponosząc kosztów otwierania i utrzymania nowych placówek rozszerzają swoją działalność na terenie całego kraju lub nawet na całym świecie, umożliwiając odpowiednio przeszkolonym franczyzobiorcom pracę z domu;

3. Biura rachunkowe – wiele instytucji przekazuje prowadzenie księgowości firmom zewnętrznym, franczyzodawca zapewnia w tym przypadku programy rozliczeniowe, szkolenia, wsparcie techniczne, a także materiały marketingowe;

4. Badania internetowe – w marketingu i public relations badania są dominującym aspektem, jest to też jedna z bardziej dochodowych franczyz internetowych. Franczyzobiorcy koncentrują się na budowaniu bazy potencjalnych klientów dla firm, natomiast dział HR korzysta z badań internetowych w celu zwiększenia efektywności procesu rekrutacji;

5. Bankomaty – o wiele bezpieczniej jest nosić przy sobie kartę kredytową lub debetową i uzyskać gotówkę w razie potrzeby, zazwyczaj z bankomatu. Przykładem takiej franczyzy jest amerykańska firma ACFM ATM. Rolą franczyzobiorcy jest umieszczenie bankomatów w dogodnych, często uczęszczanych lokalizacjach (np. w hotelach, teatrach, centrach biznesowaych) oraz zapewnienie ich regularnego serwisu (serwisowanie 1 bankomatu trwa przeciętnie 5 minut tygodniowo). W zamian otrzymują prowizję od każdej wypłaty. Narzędzia zapewnione przez franczyzodawcę obejmują program śledzący do mierzenia aktywności bankomatów, wszystkie niezbędne szkolenia, wsparcie marketingowe (w tym podpowiedzi lokalizacji), a nawet negocjacje kontraktów z odbiorcami;

6. Produkty promocyjne – „gratisy” takie jak kubki, długopisy itd. dla pracowników, klientów i potencjalnych klientów to biznes z potencjałem. Sprzedaż zindywidualizowanych produktów reklamowych umożliwia stałą współpracę z organizacjami non-profit, małymi firmami, szpitalami, a nawet dużymi korporacjami;

7. Usługi finansowe – to rozwiązanie dla osób z doświadczeniem w księgowości lub posiadających wykształcenie ekonomiczne. Franczyzobiorcy świadczą usługi w zakresie doradztwa finansowego, franczyzodawca natomiast zapewnia wszystkie narzędzia i niezbędne szkolenia, potrzebne do osiągnięcia sukcesu w branży;

8. Reklama zewnętrzna – większość firm internetowych koncentruje się na korzyściach osiąganych za pomocą sprzedaży online. Jednak tradycyjna reklama wciąż może przynosić pozytywne skutki i może być opłacalnym i pozwalającym na pracę z domu biznesem;

9. Biura podróży – ten rodzaj franczyzy opiera się przede wszystkim na komunikacji internetowej oraz telefonicznej. Co więcej, wielu franczyzodawców oferuje tańsze oferty podróży dla franczyzobiorców. Ten model jest idealnym rozwiązaniem dla osób, które chcą pracować z domu i lubiących częste podróże;

10. Rekrutacja pracowników opieki medycznej – na rynku amerykańskim silnie odczuwalny stał się niedostatek personelu medycznego. Ten model ma pełnić rolę pomostu pomiędzy pielęgniarkami szukającymi zatrudnienia a szpitalami poszukującymi „rąk do pracy”. Tego typu model może być z powodzeniem zastosowany także w innych branżach.
Do najważniejszych korzyści, jakie płyną z franczyzy internetowej, należą wspomniane już elastyczne godziny pracy, mniejsze nakłady finansowe związane z inwestycją, niższe koszty: lokalowe, zatrudnienia oraz szkolenia, do tego dochodzi wsparcie biznesowe zapewnione przez franczyzodawcę. Trzeba jednak pamiętać, że decydując się na ten model biznesowy, przedsiębiorca potrzebuje dużo samodyscypliny i motywacji.

_________

[1]  A. Wieczorek, Definicja franczyzy, http://franchising.pl/artykul/162/
[2] http://pl.wikipedia.org/wiki/Franchising_Internetowy
 

Ewa Burczyńska

Źródła:
Why buy an Internet Franchise Business?, http://www.sooperarticles.com/business-articles/franchising-articles/why-buy-internet-franchise-business-483910.html
Internet Franchise opportunities, http://www.internetfranchisecenter.com/Internet-Franchise-Opportunities.html
Adam Bannister, How the internet changed franchising, http://www.businessesforsale.com/search/Franchise-Resales-for-sale/articles/Franchise-for-sale-how-the-internet-changed-franchising
Top 10 Internet Franchises, http://www.internetfranchisecenter.com

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Internet a budowa lojalności klientów

01.30.2012 r.

Zdobycie nowego klienta kosztuje firmę ok. 5 razy więcej niż obsługa klienta stałego. Utrzymanie lojalnego użytkownika wpływa na rentowność i stabilność przedsiębiorstwa – 5% dotychczasowych klientów może generować wzrost przychodu firmy aż o 20-80%! Stratę takiego klienta szczególnie dotkliwie odczuwają MSP. Jak zatrzymać klientów i zbudować ich lojalność wobec firmy i marki?

Internet włącza klientów w proces wymiany wartości (przede wszystkim poprzez umożliwianie zakupu produktów, ale również jako miejsce przekazywania opinii). Pozwala także na współtworzenie wartości – dzieje się tak w przypadku, gdy sugestie użytkowników znajdują odzwierciedlenie w ulepszonych wersjach produktu. Internauci często wymieniają informacje i doświadczenia na temat użytkowanych produktów z innymi konsumentami, skutecznie przyczyniając się do podjęcia decyzji zakupowej (lub jej porzucenia) przez innych użytkowników. Większe zaangażowanie klientów w relacje z firmą może przynieść przedsiębiorcom wymierne korzyści, ponieważ dzięki niemu klienci często decydują się na zakup produktów z innych linii danej marki, wzrasta częstotliwość  zakupów, zmniejsza się wrażliwość  na zmiany ceny oraz maleje uwaga poświęcona analizie oferty konkurentów.

W przypadku działalności prowadzonej przez Internet szczególnie ważne jest zaufanie. Elementami wpływającymi na wzrost zaufania są m.in. opis firmy, dane kontaktowe, informacja o warunkach zakupu produktów, kosztach i sposobie realizacji zamówienia czy sposobie dokonywania zwrotów. Równie ważna jest jakość obsługi klienta, będąca kluczem do „przywiązania” klienta do firmy. Do działań wpływających na postrzeganie jakości obsługi należą: szybkość odpowiedzi na zapytania, uwzględnianie potrzeb klientów przy konstruowaniu oferty, zbieranie informacji zwrotnych na temat zadowolenia klientów, sprawna logistyka oraz wykorzystywanie danych na temat preferencji klienta, uzyskanych przy wcześniejszych zamówieniach.

Ważnym obszarem kształtowania relacji klient-firma jest komunikacja. Internet oferuje szereg kanałów komunikacyjnych (e-mail, forum, chat, serwisy społecznościowe, newslettery), które mogą zostać wykorzystane do przedstawienia oferty, odpowiedzi na pytania czy ocieplenia wizerunku firmy.

Przedsiębiorcy powinni przede wszystkim dowiedzieć się, kim są ich klienci. Wiedza na temat klientów pozwoli na lepsze skonstruowanie oferty oraz bardziej indywidualne podejście do każdego z nich. Na proces zarządzania wartością klienta składa się kilka etapów:

1. Definiowanie wartości – określenie docelowej grupy klientów oraz oferowanych wartości;

2. Kształtowanie wartości – zapewnienie zasobów, kompetencji oraz rozwiązań organizacyjnych, umożliwiających dostarczenie oferowanych wartości grupie docelowej;

3. Komunikowanie wartości – przyciąganie klientów poprzez informowanie ich o ofercie oraz budowa zaufania do firmy;

4. Dostarczanie wartości – jest to etap cykliczny, który ma na celu – poza sprzedażą  – różnicowanie klientów [1], zwiększanie ich zaangażowania oraz budowanie lojalności.

 

Rys. 1. Model zarządzania wartością klienta z wykorzystaniem Internetu


Źródło: T. Doligalski, Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu; w: Zarządzanie wartością klienta, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Politext, Warszawa 2009

 

Z badań na temat budowania lojalności klientów opublikowanych w The 2006 Walker Loyalty Report wynika, że jest ona kształtowana przez właściwe zaspokojenie potrzeb klientów, a nie np. w wyniku prowadzenia programu lojalnościowego czy udzielania rabatów. Najskuteczniejsze w zdobywaniu lojalnych klientów firmy wyróżniały się w obszarach, takich jak: wygląd i łatwość korzystania ze strony internetowej, unikalna oferta (w tym opis i graficzne przedstawienie produktów), zaufanie do strony, szybkość jej ładowania się, możliwość personalizowania strony oraz opinie innych użytkowników o produktach.

W zależności od rodzaju prowadzonej działalności przedsiębiorcy mogą przyjąć kilka strategii budujących lojalność klientów:

1. Efektywności – firma dostarcza klientowi wartości, które obniżają koszty transakcyjne, co przyczynia się do wzrostu efektywności (np. serwisy aukcyjne oferujące szeroki wybór produktów i usług, jednocześnie dając możliwość porównania wielu ofert);

2. Wartości darmowych – oferowanie produktów lub treści, za które klienci nie muszą płacić;

3. Wartości zindywidualizowanych – oferowane produkty lub usługi dopasowane są do oczekiwań klienta (masowa kastomizacja), dodatkowo konsumenci często sami mogą współtworzyć produkt wg swoich potrzeb;

4. Wartości unikatowych – strategię tę może przyjąć firma, która jako jedyna oferuje dany produkt lub usługę na rynku. Pozwala ona na stosowanie polityki wysokich cen oraz osiąganie wysokiej marży sprzedaży.

Na współczesnym konkurencyjnym rynku zbudowanie i utrzymanie długotrwałych satysfakcjonujących relacji z klientem jest nadrzędną potrzebą małych i średnich przedsiębiorstw. Lojalni klienci nie tylko wpływają na wysokość obrotów, ale również dostarczają cennych uwag na temat oferowanych produktów, które ciężko uzyskać w tradycyjnych relacjach.

__________

[1]  Różnicowanie klientów to ich podział na grupy względem potrzeb, zaspokajanych różnymi kompozycjami produktów/usług.

Ewa Burczyńska    

Źródła:
T. Doligalski, Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu; w. Zarządzanie wartością klienta, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Politext, Warszawa 2009
Aleksander Czech, Lojalni klienci, http://www.supermarketing.pl/lojalni-klienci/
Piotr Drygas, Lojalność klienta w wirtualnym biznesie, http://www.e-marketing.pl/artyk/artyk29.php
Joanna Harasymów, Kształtowanie lojalności sklepów internetowych, http://www.biznes-firma.pl/Ksztaltowanie_lojalnosci_klientow_sklepow_internetowych,14770.html
http://www.varico.com/www/index.php/publisher/articleview/action/view/frmArticleID/12930/?page

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Naming, czyli tworzenie nazw produktów

23.01.2012 r.

Nadanie nazwy produktowi to decyzja strategiczna. Odpowiednia nazwa umożliwi zbudowanie silnej i rozpoznawalnej marki. Przy pomocy nazwy budowana jest marka, dzięki czemu produkt uzyskuje wyższą cenę niż jego funkcjonalny odpowiednik. Wyższą cenę uzyskuje się, ponieważ konsument nie jest pewien właściwości danego produktu, natomiast reputacja przedsiębiorstwa pozwala rozwiać wątpliwości klienta [1].

Strategia marketingowa marki powinna rozpocząć się od odpowiedniego dobrania nazwy. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia małych przedsiębiorstw, które początkowo nie będą mogły pozwolić sobie na szeroko zakrojone działania reklamowe. Po wybraniu nazwy firmy powinny zastrzec ją w Urzędzie Patentowym, co zapewni wyłączność na jej używanie oraz uchroni firmę przez nieuczciwą konkurencją stosującą tą samą, bądź podobną nazwę dla swojego wyrobu.

MSP powinny dążyć do opracowania perswazyjnej nazwy, która w dużym stopniu oddziaływać będzie na klienta. Taka nazwa wpływa na konsumenta bezpośrednio i pośrednio - na jego podświadomość oraz nie traci skuteczności przez lata. W przypadku nietrafionego wyboru nazwy firma może napotkać liczne trudności, takie jak:

1.    Większe wydatki na marketing – ze względu na trudność w zapamiętaniu nazwy poprzez naturalną selekcję informacji wartościowych i zbędnych;
2.    Mniejsza liczba stałych klientów – słaba marka „wymyka się” świadomości konsumentów;
3.    Utrudniona konkurencja – marki konkurencyjne wydają się być silniejsze, gdyż produktom o złej nazwie trudniej jest się przebić ze swoim komunikatem;
4.    Konieczność renamingu – w niektórych przypadkach przedsiębiorca zmuszony jest  zdecydować się na kosztowną zmianę nazwy.

Wybierając nazwę produktu, powinno pamiętać się o pozycji, którą wyrób ma docelowo zajmować na rynku. Przedsiębiorca może wykorzystać różne możliwości: nazwisko założyciela (Wedel, Kruk), miejsce siedziby (Kentucky Fried Chicken KFC, Polskie Linie Lotnicze LOT), cechę produktu (Duracell), styl życia klientów (Weight Watchers, Healthy Choice) lub wymyślić nazwę (Kodak). Dobrze zaprojektowana i wdrożona nazwa marki jest:

•    krótka i prosta (Mars, IBM, Apple);
•    dźwięczna, łatwa do wymówienia, rozpoznania i zapamiętania;
•    sugerująca korzyści z posiadania produktu, budząca pozytywne skojarzenia (Delekta), również w innych językach (nieudane: Chevy Nova – „no va” po hiszpańsku znaczy „nie działa”, czy na polskim rynku – OSRAM);
•    charakterystyczna i komunikatywna;
•    informująca o cechach produktu, takich jak kolor czy działanie (wybielacz Vanish);
•    unikalna – nazwa wyrobu nie może pokrywać się z nazwą produktu już zarejestrowanego w Urzędzie Patentowym (warto również sprawdzić czy dana nazwa może zostać zarejesrtowana jako domena internetowa);
•    uniwersalna i długowieczna – dobra nazwa nie będzie podlegać chwilowym trendom i modzie.

Podczas tworzenia nazwy należy pamiętać o kliencie oraz odpowiedniej komunikacji z nim, np. kobiety preferują przekaz bardziej emocjonalny, mężczyźni bardziej racjonalny, a młodzież w większym stopniu ceni przekazy zabawne.

Ze względu na wzrost konkurencyjności polskiego rynku szczególną uwagę na odpowiedni wybór nazw dla oferowanych przez siebie produktów powinny zwrócić małe i średnie przedsiębiorstwa. Zadaniem nazwy jest opowiadanie o produkcie. To, jak zostanie odebrana może zadecydować o powodzeniu, bądź porażce produktu. Jeśli nazwa ma słabości stylistyczne, semantyczne czy fonetyczne, wywoła niekorzystne skojarzenia, nierzadko odstraszając klienta. Jeśli natomiast jest odpowiednia, może stać się dla firmy kluczem do skutecznego marketingu.

_____

[1]  J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996, s. 342-343

Ewa Burczyńska

Źródła:
P. Kotler, Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na rynkach, 1999
J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa1996
I Bielski, Współczesny marketing. Filozofia, strategie, instrumenty, Warszawa 2006
J. Filipek, Ciekawe nazwy, czyli naming produktów spożywczych,  http://marketing.nf.pl/Artykul/12754/Ciekawe-nazwy-czyli-naming-produktow-spozywczych/marka-produktu-naming-produktow-nazewnictwo-nazwa-produktu/
Perswazyjne nazywanie, http://www.synonim.com/dojne_nazywanie.php

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Blog szansą na tani marketing

17.01.2012 r.

MSP często ustalają budżet reklamowy metodą „wszystko na co cię stać”, która polega na przeznaczaniu na reklamę środków finansowych pozostałych po sfinansowaniu „twardych” pozycji budżetowych. Często oznacza to, że zasoby firm na ten cel nie są pokaźne. Na szczęście istnieją narzędzia w ramach tej metody, które są skuteczne i jednocześnie tanie. Wymagają jednak od przedsiębiorców sporej dozy kreatywności, pracowitości, sumienności i systematyczności.

Jednym z narzędzi, które mogą zostać z powodzeniem wykorzystane przez małych i średnich przedsiębiorców, jest firmowy blog. To prosta w obsłudze i tania forma komunikacji z klientami, dzięki której przedsiębiorcy mogą osiągnąć liczne korzyści. Prowadzenie bloga pozwala:

1. Dotrzeć do szerszego grona użytkowników, zainteresowanych przedstawianą treścią oraz rozszerzyć sieci kontaktów biznesowych.

2. Zbudować autorytet – przedsiębiorcy mają szansę pokazania klientom, że są ekspertami w danej dziedzinie, zwiększyć swoją wiarygodność oraz przedstawić możliwości i korzyści z użytkowania ich produktu bądź skorzystania z usług w szerszy sposób niż to ma miejsce na stronie firmowej.

3. Budować trwałe relacje i społeczności wokół firmy i/lub produktu – tematy poruszane na blogu nie muszą ograniczać się wyłącznie do oferty firmy, mogą również prezentować jej historię czy nawet całą branżę. Klienci w komentarzach wypowiadają swoje opinie, przedsiębiorca z kolei może w nich kontynuować rozmowę na dany temat, wchodząc w relację z klientami, co pozwala na zbudowanie lojalności.

4. Odbierać sygnały z rynku – blog pozwala na wymianę poglądów i pomysłów, pomaga w uzyskaniu informacji zwrotnej na temat produktów lub usług, dzięki temu przedsiębiorcy uzyskują możliwość stworzenia oferty zgodnej z oczekiwaniami użytkowników.

5. Większe i trwałe zainteresowanie – ciekawe i unikalne treści zamieszczane na blogu są doskonałą alternatywą dla statycznej strony firmowej, zachęcają użytkowników do powrotu w celu uzyskania ciekawych informacji.

6. Przekierowanie ruchu na stronę firmową – regularnie aktualizowany blog skutecznie zwiększa ilość odwiedzin na stronie przedsiębiorstwa oraz ułatwia promocję marki w Internecie.

7. Personalizacja firmy – artykuły publikowane na blogu są mniej formalne i „ocieplają” wizerunek firmy.

8. Wyższa pozycja w wyszukiwarkach internetowych – regularnie uaktualnianie strony są lepiej pozycjonowane, większa ilość treści zapewnia lepsze linkowanie wewnętrzne i możliwość pozycjonowania haseł niszowych, a właściwa optymalizacja zapewni dodatkowy ruch na stronie.

Blogi firmowe są stosunkowo nową formą komunikacji z klientem. Aby była ona efektywna i atrakcyjna dla odbiorcy, należy pamiętać o kilku zasadach:

1. Cele. Przed uruchomieniem bloga przedsiębiorca powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, jaki cel chce osiągnąć. Czy ma to być np. zwiększenie sprzedaży, poznanie opinii konsumenckich w celu ulepszenia następnej generacji produktów czy np. zwiększenie świadomości marki.

2. Unikalne treści. Aby blog był skuteczny i chętnie odwiedzany przez powracających użytkowników, musi zawierać ciekawe i niepowtarzalne artykuły, mówić „własnym głosem”.

3. Internauci skanują tekst. Wnikliwe czytanie nie jest domeną Internautów, dlatego należy wdrożyć zasadę „im mniej teksu, tym lepiej” oraz stosować listy wypunktowane przy blokach informacji.

4. Odwrócona piramida. Użytkownicy chcą najpierw poznać konkluzję, potem szczegóły.

5. Multimedia. Podawana treść nie powinna ograniczać się do samego tekstu. Aby zyskać na atrakcyjności przedsiębiorcy powinni zamieszczać zdjęcia lub filmy wideo.

6. Angażowanie czytelników. Forma wpisów powinna zwiększać zainteresowanie internautów, co można osiągnąć poprzez, np. ankiety, sondy, konkursy. Należy również odpowiadać na komentarze i pobudzać dyskusje.

7. Pozycjonowanie. Teksty należy pisać tak, aby od razu znalazły się na wysokich pozycjach w wyszukiwarkach internetowych. Listę atrakcyjnych i łatwych słów kluczowych można stworzyć za pomocą AdWords Keyword Tool.

8. Systematyczność. Wpisy na blogu powinny pojawiać się regularnie (min. 2 razy w tygodniu) i być dopracowane pod względem merytorycznym i stylistycznym.

9. Koncentracja uwagi. Najcenniejszą grupą użytkowników są subskrybenci – osoby regularnie czytające bloga, śledzące go na serwisach społecznościowych, zostawiające komentarze i adresy e-mail. Dostarczają najcenniejszych opinii i uwag o produktach.

10. Widgety. Aby użytkownicy dzielili się zamieszczaną na blogu treścią, muszą wyraźnie widzieć, że mają taką możliwość, a popularne przyciski powinny znajdować się stale w polu widzenia.

Prowadzenie firmowego bloga może przynieść MSP wiele korzyści, od zbudowania świadomości marki, pozycji eksperckiej do wymiernego wzrostu sprzedaży i zysków. Przedsiębiorcy powinni jednak pamiętać, że aby blog okazał się skuteczny, musi zawierać atrakcyjną treść dla odbiorcy oraz być stale uaktualniany o nowe wpisy, a także odpowiedzi na komentarze Internautów. W innym wypadku pozostanie tylko martwą stroną.

Ewa Burczyńska

Źródła:
Aleksandra Nawrot, http://www.artweb-media.com/pl/blog/entry/jak-prowadzic-firmowego-bloga-by-osiagac-sukcesy.html
Merlin Mann, http://www.43folders.com/2008/08/19/good-blogs
Gniewomir Świechowski, http://antyweb.pl/jak-zbudowac-skuteczny-blog-dla-startupu/
Wojciech Wowra, http://socialmedia.pl/10-zlotych-zasad-prowadzenia-blogu-firmowego/
http://www.findict.pl/innowacje/dlaczego-powinienes-miec-bloga-firmowego

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Skuteczny slogan reklamowy

10.01.2012 r.

Dobre hasło reklamowe zostanie w umysłach klientów i uczyni markę rozpoznawalną w grupie docelowej. Podniesie sprzedaż oferowanych produktów czy usług. Może też stać się wizytówką firmy na długie lata, tak jak nieśmiertelne slogany: „Cukier krzepi” Wańkowicza czy „Coca-Cola. To jest to!” Osieckiej, od lat powtarzane przez klientów.

Dobre slogany mogą rozśmieszać  lub być zupełnie poważne, odwoływać się do emocji bądź rozumu, zaskakiwać, a czasem wręcz wzbudzać kontrowersyjne. Przede wszystkim jednak mają oddziaływać na klientów i przynosić zyski.

Skuteczne hasło reklamowe powinno być krótkie, unikalne, łatwe do wymówienia i zapamiętania oraz wywoływać pozytywne skojarzenia z firmą. Slogan prezentuje filozofię firmy, jej misję i cechy oraz odnosi się do wartości wyznawanych przez klienta.

Każda decyzja o zakupie uzależniona jest od różnych czynników, zarówno wewnętrznych (potrzeb fizjologicznych, stylu życia, dochodów, wykształcenia), jak i zewnętrznych (związanych z uwarunkowaniami społeczno-kulturowymi), dlatego wiedza na ten temat jest szeroko wykorzystywana przez marketingowców przy tworzeniu sloganów. Wyróżnia się cztery podstawowe grupy czynników wpływających na podejmowane przez konsumentów decyzje zakupowe:

1. ekonomiczne, określane przez poziom dochodów i cen (np. „Codziennie niskie ceny” Biedronka), podkreślające funkcjonalność produktu, jego trwałość i koszty eksploatacji (np. „Raz na długi czas” Dekoral) oraz jakość produktu w stosunku do ceny („Jeśli nie widać różnicy – wybieram Dosię”);

2. demograficzne, gdzie największa uwaga kierowana jest na wiek i płeć odbiorcy przekazu;

3. społeczno-kulturowe, które odnoszą się do systemu wartości grupy docelowej (np. wartości rodzinne, zdrowie, bezpieczeństwo, spokój, wizerunek, prestiż, styl życia).  Istotną rolę odgrywa tutaj lider opinii, który wygłasza hasło, bądź – w przypadku sloganów umieszczanych na reklamach drukowanych – podpisuje się pod nim (np. Bogusław Linda w kampanii „Pij mleko. Będziesz wielki.”);

4. psychologiczne, które odwołują się wprost do potrzeb oraz do motywacji, postaw i emocji.

Paweł Tkaczyk na blogu poświęconym zagadnieniom marketingowym przedstawia technikę łatwości kognitywnej1. Bazuje ona na koncepcji dwóch konkurujących ze sobą w mózgu systemów. System 1, nazywany Słoniem, jest nieuświadomiony, zatem nie można zapanować nad jego działaniem. Odpowiada za odbieranie i przetwarzanie sygnałów, np. potrafi rozpoznać smutek po tonie głosu w rozmowie telefonicznej. Jest także odpowiedzialny za wykonywanie czynności wyuczonych i standardowych, jak np. chodzenie, dokończenie znanego przysłowia czy prowadzenie auta. System 2 (Jeździec) to część świadoma. Odpowiada za wykonywanie czynności niestandardowych, wymagających podjęcia  „wysiłku umysłowego”, np. wybór numeru telefonu, odszukanie powtarzających się wyrazów w tekście. W trakcie działania Systemu 1 często włącza się System 2, np. gdy podczas spaceru trafiamy na bardzo wąską kładkę.

System 1 jest zatem automatyczny, intuicyjny. Z jego działania nie zdajemy sobie sprawy. System 2 wymaga wysiłku, a więc ludzie dążą do możliwie najkrótszego korzystania z niego. Dodatkowo rzeczy obsługiwane przez System 1 postrzegamy jako bardziej znajome, łatwiejsze i prawdziwsze. Łatwość kognitywna odnosi się zatem do Systemu 1 – informacji przetwarzanych automatycznie. Nie chodzi tylko o reklamy w telewizji czy radiu, ani o kampanie opracowywane przez najlepszych specjalistów, na które są wydawane ogromne pieniądze. Każda firma, nawet ta najmniejsza, powinna mieć hasło, z którym będzie się kojarzyć. Może być ono umieszczone na wizytówce, szyldzie, samochodach, stronie internetowej…

Aby slogan (zarówno wielkiego koncernu, jak i małego przedsiębiorstwa) odniósł sukces, należy opracować przekaz łatwy (to największe wyzwanie), który poprzez wielokrotne powtarzanie stanie się znajomy i zostanie przeniesiony do Systemu 1, czego konsekwencją będzie nadanie mu przez mózg atrybutu prawdziwości. Będzie kojarzony z firmą i zbuduje zaufanie do niej.

Ewa Burczyńska

Źródła:
D. Grolewska, J. Rachocka, Slogan reklamowy, czyli jak skutecznie zachęcać do zakupów, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, 2005, http://www.swiatmarketingu.pl/index.php?rodzaj=01&id_numer=312286
R. Rutka, Jaki slogan reklamowy wybrać?, http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/841
P. Tkaczyk, Jak stworzyć dobry slogan reklamowy?, http://paweltkaczyk.midea.pl/marketing-branding/stworzyc-dobry-slogan-reklamowy/
J. Filipek, Slogany reklamowe – wspieranie sprzedaży marki, http://www.egospodarka.pl/68070,Slogany-reklamowe-wspieranie-sprzedazy-marki,1,20,2.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 



Tytuł:Międzynarodowy Standard Sprawozdawczości finansowej wyzwaniem dla UE

09.01.2012 r.

Rada Międzynarodowych Standardów Rachunkowości opublikowała w 2009 roku  Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej (MSSF). Celem dokumentu jest harmonizacja ustawodawstwa krajowego poszczególnych państw członkowskich z prawem europejskim, a tym samym uproszczenie procedur księgowych i wzrost zaufania potencjalnych inwestorów. Konieczność wdrożenia określonych standardów sprawozdawczości finansowej ma zapewnić korzystne ramy funkcjonowania ekonomicznego oraz poprawę pozycji rynkowej MSP.

Różnice między Europejską Dyrektywą o Rachunkowości a MSSF i ich wpływ na MSP są ważnym tematem dyskusji instytucji gospodarczych UE. W listopadzie 2009 Komisja Europejska zwróciła się do Europejskiej Grupy Doradczej ds. Sprawozdawczości Finansowej o ustalenie punktów MSSF niezgodnych z Dyrektywą UE. Wyniki badań wykazały brak zgodności w następujących zakresach:

1. Klasyfikacja nadzwyczajnych przychodów lub kosztów. Zgodnie z MSSF dla MSP w sprawozdaniu z całkowitych dochodów ani przychody, ani koszty nie mogą zostać przedstawione jako nadzwyczajne. Zezwala na to dyrektywa UE.

2. Metody wyceny instrumentów finansowych. Według MSSF na koniec okresu rozliczeniowego wszystkie instrumenty finansowe powinny zostać wycenione przy zastosowaniu metody wartości godziwej. UE sugeruje stosowanie tej metody, jednak pozostawia dowolność wyboru stosowanej metody wyceny.

3. Wartość firmy. Zgodnie z MSSF wartość firmy powinna być wyceniana na poziomie kosztów nabycia z wartością godziwą przejętych aktywów netto i pomniejszana o amortyzację przez okres nie dłuższy niż 10 lat. Dyrektywa UE pozwala na amortyzowanie wartości firmy przez okres do 5 lat.

4. Natychmiastowe rozpoznania wartości ujemnej firmy. MSSF narzuca bezzwłoczne ujęcie ujemnej wartości firmy w rachunku zysków i strat. Natomiast dyrektywa Rady nie pozwala na natychmiastowe rozpoznanie ujemnej wartości w sprawozdaniu finansowym, jeśli wartość firmy związana jest z przyszłymi złymi wynikami.

5. Przedstawienie nieopłaconego kapitału jako przesunięcia do kapitału własnego. MSSF wymaga przedstawienia należności od instrumentów kapitałowych, wydanych przed otrzymaniem środków pieniężnych lub innych zasobów, jako przesunięcie w kapitale własnym. Odmienne stanowisko w tej kwestii prezentuje UE zaliczając nieopłacony kapitał w poczet aktywów.

6. Odwrócenia odpisu z tytułu utraty wartości firmy. Zgodnie z MSSF odpis z tytułu utraty wartości firmy nie może zostać odwrócony w kolejnym okresie. Według dyrektywy koniecznym jest, aby odwrócić odpis, jeżeli nie istnieją dłużej przesłanki dla których został on dokonany.

Mając na celu zebranie opinii zainteresowanych stron, UE przeprowadziła konsultacje społeczne w sprawie MSSF dla MSP, które zakończyły się w marcu 2010 roku. Większość respondentów uznała, że powszechne normy są doskonałym rozwiązaniem dla przedsiębiorców. Wierzą także, że poprzez stosowanie standardów poprawie ulegnie międzynarodowa porównywalność sprawozdań finansowych wielu podmiotów, mobilność rachunkowości i usług audytowych, przejrzystość i dostępność informacji dla inwestorów oraz wzrost zaufania. Usprawniony zostanie również proces podejmowania decyzji, co z kolei może doprowadzić do obniżenia kosztu kapitału. Ponadto firmy, które w trakcie rozwoju założą swoje oddziały w innych krajach, będą korzystać z tych samych standardów. Jednakowe standardy ułatwią handel transgraniczny oraz dokonywanie zagranicznych przejęć i fuzji.

Biorąc po uwagę możliwość, a nie obowiązek, wprowadzenia standardów rachunkowości przez MSP w poszczególnych państwach członkowskich UE, większość respondentów opowiedziała się za przyjęciem rozwiązania, jednocześnie wskazując, że lepszym wyjściem byłaby zmiana dyrektywy o rachunkowości.

W październiku 2011 roku Komisja Europejska przedstawiła pakiet środków na rzecz wspierania przedsiębiorczości i odpowiedzialnego biznesu, m.in. zaproponowała zmiany w dyrektywach o rachunkowości, mając również na celu zmniejszenie obciążeń administracyjnych dla MSP. Potencjalne oszczędności szacowane są na ok. 1,7 mld euro rocznie. Ponadto Komisja planuje zwolnienie MSP, które są obecne na giełdach, z obowiązku publikowania kwartalnych informacji finansowych. Propozycje zostaną przedłożone do przyjęcia Parlamentowi Europejskiemu i Radzie Ministrów UE.

Małe i średnie przedsiębiorstwa najsilniej ucierpiały podczas obecnego kryzysu gospodarczego, dlatego rozwiązanie problemu harmonizacji ustawodawstwa krajowego z prawem europejskim staje się coraz bardziej naglące. Głównymi korzyściami płynącymi ze zmiany zasad rachunkowości dla przedsiębiorców będą ułatwienia w handlu transgranicznym z innymi krajami UE, wzrost dostępności i przejrzystości informacji dla inwestorów, co również będzie wsparciem dla podejmujących decyzje w zakresie doboru kontrahentów. Warto również podkreślić pozytywny wpływ planowanych zmian na koszty pozyskania kapitału inwestycyjnego.


Ewa Burczyńska

Źródła:
A. M. Pascu, A. Vasiliu, International finacial reporting standard for small and medium-sized entities – a new challenge for the European Union, Centrum Studiów Europejskich, Uniwersytet Iasi, Rumunia 2011, http://www.cse.uaic.ro/WorkingPapers/articles/CESWP2011_III1_PAS.pdf
Strona Komisji Europejskiej, More responsible businesses can foster more growth in Europe, http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/11/1238&format=HTML&aged=0&language=EN&guiLanguage=en

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.
 



Tytuł:Standardowa Europejska Umowa Sprzedaży szansą na wyższe zyski i niższe ceny

Wiele trudności w handlu pomiędzy państwami UE wynika z rozbieżności w regulacjach dotyczących sprzedaży w poszczególnych krajach członkowskich. W październiku 2011 Komisja Europejska przedstawiła projekt Standardowej Europejskiej Umowy Sprzedaży(SEUS), której celem jest przełamanie barier prawnych przy jednoczesnym rozwoju jednolitego rynku z takim samym poziomem ochrony konsumenta w każdym kraju UE.

Przełamując bariery prawne, Standardowa Europejska Umowa Sprzedaży przyniesie korzyści nie tylko ponad 500 milionom europejskich konsumentów, ale także przedsiębiorcom. W tej chwili straty przedsiębiorców wynikające z zaniechania transakcji kupna-sprzedaży pomiędzy krajami UE wynoszą co najmniej 26 mld euro[1]. Konsumenci z kolei tracą możliwość wyboru spośród szerszej gamy produktów i usług, a co za tym idzie – często ponoszą wyższe koszty związane z zakupem.

Dzięki wprowadzeniu SEUS przedsiębiorcy uzyskają przede wszystkim:

  • Wspólny system prawny dotyczący umów sprzedaży dla UE 27 (opcjonalny)– 73% europejskich przedsiębiorców deklaruje, że jeżeli mieliby taką możliwość, skorzystaliby z SEUS we wszystkich zawieranych transakcjach transgranicznych z konsumentami z UE.
  • Zmniejszenie kosztów transakcyjnych.Obecnie przedsiębiorstwa, które chcą prowadzić sprzedaż transgraniczną muszą dostosowywać zawierane umowy do przepisów krajowych 26 pozostałych państw, co wiąże się z koniecznością wykonania tłumaczeń, zatrudnienia prawników i generuje koszty w wysokości około 10 000 euro za każdy dodatkowy rynek UE.
  • Możliwość dla SME do ekspansji na nowe rynki. Obecnie zaledwie 9,3% wszystkich przedsiębiorstw w UE decyduje się na sprzedaż transgraniczną.

 

Wprowadzenie SEUS przyniesie również wiele korzyści konsumentom:

  • Wzrost poziomu ochrony konsumentów.Konsumenci będą mogli wybierać spośród szeregu środków zaradczych w przypadku zakupu wadliwego produktu. Zyskają prawo do odstąpienia od umowy, zażądania naprawy, wymiany lub obniżenia ceny. Obecnie tego typu środki zaradcze oferuje tylko 5 krajów UE (Francja, Grecja, Luksemburg, Litwa, Portugalia).
  • Możliwość wyboru spośród szerszej gamy produktów i usług po niższych cenach.Obecnie konsumenci, którzy poszukują lepszych ofert, w szczególności poprzez Internet, często spotykają się z odmową dostarczenia produktu przez przedsiębiorcę. Co najmniej 3 mln klientów rocznie nie może sfinalizować zakupu z tego powodu.
  • Zapewnienie praw konsumenckich w zakupach transgranicznych.44% konsumentów deklaruje, że niepewność co do przysługujących im praw jest głównym czynnikiem odpowiedzialnym za zaniechanie zakupów z innych krajów UE.
  • Zwiększenie przejrzystości transakcji i zaufania wśród konsumentów.Konsument będzie poinformowany o warunkach dokonywanej transakcji i będzie zobowiązany do wyrażenia na nie zgody. Informacja będzie udzielona w jego języku narodowym.

Standardowa Europejska Umowa Sprzedaży będzie miała zastosowanie, w przypadku:

  • gdy kupujący oraz sprzedający dobrowolnie i wyraźnie wyrażą zgodę na warunki zapisane w umowie;
  • transgranicznych kontraktów, w których istnieje możliwość powstania dodatkowych kosztów transakcyjnych i niejasności prawnych. Państwom członkowskim będzie przysługiwało prawo do stosowania SEUS w handlu wewnętrznym;
  • umów na sprzedaż towarów, stanowiących większość wymiany handlowej wewnątrz UE, takich jak muzyka, filmy, oprogramowanie (np. aplikacji dosmartfonów);
  • transakacji B2Coraz B2B;
  • gdy jedna strona transakcji ma siedzibę w państwie członkowskim UE - przedsiębiorcy mogą stosować te same warunki sprzedaży również w kontaktach z innymi podmiotami z państw nienależących do UE.

SEUS jest inicjatywą Komisji Europejskiej podjętą w ramach strategii Europa 2020 w celu usunięcia wąskich gardeł rynku wewnętrznego UE. W lipcu 2010 roku Komisja przedstawiła szereg opcji na rzecz spójnego podejścia do prawa handlowego. Konsultacje społeczne trwały do 31 stycznia 2011 roku i przyniosły 320 wniosków. W maju 2011 roku grupa ekspertów powołana przez Komisję przedstawiła studium wykonalności inicjatywy, po czym przeprowadzono kolejne konsultacje. W czerwcu 2011 roku Parlament Europejski w głosowaniu plenarnym poparł projekt SEUS, co umożliwiło Komisji przedstawienie projektu państwom członkowskim UE. Europejska umowa sprzedaży przed wejściem w życie musi zostać zatwierdzona przez każdy kraj członkowski oraz Parlament Europejski.

Ewa Burczyńska

Źródła:

Strona Komisji Europejskiej, http://ec.europa.eu/justice/newsroom/news/20111011_en.htm

Komisja Europejska, Proposal for a Regulation of the European Parliament and of the Council on a Common European Sales Law, http://ec.europa.eu/justice/contract/files/common_sales_law/regulation_sales_law_en.pdf

 Consumer attitudes towards cross-border trade and consumer protection:

http://ec.europa.eu/public_opinion/flash/fl_299_en.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 


[1]Więcej danych statystycznych: Komisja Europejska,Eurobarometer: Consumer attitudes towards cross-border trade and consumer protection, 2011



Tytuł:Korzyści i bariery wdrażania technologii informatycznych w MSP

16.12.2011 r.

E-biznes oferuje firmom niespotykane wcześniej możliwości rozwoju. Jednocześnie wdrożenie odpowiednich technologii informatycznych stanowi wyzwanie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Badanie [1] przeprowadzone przez australijskich naukowców ukazuje jakie oczekiwania, rzeczywiste korzyści oraz bariery wiążą się z wdrażaniem technologii informatycznych w MSP.

Badanie zostało przeprowadzone drogą internetową: przy pomocy poczty elektronicznej rozesłano formularze ankietowe do grupy 1000 przedsiębiorców. Zdecydowaną większość respondentów (70,2%) stanowili zarządzający/właściciele firm. Większość badanych dostawców (55,6%) zatrudniała pracownika odpowiadającego za obsługę informatyczną przedsiębiorstwa. Prawie wszyscy uczestnicy badania posiadali stały dostęp do Internetu oraz własną stronę internetową aktualizowaną na bieżąco.

Najważniejsze z zaobserwowanych w przedsiębiorstwach korzyści wynikających z wdrożenia nowoczesnych technologii to:

  1. zwiększenie zdolności do konkurowania,
  2. wzrostsprzedaży,
  3. podniesienie jakości obsługi klienta,
  4. poprawa efektywności kanałów dystrybucji,
  5. zwiększenie elastyczności w komunikowaniu się z partnerami biznesowymi.

Na podstawie tych wyników można wysunąć wnioski, iż po pierwsze, dostarczanie partnerom lepszych usług jest najbardziej pożądaną i jednocześnie najczęściej osiąganą korzyścią z wdrożenia technologii informatycznych. Po drugie, pozostałe wymienione korzyści służą poprawie funkcjonowania firmy.

Zaobserwowano także, że przy wprowadzaniu rozwiązań e-biznesowych bariery wewnętrzne odgrywają większą rolę niż bariery zewnętrzne. Do największych zagrożeń należą:

  1. brak wiedzy technicznej niezbędnej do prowadzenia e-biznesu,
  2. niewystarczające środki finansowe,
  3. brak kompatybilności pomiędzy obecną infrastrukturą techniczną a aplikacjami e-biznesowymi,
  4. wysokie koszty wdrożenia nowych technologii informatycznych,
  5. wysoki poziom złożoności technologii e-biznesowych.

Zestawiając wymienione powyżej korzyści i zagrożenia, możemy wysnuć wniosek, że przedsiębiorcy oczekują nie tylko obniżenia kosztów działalności, ale także korzyści strategicznych (np. przez zwiększenie zdolności do konkurowania) oraz poprawy efektywności działania (np. ulepszając funkcjonowanie kanałów dystrybucji). Okazuje się również, że dostawcy z sektora MSP za priorytet uznają zaspokojenie potrzeb swoich klientów, a nie zwiększenie wewnętrznej produktywności, czy możliwości podejmowania decyzji za pomocą wprowadzanych technologii.

Badanie pokazało, że przedsiębiorcy nie spodziewali się, iż poprawie ulegnie procedura podejmowania decyzji, zarządzanie strategiczne, czy też, że zmniejszeniu ulegną koszty operacyjne, jednak korzyści te zostały odnotowane. Ograniczenie wydatków nastąpiło wskutek polepszenia obsługi klienta (redukcja ilości „papierkowej” pracy związanej z rozpatrywaniem reklamacji) oraz zmniejszenia zapotrzebowania na pracowników odwiedzających siedzibę klienta.

Wyniki badań sugerują, że za główną barierę wprowadzania nowości technologicznych w firmie uważany jest wysoki poziom złożoności wprowadzanych rozwiązań e-biznesowych oraz niedoszacowanie środków finansowych potrzebnych na realizację takiego projektu. Wynika to z ograniczonej wiedzy na temat ukrytych kosztów. Dostawcy z sektora MSP byli źle przygotowani do wprowadzenia nowych rozwiązań technologicznych, ponieważ zabrakło planowania, prognozowania i strategii prowadzenia e-biznesu.

Szybkie rozprzestrzenianie się Internetu jako nisko-kosztowej platformy prowadzenia biznesu przyciąga wiele MSP do inwestowania w różne formy technologii e-biznesowych. Jednak osiągnięcie korzyści z ich przyjęcia nie jest łatwe. MSP muszą być odpowiednio przygotowane oraz pokonać wiele barier związanych z ich wdrożeniem.

Ewa Burczyńska

Źródła:

A. Abid,  M. Rahim, H. Sheepers, Experienced Benefits and Barriers of e-Business Technology Adoption by SME suppliers (http://www.ibimapublishing.com/journals/CIBIMA/cibima.html)2011

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 

 


[1] Badanie zostało przeprowadzone przez naukowców z MonashUniversity (Australia), SwinburneUniversity of Technology (Australia) oraz College of Technology, Abha (Arabia Saudyjska) na grupie 1000 australijskich firm dostawczych.



Tytuł:Założenia strategicznego planowania marketingowego w MSP

09.12.2011 r.

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią obecnie jeden z głównych czynników rozwoju gospodarki. Są więc wyzwaniem dla nowoczesnego marketingu. Metody, techniki oraz narzędzia marketingowe dynamicznie łączą MSP z rynkiem. Ich rozwój w coraz większym stopniu zależy od umiejętności umiejscowienia ogólnego, strategicznego i taktycznego planowania w centrum działalności (Curnei, Ionescu, Popescu).

Budowanie strategii marketingowej powinno być traktowane jako złożony proces, obejmujący elementy planowania zorientowane na rynek, planowanie działalności oraz planowanie marketingowe. W trakcie budowania strategii marketingowej niezbędne jest, aby segmentacja, pozycjonowanie, opracowanie mixu marketingowego oraz wybór metod i technik dostosowane były do specyficznych dla MSP ograniczeń, a w szczególności:

  •  ograniczonych zasobów – np. finansowych, czasowych, wiedzy marketingowej,
  •  braków w specjalistycznej wiedzy – właściciele-managerowie mają zazwyczaj wiedzę ogólną, rzadko kiedy są specjalistami,
  •  ograniczonego wpływu na rynek.

 
   

 Rys. 1 Charakterystyka marketingu MSP

Źródło: „Innovative marketing in SME’s”, European Journal of Marketing 43 (2009)

 

Instrumenty wykorzystywane w MSP

Planowanie strategii marketingowej ma punkt wyjścia w ogólnym planowaniu strategicznym. MSP mają prostą i elastyczną strukturę, w której zarządzający/właściciel bezpośrednio koordynuje i kontroluje działalność. Pomiędzy MSP a dużymi przedsiębiorstwami występują istotne różnice z punktu widzenia struktury i procesów decyzyjnych przede wszystkim w zakresie planowania. Pierwsze z nich charakteryzują się strategią stale „powstającą”, pod wpływem bezpośredniego, osobistego i dominującego wpływu właściciela/zarządcy. Instrumenty strategicznego planowania marketingowego należy traktować jako część kompleksowego planowania działalności, gdzie na najwyższym poziomie znajdują się cztery podstawowe działania ujęte w trzy procesy planowania cyklu strategicznego (planowanie, realizacja, kontrola). Do działań tych należą: określenie misji, ustanowienie strategicznych jednostek biznesowych (SJB), przydzielenie zasobów do poszczególnych SJB, ocena możliwości rozwoju.

Rys. 2 Hierarchia planowania w MSP

Źródło: M. McDonald, H. Wilson, Hugh, Marketing plans. How to prepare them, how to use them, 2011

Segmentacja

Segmentacja jako narzędzie strategii marketingowej ma rosnące znaczenie w MSP ze względu na ograniczone zasoby każdej organizacji. Zapewnia poprawę efektywności finansowej przedsiębiorstw oraz lepsze zrozumienie rynku docelowego, którego podział prowadzi do identyfikacji różnych grup odbiorców o specyficznych potrzebach, cechach i zachowaniach.Tworzy to podstawy do właściwego pozycjonowania i wypracowania odpowiedniego mixu marketingowego.  Ponadto dla różnych odbiorców należy stosować specyficzne polityki z punktu widzenia produktu, ceny, dystrybucji i kanałów promocji. Segmentacja dzieli się na trzy fazy:

  •  identyfikacja aktualnych i potencjalnych pragnień na rynku,
  •  identyfikacja cech, które odróżniają segmenty,
  •  określenie potencjału segmentów i sposobu zaspokojenia jego potrzeb.

Nowe podejście do segmentacji jako instrumentu marketingowego ma zastosowanie zarówno w stosunku do klientów/konsumentów oraz dostawców. Proces zakłada również podział dostawców na różne grupy, o różnych potrzebach, cechach i zachowaniach, które domagają się indywidualnego podejścia do nawiązywanych stosunków.

W logicznym porządku pozycjonowanie może nastąpić dopiero po segmentacji i identyfikacji segmentu lub segmentów docelowych. Odnosi się do miejsca zajmowanego przez  organizację lub jej produkt w umyśle konsumenta.

W złożonym procesie pozycjonowania, tworząc wyraźny obraz organizacji i różnicując ofertę oraz mając na uwadze różne kategorie klientów należy uwzględnić i podkreślić points of difference (skojarzenia z wizerunkiem, które mają na celu wyróżnienie marki w określonej kategorii) i points of parity (skojarzenia z wizerunkiem, które mają na celu przyporządkowanie marki do określonej kategorii).

Biorąc pod uwagę powyższe, można stwierdzić, że celem pozycjonowania nie jest stworzenie nowego produktu, lecz modyfikacja istniejących relacji z odbiorcamidzięki odpowiednim modyfikacjom produktu, ceny, dystrybucji i promocji.

Uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez rozwijanie marketingu mix jest głównym celem całego procesu planowania strategii marketingowej. Stanowi również powód, dla którego następuje koncentracja na docelowych segmentach klientów. Działania te prowadzą do zaspokojenia potrzeb klientów w kontekście maksymalizacji efektywności ekonomicznej.

Rola, jaką strategia marketingowa odgrywa w przedsiębiorstwach z sektoraMSP, zależy w dużym stopniu od szeregu czynników, takich jak: charakter rynku, etap rozwoju, rodzaj produktu, serwisu, jakość zarządzania czy wpływ działu marketingu na działania organizacji.

Planującstrategię marketingową,zarządzający MSP powinniskoncentrować się w szczególności na celach rynkowych, pozycjonowaniu, produkcie, ceniei dystrybucji oraz strategiachpromocji zorientowanych na rynek, które w połączeniu zprzedsiębiorczą postawą mają niebagatelny wpływ na sukces MSP i ich długofalowy rozwój.

 

Ewa Burczyńska

Źródła:

1. M. McDonald, H. Wilson, Marketing plans: how to prepare them, how to use them, 2011

2. C. Curmei, F. Ionescu, A. Popescu, “The Premises Of Strategic Marketing Planning Implementation Within Small And Medium Sized Enterprises”,The Journal of the faculty of Economics 1, 2011

3. M. O’Dwyer, D. Carson, “Innovative marketing in SMEs”, European Journal of Marketing 43, 2009

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.Początek formularza  



Tytuł:Wyniki konkursu Europas Awards dla najlepszych europejskich startupów

28.11.2011 r.

17 listopada odbyło się rozdanie nagród dla najlepszych europejskich start-upów działających w obszarze internetu. Wśród nominowanych znalazło się osiem polskich firm. Jak poradziły sobie w konkurencji z innymi start-upami?

W Konkursie Europas Awards, organizowanym co roku od 2009 r., wyróżniane są nie tylko najlepsze firmy, ale także mentorzy start-upów, ich akceleratory czy narzędzia dla młodych firm. Tegoroczna gala rozdania nagród odbyła się w Londynie. Zwycięzcy w 21 kategoriach zostali wybrani przez internautów (w głosowaniu uczestniczyło ponad 40 tys. osób) oraz przez 22 jurorów związanych z rynkiem internetowym.

Ten rok był pomyślny dla polskich start-upów, ponieważ na liście nominowanych znalazło się ich najwięcej w historii konkursu. Już sama obecność wśród nominowanych stanowi duże wyróżnienie dla polskich przedstawicieli, gdyż w konkursie uczestniczą tylko najlepsze projekty z całej Europy.

Wśród nominowanych przedsiębiorstw z Polski znalazły się:

BookLikes – serwis społecznościowy dla miłośników książek;

Filmaster – serwis umożliwiający dzielenie się recenzjami filmów;

Future Simple – który tworzy własne start-upy oraz wspiera działanie serwisów i sklepów internetowych;

myGuidie – serwis służący komunikacji turystów z lokalnymi przewodnikami;

SaveUp – mobilna aplikacja, dzięki której możliwe są szybkie fotozakupy za pomocą telefonu. Technologia wykorzystywana w aplikacji pozwala na rozpoznanie produktu przy pomocy jego fotografię;

Zubibu – dostawca rozwiązań, umożliwiających stworzenie wersji mobilnych sklepów internetowych oraz optymalizację wykorzystania technologii mobilnych w sprzedaży bezpośredniej prowadzonej przez firmy;

HardGamma – fundusz typu zalążkowego inwestujący w innowacyjne projekty;

Gamma Rebels – akcelerator start-upów oferujący wsparcie młodym firmom.

W kategorii „Best VC Partner of the Year” nominowany został Krzysztof Kowalczyk reprezentujący Gamma Rebels.

W 2011 r. za najlepszy start-up (nagroda Grand Prix 2011) uznano firmę PeerIndex, która stworzyła serwis generujący osobisty indeks mówiący o obecności użytkownika w mediach społecznościowych. Dzięki temu można dostrzec obszary, nad którymi należy popracować, aby poprawić swój wizerunek w Internecie. Zwycięzca otrzymał nagrodę w wysokości 50 tys. euro.

Wśród nagrodzonych i wyróżnionych w poszczególnych kategoriach znalazły się przedsiębiorstwa z całej Europy. Z Wielkiej Brytanii nagrodzone zostały firmy, takie jak Conversocial, Pusher, OneFineStay i Mixcloud. Sukces osiągnęły też trzy start-upy z Berlina: Amen, EyeEm, 6Wunderkinder. Uznanie w oczach oceniających znalazły również firmy reprezentujące Kopenhagę (Podio), Sztokholm (iZettle) i Helsinki (Rovio, AngryBirds). Za najlepszy start-up edukacyjny został uznany serwis Busuu z Madrytu. Polskie projekty nie wygrały w żadnej z kategorii, ale otrzymały wyróżnienia: HardGamma w kategorii funduszy dla start-upów, GammaRebels jako jeden z najlepszych akceleratorów startupów, a Krzysztof Kowalczyk jako polecany partner funduszy venture capital.

Agata Ostrowska

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Zarządzanie własnością intelektualną w firmie

25.11.2011 r.

Nad wprowadzeniem strategii zarządzania własnością intelektualną powinny zastanowić się zarówno te przedsiębiorstwa innowacyjne, które już chronią swoją własność intelektualną dostępnymi środkami, jak i te, które dopiero zamierzają podjąć działania w tym zakresie. Celem takiej strategii jest wspomaganie rozwoju i wykorzystywania kapitału intelektualnego firmy.

Strategia zarządzania własnością intelektualną stanowi część ogólnej strategii biznesowej przedsiębiorstwa, dlatego też musi zostać dopasowana indywidualnie do potrzeb danej firmy. Przy formułowaniu strategii warto wziąć po uwagę takie aspekty, jak: zamierzenia komercyjne przedsiębiorstwa, jego plany rozwoju (terytorialne, produktowe, biznesowe), otoczenie, żywotność produktu/usług oraz rodzaj własności intelektualnej jaką posiada przedsiębiorstwo. W skład strategii mogą wchodzić następujące elementy:

  •          audyt zasobów intelektualnych firmy;
  •          wybór najlepszych sposobów ochrony własności intelektualnej firmy;
  •          wybór strategii komercjalizacji praw własności intelektualnej;
  •          monitoring rynku w celu komercjalizacji praw własności intelektualnej i wychwycenia działań mogących naruszać prawa własności intelektualnej firmy.

W ramach audytu zasobów intelektualnych firmy należy zidentyfikować przedmioty ochrony własności intelektualnej i dokonać ich wyceny. Zasoby te mają nierzadko wysoką wartość i mogą być źródłem dochodów. Elementem audytu powinno być także określenie podmiotów praw własności intelektualnej, czyli stwierdzenie, do kogo te prawa należą (np. do twórcy, współtwórcy, pracodawcy). W celu wspomagania strategii zarządzania własnością intelektualną na tym etapie, można opracować regulamin własności intelektualnej w przedsiębiorstwie.

Drugim etapem jest zabezpieczenie praw do zasobów intelektualnych firmy, co przede wszystkim zależy od charakteru tych wartości oraz od strategii firmy. Przedsiębiorstwo wybiera formy ochrony, szczególnie uwzględniając możliwe formy rejestracji, którymi objęte są m.in. znaki towarowe, patenty, wzory przemysłowe. Ograniczeniem mogą tu być koszty uzyskania takiej ochrony.

Prawa własności intelektualnej są zbywalne, dlatego istotne jest zaplanowanie strategii ich komercjalizacji. Przedsiębiorstwa najczęściej komercjalizują swoją własność intelektualną poprzez umowy przenoszące prawa (nabywca uzyskuje wszelkie uprawnienia) i umowy licencyjne (licencjobiorca może korzystać z prawa przez określony czas i na określonych warunkach).

W zakresie zarządzania własnością intelektualną ważne jest monitorowanie rynku pod względem dwóch aspektów ─ przede wszystkim w celu poszukiwania szans na komercjalizację własności intelektualnej oraz w zakresie działań mogących naruszać prawa własności intelektualnej przedsiębiorstwa. W przypadku wykrycia niestosowania się innych firm do praw posiadanych przez przedsiębiorstwo, może ono dochodzić swoich praw na drodze ugodowej lub sądowej.

Zarządzanie własnością intelektualną jest szerokim tematem, na który firmy innowacyjne powinny zwracać coraz większą uwagę. Dlatego warto zapoznać się z dostępnymi publikacjami stworzonymi przede wszystkim z myślą o małych i średnich przedsiębiorstwach. Można je znaleźć m.in. na stronie projektu dotyczącego ochrony własności intelektualnej w przedsiębiorstwach zrealizowanego przez Uniwersytet Jagielloński.

Agata Ostrowska

 

Na podstawie:

Ożegalska –Trybalska J. (red.), Zarządzanie własnością intelektualną w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Jagielloński.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Ochrona własności intelektualnej w przedsiębiorstwie

15.11.2011 r.

Wszelkie innowacje tworzone w przedsiębiorstwach mogądecydować o kreowaniu przewagi firmy. Jednakże ten efekt zostanie osiągnięty tylko wtedy, gdy dane rozwiązanie będzie odpowiednio chronione, umożliwiając przedsiębiorstwu czerpanie korzyści z własnych pomysłów. W tym celu zostały stworzone prawne narzędzia ochrony własności intelektualnej.

Innowacyjni przedsiębiorcy powinni posiadać wiedzę o tym, jak chronić własne rozwiązania. Każde przedsiębiorstwo posiada kapitał intelektualny (kapitał ludzki i dobra niematerialne), czyli wiedzę, która może zostać przekształcona w wartość. Przedmiotem ochrony własności intelektualnej są więc rezultaty twórczej działalności człowieka. Własność intelektualną w myśl prawa polskiego stanowi własność przemysłowa, prawo autorskie oraz inne kategorie np.know-how.

Własność przemysłowa chroniona jest w Polsce w sposób formalny na podstawie ustawy Prawo własności przemysłowej z dnia 30 czerwca 2000 r. Obejmuje swoim zakresem:

  • Wynalazki –rozwiązania o charakterze technicznym spełniające przesłanki patentowalności, czyli te, które są nowe, posiadają poziom wynalazczy [1] i nadają się do przemysłowego stosowania.Przedsiębiorstwo może uzyskać ochronę w trybie patentu krajowego, europejskiego lub międzynarodowego. Maksymalny czas trwania prawa ochronnego w Polsce to 20 lat.
  • Wzory użytkowe –rozwiązania o charakterze technicznym, dotyczące kształtu, budowy lub zestawienia przedmiotu o trwałej postaci. Warunkami otrzymania ochrony są nowość iużyteczność. Możliwe jest uzyskanie wyłącznie ochrony krajowej. Maksymalny czas trwania prawa ochronnego w Polsce to 10 lat.
  • Wzory przemysłowe –rozwiązania o charakterze technicznym, dotyczące zewnętrznejpostaci produktu, uzyskane dzięki cechom linii, konturów, kształtów oraz kolorystyce, strukturze, materiale czy ornamentacji. Wzór przemysłowy musi charakteryzować nowość oraz indywidualny charakter, a ochronę można uzyskać w trybie krajowym, europejskim lub międzynarodowym. Maksymalny czas trwania prawa ochronnego w Polsce to 25 lat.

Podstawową zaletą wymienionych form ochrony jest uzyskanie wyłączności w korzystaniu z wynalazku, wzoru użytkowego czy wzoru przemysłowego w sposób zarobkowy czy zawodowy na obszarze ochrony. Oznacza to także, że osoby trzecie nie mogą korzystać z przedmiotu ochrony bez zgody uprawnionego przedsiębiorstwa. Firma posiadająca chronioną własność przemysłową może udzielać licencji na jejwykorzystanie albo sprzedać prawa do własnego rozwiązania. Pozwala to na zrekompensowanie nakładów poniesionych na działalność B+R i procedurę uzyskania ochrony.

Prawa autorskie podlegają ochronie na mocy ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych z 4 lutego 1994 r. Obejmują przejawy działalności twórczej mające indywidualny charakter (utwory). Do tej kategorii zaliczają się także wytwory procesów innowacyjnych, takie jak: programy komputerowe, bazy danych, dokumentacja techniczna.

Poza własnością przemysłową oraz prawami autorskimi przedsiębiorstwa mogą korzystać z ochrony informacji poufnych stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa. Podstawę prawną stanowi tutaj ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji z 16 kwietnia 1993 r. Ochronie podlegają informacje, które są poufne (niedostępne publicznie), posiadają wartość gospodarczą oraz w stosunku do których firma podejmuje działania o charakterze organizacyjnym, prawnym i technicznym w celu zachowania ich poufności. Korzystnym aspektem tej formy ochrony jest fakt, że trwa ona tak długo, jak długo istnieje tajemnica firmy i powstaje automatycznie. Z drugiej stronyjednak, stale należy dbać o stan poufności informacji, gdyż można łatwo narazić się na niebezpieczeństwo utraty takiej ochrony.

Prawna ochrona własności intelektualnej stanowi element motywujący firmy do podejmowania prac badawczo-rozwojowych. Ponadto dzięki niej przedsiębiorcy mają świadomość, że nakłady finansowe i cała praca poświęcona działalności innowacyjnej zostaną odpowiednio wykorzystane i przyniosą im wymierne korzyści.

 

Agata Ostrowska

 

Na podstawie:

Ożegalska –Trybalska J. (red.), Ochrona innowacyjnych rozwiązań w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Jagielloński.

Prezentacja multimedialna A.M. Dereń pt. Własność intelektualna powstała w ramach KIP.

Własność intelektualna. Biuletyn własności intelektualnej dla przedsiębiorców, ProRegio, Nr 1/2010

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 

 


[1] Poziom wynalazczy pozwala odrzucić rozwiązania trywialne, czyli takie, które wynikają dla znawcy w sposób oczywisty ze stanu techniki.



Tytuł:Strategia innowacyjności i efektywności gospodarki na lata 2011-2020

14.11.2011 r.

Wychodząc naprzeciw konieczności podejmowania tematyki innowacyjności i uporządkowania zarządzania strategicznego na poziomie krajowym, Ministerstwo Gospodarki przygotowało projekt Strategii innowacyjności i efektywności gospodarki na lata 2011-2020. Przy pomocy tego dokumentu zwraca uwagę na rolę, jaką innowacyjność powinna pełnić w rozwoju Polski w nadchodzących latach.

Prace nad dokumentem miały miejsce w roku 2010. Wtedy też strategia była konsultowana z partnerami społeczno-gospodarczymi, a w tym roku została skierowana do konsultacji przez stronę samorządową i społeczną. Strategia ma być jednym z dziewięciu dokumentów strategicznych określających rozwój kraju w perspektywie średnio- i długookresowej. Dlatego warto przyjrzeć się jej założeniom i określić, do jakich zmian w polskiej, wciąż nie dość innowacyjnej, gospodarce może się przyczynić.

Strategia podkreśla znaczenie innowacyjności jako głównego czynnika decydującego o konkurencyjności gospodarki. W oparciu o zidentyfikowane w części diagnostycznej słabe strony polskiej gospodarki, została sformułowana wizja jej rozwoju oraz główny cel strategiczny: Polska ma stać się gospodarką innowacyjną, opartą o wysoko wykształcone społeczeństwo oraz sprawne zarządzanie. Docelowo ma to wpłynąć na naszą pozycję w europejskich i światowych rankingach innowacyjności. Cel strategiczny został sformułowany jako „Wysoce konkurencyjna gospodarka (innowacyjna i efektywna) oparta na wiedzy i współpracy”. Natomiast działania, jakie powinny zostać wprowadzone, aby osiągnąć ten (szeroko zakrojony) cel, zostały podzielone na dziewięć obszarów priorytetowych:

  1.        Zapewnienie lepszych warunków makroekonomicznych,
  2.        Kreowanie lepszego systemu prawno-administracyjnego,
  3.        Kreowanie wysokiej jakości administracji w sferze gospodarki,
  4.        Tworzenie wysokiej jakości infrastruktury,
  5.        Wzrost efektywności wiedzy,
  6.        Wzrost efektywności pracy,
  7.        Wzrost efektywności kapitału,
  8.        Wzrost efektywności zasobów naturalnych i surowców,
  9.        Wzrost poziomu umiędzynarodowienia polskiej gospodarki.

Pierwsze cztery zagadnienia stwarzają pewne uwarunkowania rozwoju, natomiast następne dotyczą efektywności zasobów. Wyróżnione w ten sposób obszary są więc bardzo szerokie i odnoszą się do całego spektrum zmian polskiej rzeczywistości gospodarczej, uwzględniając także otoczenie okołobiznesowe (podatki, prawo, finanse publiczne).

Czy takie głębokie zmiany są możliwe? Niewątpliwie zdiagnozowane problemy i zaplanowane cele są kluczowe z punktu widzenia prowadzenia działań innowacyjnych. Pozostaje jednak zadać sobie pytanie jak to zrobić. Dokument nie do końca pokazuje sposoby osiągania założonych celów. Z jednej strony strategia nie może za bardzo zawężać możliwości działań, ale z drugiej niezbędne dla jej powodzenia jest wskazanie konkretnych zadań i osób za to odpowiedzialnych. Ponadto warto zwrócić uwagę, że nie jest to pierwszy dokument strategiczny podejmujący kwestie innowacyjności – dlatego należałoby podsumować i zweryfikować efekty wcześniejszych działań. Nie można także uważać, że środki unijne rozwiążą wszystkie problemy polskiej gospodarki, ponieważ tylko ich odpowiednie wydatkowanie może się przyczynić do wspierania innowacyjności.

Strategia pełni jednak bardzo istotną funkcję, zwracając uwagę na innowacyjność, czyni z niej ważny kierunek rozwoju kraju. Jest to zgodne z planami UE, według których po 2014 r. mniej środków będzie przeznaczane na infrastrukturę, a więcej na B+R.[1] Wdrożenie dokumentu, szczególnie tych części dotyczących uwarunkowań rozwoju, będzie bardzo trudne, jednak każde działanie pozwala zrobić krok na drodze do innowacyjnej gospodarki. Pozostaje więc czekać na uchwalenie strategii i wprowadzanie zapisów dokumentu w życie.

 

Agata Ostrowska

 

 

Na podstawie:

Projekt Strategii innowacyjności i efektywności gospodarki; http://www.mg.gov.pl/node/14054

http://www.obserwatorfinansowy.pl/2011/04/08/nowy-plan-innowacyjnej-gospodarki-nie-daje-wielkich-nadziei/

http://wartowiedziec.org/index.php/start/ekonomia-i-finanse/3668-strategia-gospodarki-do-2011-2020

http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/11/799&format=HTML&aged=0&language=PL&guiLanguage=fr

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Udział polskich zespołów w 7 Programie Ramowym

07.11.2011 r.

Programy Ramowe to jeden zmechanizmów finansowania badań naukowych na poziomie europejskim. Są z pewnością największym oraz najbardziej popularnym wsparciem, jakie UE kieruje na badania i rozwój technologiczny. 7 PR, obejmujący lata 2007-2013,dysponujebudżetem na poziomie 54 mld euro.

7 PR ma służyć przekształcaniu UE w konkurencyjną, dynamiczną i opartą na wiedzy gospodarkę. Rozwój UE, według jej strategicznych dokumentów (m.in. Strategia Europa 2020), opierać się ma na innowacyjności. Ważną rolę w PR odgrywa łączenie edukacji, badań i innowacji zgodnie z trójkątem wiedzy. Cele 7 PR skupiają się wokół nawiązywania współpracy ponadnarodowej, wzmacniania europejskich badań naukowych, rozwoju potencjału ludzkiego w zakresie badań i technologii oraz rozpowszechniania wyników badań.

Obecnie wdrażany Program składa się z sześciu programów szczegółowych:

  1. Cooperation (współpraca) – wsparcie ponadnarodowej współpracy w 10 obszarach tematycznych;
  2. Ideas (pomysły) – przeznaczony dla naukowców mających twórcze i nowatorskie pomysły;
  3. People (ludzie) – wzmacnianie ilościowego i jakościowego potencjału ludzkiego oraz zachęcanie do mobilności międzynarodowej i międzysektorowej;
  4. Capacities (możliwości)–wsparcie kluczowych aspektów/instrumentów na rzecz badań i innowacji (m.in. infrastruktura badawcza, klastry, badania na rzecz MSP);
  5. Joint researchcentreJRC (wspólnotowe centrum badawcze) –program uzupełniający dla działań prowadzonych przez państwa członkowskie związanych z wykorzystaniem funduszy strukturalnych, a obejmujący wszystkie obszary poza badaniami jądrowymi;
  6. Euratom – wsparcie działań badawczo- szkoleniowych z zakresu energetyki jądrowej.

Jak wygląda dotychczasowy udział polskich zespołów w 7 PR? Podsumowanie danych z 274 zakończonych konkursów prezentuje raportprzygotowany przez Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE. Wynika z niego, że pozycja Polski jest raczej przeciętna – plasujemy się zwykle między 10-15.miejscem, a więc za większością krajów UE15 (stare kraje członkowskie), jednocześnie osiągając dość dobre wyniki na tle państw UE12 (nowych krajów członkowskich). Jeśli chodzi o liczbę złożonych wniosków to liderami są największe kraje (Niemcy, Wielka Brytania, Włochy), Polska plasuje się na 11.pozycji. Zgłoszeń, w których pojawił się polski zespół, było 5 859, przy czym dofinansowanie otrzymało 914 z nich. Z kolei w przypadku liczby dofinansowanych projektów Polska zajmuje miejsce12. Spośród 914 realizowanych projektów z udziałem polskich zespołów polscy uczestnicy koordynują 127. Ponadto warto zaznaczyć, że polskie zespoły najczęściej prowadzą współpracę z bułgarskimi i słowackimi zespołami. Odnosząc się jeszcze do struktury polskich beneficjentów, najczęściej są toinstytucje publiczne. Natomiast aktywność przedsiębiorstw jest niższa w porównaniu zarówno do krajów UE15, jak i UE12.

W tym momencie otwartych jest wiele konkursów w programach: współpraca, pomysły, ludzie i możliwości. Terminy składania wniosków upływają w większości z nich w pierwszym kwartale 2012 r., alew przyszłym roku zaplanowane jest także otwarcie nowych konkursów. Informacje na tematmożliwości uczestnictwa w PR oraz m.in. o tym, jakposzukiwaćpartnerów do współpracy, można znaleźć na stronie Krajowego Punktu Kontaktowego Programów Badawczych UE.

 

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://www.kpk.gov.pl

Galik A., Rószkiewicz M., Udział Polski w 7. Programie Ramowym. Statystyki po 247 zakończonych konkursach, Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE, Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, wrzesień 2011.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Raport Innovation Union Competitivness 2011

02.11.2011 r.

W roku 2010 Unia Europejska przygotowała strategię „Europa 2020”, za główny cel obierając rozwój innowacji. Realizacji strategii służy m.in.projekt „Unia Innowacji”, zakładający wzmacnianie innowacji na wielu płaszczyznach. Podsumowanie dotychczasowych efektów wdrażania projektu zostało przedstawione w raporcieInnovation Union Competitivness 2011.

Celem „Unii Innowacji” jest poprawa warunków i dostępu do finansowania badań naukowych i innowacji oraz zwiększenie stopnia komercjalizacji wyników prac badawczych, tak abyprzyczyniało się to do wzrostu gospodarczego i tworzenia nowych miejsc pracy. Cel jest niewątpliwie ambitny, bowiemtwórcy projektu właśnie w innowacyjności widzą szanse na sprostanie wyzwaniom rozwoju gospodarczego i społecznego.

W ramach oceny stanu realizacji projektu „Unia Innowacji”, UE ma zamiar stosować kilka mechanizmów. Pierwszym z nich ma być, jeszcze nie opracowany, syntetyczny wskaźnik pozwalający monitorować postępy w zakresie innowacji (który ma bazowaćna udziale osób zatrudnionych w szybko rozwijających się przedsiębiorstwach innowacyjnych). Po drugie, określaniu bieżącej sytuacji pod względem innowacji ma służyć corocznie opracowywana tablica wyników, czyli Innovation Union Scoreboard. Ostatnim elementem jest sprawozdanie strategiczne, które ma zawierać wyjaśnienie osiągniętych wyników oraz proponować działania sprzyjające poprawie sytuacji. Raport taki ma być przygotowywany co 2 lata, a opierać się ma na szczegółowych analizach statystycznych i ekonomicznych. Warto zaprezentować, jakie wnioski dla dalszych działań w budowaniu innowacyjnej gospodarki w UEformułuje pierwszy z tych raportówopublikowany w 2011 r.

W raporcie postawionodwanaście głównych tez dotyczących potencjału innowacyjnego UE, które podzielono na trzy grupy:

1.       Inwestowanie w przyszłość

2.       Europejska przestrzeń badawcza na rzecz wydajniejszego systemu badań naukowych i innowacji

3.       Badania naukowe i innowacje na rzecz zrównoważonej gospodarki i lepszej jakości życia

Pierwsza grupa wniosków nakreśla niekorzystną sytuację UEpod względem badań i innowacji w sektorze prywatnym. Przedsiębiorstwa w małym stopniu inwestują w B+R, a na pogorszenie sytuacji wpłynął dodatkowo kryzys gospodarczy. Unia pozostaje pod tym względem w tyle za czołowymi gospodarkami takimi jak Stany Zjednoczone czy Japonia. Niedostateczne jest także wykorzystanie wyników badań w praktyce gospodarczej, mimo znacznego potencjału naukowego i wielu tworzonych rozwiązań. Ponadto wciąż zbyt mały odsetek unijnych naukowców pracuje w sektorze prywatnym (w UE jest to zaledwie 54%, w porównaniu do 73% wJaponii i 80%w USA).

W odniesieniu do drugiego obszaru zostały przedstawione m.in. konkluzje na temat rosnącej roli UE w międzynarodowych projektach. Wzrasta nie tylko współpraca badawcza w obrębie UE, ale także cała wspólnota staje się bardziej otwarta na resztę świata. Trudnym do rozwiązania problemem, pozostaje nadal niski transfer wiedzy z nauki do biznesu, mimo przeprowadzenia w krajach UE reform w funkcjonowaniu publicznej sfery naukowej.

W trzecim obszarze, w którym również zostały poruszone kwestie dotyczące sektora prywatnego, zwraca się uwagę na fakt, że europejskie, innowacyjne MSP nie rozwijają się w odpowiednim stopniu. Wpływ na to mająm.in. złe rozwiązania ramowe dla działalności B+R w przedsiębiorstwach oraz rozdrobnienie europejskiego rynku innowacji. Dla poprawy sytuacji konieczne są zmiany strukturalne.

Raport w zasadzie potwierdza, że w zakresie badań i rozwoju,Unii Europejskiej sporo jeszcze brakuje do światowej czołówki. Konkurenci wygrywają rywalizację przede wszystkim dzięki lepszym rozwiązaniom systemowym, co powoduje, że sektor prywatny w większym stopniu włącza się w prace naukowe i jest odbiorcą wyników prac prowadzonych w sferze nauki. W związku z opisaną sytuacją, w sprawozdaniu zostały też przedstawione pewne rekomendacje, dzięki którym możliwa będzie pomyślna realizacja projektu Unia Innowacji, a końcowo też osiągnięcie celów strategii „Europa 2020”.

 

Agata Ostrowska



Tytuł:Ulgi na nowe technologie

 

21.10.2011 r.

Obserwowany od 2010 r. wzrost zainteresowania ulgami na nowe technologie związany jest z kilkoma czynnikami. Wśród nich znajdują się ograniczone już możliwości pozyskiwania środków z funduszy UE i dążenie przedsiębiorców do poszerzenia swojej wiedzy na temat różnych form wspierania swojej działalności.

Zastosowanie ulgi na nowe technologie pozwala przedsiębiorcy (osobie fizycznej lub prawnej) odliczyć połowę wydatków na nowe technologie. Kwotę tę odlicza od dochodu brutto co pomniejsza podstawę opodatkowania. Ulgą mogą być objęte wyłącznie wartości niematerialne i prawne, które pozwalają na wytworzenie lub udoskonalenie produktów lub usług (np. licencje, patenty). Nie jest jednak możliwe włączenie w to zakupu środków trwałych (np. zakupu komputera z oprogramowaniem).

Według danych Ministerstwa Finansów w 2009 r. ulgę na nowe technologie wykazało zaledwie 40 podatników, a przeciętna kwota odliczenia wynosiła – dla osób fizycznych 1,7 tys. zł, a dla osób prawnych – 802 tys. zł. W sumie podatnicy PIT odliczyli 25 tys. zł, a podatnicy CIT ponad 20 mln zł. Od 2010 r. widoczny jest znaczący wzrost popularności tego typu ulg – w minionym roku skorzystało z nich już 431 firm, przy czym podatnicy PIT odliczyli łącznie 258 tys. zł, a podatnicy CIT - 31,3 mln zł. Jednak zestawiając te dane np. z liczbą firm w Polsce (1,8 mln), należy uznać, że ciągle ulgi technologiczne mają niewielkie znaczenie.

Wśród przyczyn wzrostu zainteresowania tą formą wsparcia wymienia się: zwiększenie świadomości podatników, działalność promocyjną Ministerstwa Gospodarki (m.in. uruchomienie platformy innowacji), niewielkie możliwości korzystania ze środków UE. Jak zostało wyżej zauważone, mimo tego wzrostu nadal niewiele firm korzysta z ulg, na co wpływ ma kilka barier. Przede wszystkim duża część firm jest wyłączona z tego wsparcia − z ulgi nie mogą skorzystać przedsiębiorcy rozliczający się ryczałtem lub liniowo oraz ci działający na terenie specjalnej strefy ekonomicznej. Nie obejmuje ona także firm, które pozyskały dotację na zakup nowej technologii. Ponadto każda firma, która chce skorzystać z odliczenia, musi przedstawić opinię niezależnej jednostki naukowej, potwierdzającą innowacyjność technologii i jej czas stosowania na świecie (musi być krótszy niż 5 lat). Niestety firmy często mają problem ze znalezieniem kompetentnej instytucji.

Popularność ulg na technologie powinna jednak nadal rosnąć. Przede wszystkim przedsiębiorcy będą posiadali coraz większą wiedzę i świadomość na temat możliwości odliczeń. Ulga oczywiście ma mieć charakter zachęty dla przedsiębiorców do inwestowania w nowe technologie. Istnieje jednak zagrożenie, że mimo wzrostu liczby firm korzystających z ulgi, rzeczywiste wydatki na technologie nie ulegną zmianie. Będzie to bowiem wynikało tylko ze zwiększonej wiedzy o zastosowaniu ulgi, a nie z faktycznie większej skłonności do inwestowania w nowe technologie.

Agata Ostrowska

 

Na podstawie:

http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/550946,przepisy_hamuja_innowacje_z_ulgi_na_nowe_technologie_skorzystalo_zaledwie_40_przedsiebiorcow.html

http://podatki.gazetaprawna.pl/artykuly/537829,nowe_technologie_daly_zysk_firmom.html,2

http://www.podatki.egospodarka.pl/63442,Skomplikowana-ulga-na-nowe-technologie,1,65,1.html

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Innowacje w obliczu ograniczonych środków finansowych

18.10.2011 r.

Konieczność wprowadzania cięć kosztów w firmie zwykle odbija się w znacznym stopniu na wydatkach na innowacje. Mimo takiej sytuacji firma nadal powinna poszukiwać nowych rozwiązań, aby zapewnić sobie przetrwanie w obliczu konkurencji. Pogodzenie tych dwóch aspektów nie jest łatwe, jednak istnieją sposoby poszukiwania „tanich innowacji”, z których może skorzystać firma.

Ograniczanie kosztów ponoszonych na innowacje wymagawykorzystywania pomysłów, które są najbardziej dostępne dla firmy a przy tym najtańsze. Należy przy tym pamiętać, że wcale nie musi to być całkowita nowość – patrzenie na innowacje tylko przez ten pryzmat uśmierca często wiele dobrych pomysłów. Lepiej zatem zadać sobie pytanie, co z obecnych zasobów firmy może zostać spożytkowane dla stworzenia nowych produktów czy usług?

W każdej firmie istnieje zestaw pewnych idei, które mogą stanowić niejako „gotowe” innowacje – wszystko zależy od tego, czy zostaną dostrzeżone w odpowiednim momencie i właściwie spożytkowane. Autorzy artykułu „Tanie innowacje” – Lance A. Bettencourt oraz Scott L. Bettencourt wyróżniają sześć sposobów na oszczędne wprowadzanie innowacji.

Po pierwsze: pomysły na innowacje mogą pochodzić z wcześniejszej nieudanej próby urynkowienia danego produktu. Do porażki mogło się przyczynić wiele różnych czynników, takich jak np. cena iparametry techniczne, które nie trafiły w wymagania klientów od tamtej pory jednak mogły ulec zmianieniektóre zewnętrzne okoliczności i,na przykład,stały się dostępne wcześniej nieosiągalnemożliwości technologiczne, pozwalające na poprawę właściwości produktu. Dlatego warto stworzyć katalog nieudanych koncepcji produktowych i z niego korzystać, aby poszukiwać tych idei, które można będziejeszcze wykorzystać w innej sytuacji.

Po drugie:innowacji można poszukiwać w już istniejącej ofercie. Każdy produkt posiada wiele przydatnych właściwości, ale promuje się go zwykle podkreślając te najważniejsze. Należy więc weryfikować, czy istniejące produkty mogą zaspokajać całkiem nowe potrzeby klientów. Poszukiwanie innowacyjnych czynników w obecnej ofercie wymaga opracowania hierarchii potrzeb klientów i ponownej oceny produktów pod tym kątem. Ważne jest zwrócenie uwagi także na przyszłe potrzeby klientów, które mogą pozwolić trochę wyprzedzić czas.

Po trzecie: niektóre produkty mimo sprecyzowanego przekazu marketingowego, zaczynają cieszyć się uznaniem klientów z powodu zupełnie innych cech. Zauważyć możnałatwo niezgodność planowanych cech produktu ze spełnianymi przez niego zadaniami. Taka sytuacja wcale nie musi być niekorzystna, gdyż firma posiada niejako innowację w garści – dobierając do tego produktu odpowiednią komunikację marketingową, tworzy ofertę pożądaną przez klientów.

Po czwarte: niekiedy produkty, które z założenia są sprzedawane w pakietach, mogą cieszyć się dużo większym zainteresowaniem klientów oddzielnie. Firmy, łącząc produkty w zestawy, oczekują, że za mniejszą cenę klienci chętniej kupią od razu dwa produkty, podczas gdy w rzeczywistości klienci mogą być bardziej skorzy do kupna tylko jednegoz nich(często zresztą tego dodatkowego). Zwrócenie uwagi na takie aspekty (np. za sprawą pytań klientów czy mogą dostać jeden z produktów z zestawu) i wprowadzenie na rynek tych produktów, może okazać się gotowym sposobem na innowacje.

Po piąte:poprzednią sytuację można też odwrócić – odpowiednia pakietyzacja produktów, może pozwolić na zwiększenie wartości produktów dla klientów. Należy tutaj spojrzeć na produkt przez pryzmat zadania, do wykonania jakiego używają go klienci.Przedsiębiorstwo powinno więc ponownie rozpatrzeć, czy produkt pozwala na pełne wykonanie zadania – jeśli nie, to możliwe, że po dodaniu nowych elementówużytkownicy byliby bardziej zadowoleni.

Po szóste:firma może skierować swoje zaawansowane technologicznie produkty do mniej wymagających klientów. Czasami rezygnacja ze zbyt wielu funkcji, może wyjść firmie na dobre. Pozwala to bowiem na uproszczenie produktu i skierowanie go do masowego odbiorcy, dzięki czemu możliwe jest poszerzenie rynku zbytu.

Weryfikacja oferty firmy i jej ewentualne przekształcenie, możeprzyczynić się do stworzenia innowacji. Dużą rolę odgrywa tu słuchanie głosu klientów i stałe monitorowanie swoich produktów. Podejście takie pozwala maksymalnie wykorzystać potencjał firmy oraz odnaleźć nowe szanse.

Agata Ostrowska

 

Na podstawie:

Lance A. Bettencourt, Scott L. Bettencourt, Tanie innowacje, Harvard Business Review Polska, lipiec – sierpień 2010.

 

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Budżet na badania i rozwój w nowej perspektywie finansowej UE

05.10.2011 r.

W lipcu 2011 r. Komisja Europejska rozpoczęła proces ustalania wielkości i kształtu budżetu UE na lata 2014–2020. Przygotowywane ramy finansowe na nadchodzące lata mają odzwierciedlać cele, jakie stawia przed sobą Unia na ten okres. Wśród nich ważne miejsce zajmuje zwiększone wsparcie na badania i rozwój.

Do unijnych priorytetów w przyszłym okresie programowania wpisane zostaną kwestie związane z edukacją, rozwojem MSP, badaniami i rozwojem, Wspólną Polityką Rolną oraz polityką spójności. Zwiększone finansowanie ma być przeznaczone także na nowe zagadnienia takie jak: transgraniczna infrastruktura energetyczna i transportowa, zabezpieczenie granic zewnętrznych oraz wsparcie sąsiednich krajów na południu i wschodzie. Zgodnie ze Strategią Europa 2020 nacisk ma zostać położony na sferę B+R oraz innowacje. Odpowiednie zaplanowanie środków finansowych na wskazane w dokumencie cele, ma przyczynić się do rzeczywistej realizacji strategii, inaczej niż miało to miejsce w przypadku nie popartej środkami finansowymi, a przez to i nie wdrożonej, Strategii Lizbońskiej. Wiedza i innowacje mają stanowić motor rozwoju UE po 2014 roku.

Zgodnie z projektem budżet UE ma zostać zwiększony w stosunku do lat 2007–2013 i zamknąć się w kwocie 972,2 mld euro w płatnościach. Większe środki zostaną skierowane na badania i innowacje – ma to być kwota ok. 80 mld euro. Projekty dofinansowane z UE mają uzupełniać działania finansowane z budżetu państwa. Powinny one być właściwie koordynowane, aby w możliwie pełny sposób wspomagać realizację celów w tym zakresie. Dla Polski szczególnie ważne jest to, żeby środki wspierały wdrażanie priorytetowych działań zdefiniowanych zarówno dla poziomu regionalnego i krajowego. Co ważne, z kwotą 80 mld euro Polska ma pozostać największym beneficjentem unijnej polityki spójności, jednak jeszcze nie wiadomo, ile środków zostanie przeznaczonych na rozwój sfery B+R.

W nowej perspektywie fundusze będą przeznaczone, tak jak obecnie, na budowę nowoczesnej infrastruktury badawczej oraz dofinansowanie programów badawczych. Szczególny nacisk zostanie prawdopodobnie położony na zachęcanie przedsiębiorców do większej aktywności w zakresie prowadzenia własnej działalności badawczo rozwojowej oraz budowania powiązań ze sferą nauki. Ponadto, więcej środków zostanie skierowanych do samych przedsiębiorców, a mniej trafi do uczelni wyższych i jednostek badawczo-rozwojowych. Odnośnie formy udzielania wsparcia, większe znaczenie mają uzyskać instrumenty wsparcia zwrotnego (pożyczki, poręczenia kredytowe), pozwalające zwiększyć efektywność gospodarowania środkami publicznymi. Istotne będzie dofinansowanie działalności jak największej grupy przedsiębiorstw.

Na ostateczny kształt budżetu, a tym bardziej na konkretne formy i instrumenty wsparcia w zakresie badań i innowacji, przyjdzie jednak poczekać jeszcze dłuższy czas. Procedura uchwalania perspektywy finansowej na lata 2014-2020 zakłada, że negocjacje potrwają do połowy 2012 r., a budżet zostanie przyjęty w końcu przyszłego roku.

 

Agata Ostrowska

 

Na podstawie:

Rozmowa z minister rozwoju regionalnego Elżbietą Bieńkowską o funduszach na badania i rozwój, Forbes nr 07/2011.

http://www.mrr.gov.pl/aktualnosci/rozwoj_regionalny/Strony/

propozycjekomisjieuropejskiejwsprawiewieloletnichramfinansowych17092011.aspx

http://www.obserwatorfinansowy.pl/2011/06/08/rekomendacje-parlament

-europejski-budzet-ue-2014-2020/

http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/11/799&format=

HTML&aged=0&language=PL&guiLanguage=fr

http://vabanque.nowyekran.pl/post/19751,dr-jerzy-kwiecinski-nowy

-budzet-ue-na-lata-2014-2020

http://eu.ngo.pl/x/667504

 

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 



Tytuł:Zarządzanie ryzykiem w projektach innowacyjnych

29.09.2011 r.

Realizacja innowacyjnych projektów jest często w wysokim stopniu ryzykowna zarówno dla samego przedsięwzięcia, jak i wdrażającej go organizacji. Dzięki umiejętnemu zarządzaniu ryzykiem, począwszy już od etapu planowania projektu, jak i w trakcie jego realizacji, można w znacznym stopniu zminimalizować zagrożenie.

Ryzyko wpisane w działania innowacyjne wynika z konieczności podejmowania wielu decyzji, często przy ograniczonym zasobie informacji. W związku z tym przyjmowane są pewne założenia odnośnie możliwości wystąpienia różnych zdarzeń czy efektów, które są weryfikowane dopiero w czasie realizacji projektu. Elementem wpływającym na wysoki poziom ryzyka jest przede wszystkim niepewność co do wyników prac badawczo-rozwojowych. Dodatkowo, wszystkie działania wymagają poniesienia dużych nakładów finansowych oraz zaangażowania wielu pracowników. Decydujące mogą być też takie cechy projektu, jak: skala projektu i poziom jego skomplikowania, nowatorstwo rozwiązań, intensywność zaplanowanych prac. Należy pamiętać, że sukcesem innowacyjnego projektu, nie jest samo stworzenie nowego produktu, ale dopiero pozytywne przyjęcie go przez rynek. Tylko wtedy poniesione nakłady mają szansę się zwrócić.

Oprócz zagrożeń związanych z charakterem projektu warto ocenić ryzyko pod kątem organizacji realizującej przedsięwzięcie. Ryzyko projektów wdrażanych w małych, krótko działających firmach, często posiadających ograniczone możliwości finansowe, jest wyższe niż w przypadku inicjatyw dużych przedsiębiorstw o utrwalonej pozycji rynkowej. Te drugie łatwiej radzą sobie z ewentualną porażką projektu niż małe podmioty, dla których niepowodzenie może oznaczać bankructwo. Jest to dość uogólniające spostrzeżenie, jednak z pewnością potencjał (finansowy, kadrowy, organizacyjny) oraz doświadczenie danej firmy może decydować o wystąpieniu i umiejętności radzenia sobie z zagrożeniami.

Zarządzanie ryzykiem może więc w istotny sposób wspomóc realizację innowacyjnego projektu, tak aby mógł zakończyć się sukcesem. W procesie zarządzania ryzykiem można wyróżnić kilka kroków:

  • Zidentyfikowanie zagrożeń występujących w projekcie;

  • Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych zagrożeń;

  • Oszacowanie konsekwencji wystąpienia zagrożeń;

  • Ustalenie priorytetów dla zidentyfikowanych zagrożeń;

  • Określenie planu działania, pozwalającego na zminimalizowanie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń i zminimalizowanie konsekwencji.

Podczas pierwszego etapu, czyli identyfikacji zagrożeń, warto dołożyć starań, aby lista potencjalnych zagrożeń była możliwie pełna, oraz zadbać o to, by była na bieżąco aktualizowana w trakcie trwania projektu. W definiowaniu ryzyk można wykorzystać metodę burzy mózgów i technikę porównania analogii. Burza mózgów jest dość znaną metodą pozwalającą w szybki i tani sposób zebrać wiele pomysłów od dużej grupy osób (uwzględniając specjalistów z różnych dziedzin). Metoda porównania analogii polega na zestawieniu danych historycznych o istniejących projektach z nową inicjatywą, kierując się tym, że każdy projekt, choćby najbardziej innowacyjny, posiada pewne cechy projektów już zakończonych. Niezwykle istotne jest, aby osoba przeprowadzająca takie porównanie posiadała duże doświadczenie w tego typu badaniach, umiejętność analizy danych oraz miała zapewniony dostęp do wszystkich informacji.

Kolejne dwa etapy opierają się na dwóch czynnikach – prawdopodobieństwie wystąpienia danego ryzyka oraz skutkach, jakie może ono wywołać. Ich zestawienie pomaga w klasyfikacji ryzyka, czyli określeniu wpływu jakościowego lub ilościowego na projekt. Przydatne w tym jest sporządzenie macierzy ryzyka, gdzie w kolumnach umieszcza się prawdopodobieństwo wystąpienia czynnika, a w wierszach jego skutek.

Powyższe analizy są podstawą do uszeregowania potencjalnych ryzyk i odrzucenia tych najmniej prawdopodobnych i tych o nikłym wpływie. Dla pozostałych zagrożeń należy przygotować zestaw działań służący ich minimalizowaniu.

Końcowym etapem jest więc opracowanie sposobów reagowania na ryzyko, wśród których można wymienić:

  • Unikanie ryzyka – wybór mniej ryzykownego rozwiązania (np. zakup gotowych rozwiązań, zlecenie części prac) lub zaniechanie realizacji projektu;

  • Transfer ryzyka – przeniesienie odpowiedzialności lub konsekwencji na inną grupę interesu (np. ubezpieczenia, gwarancje);

  • Łagodzenie ryzyka – podjęcie działań mogących obniżyć prawdopodobieństwo lub/i skutek zagrożenia;

  • Akceptacja – wzięcie pod uwagę możliwości wystąpienia danego ryzyka i konieczności zmierzenia się z jego konsekwencjami.

Zastanawiając się nad realizacją projektu innowacyjnego i analizując jego ryzyko, należy pamiętać, że pewna doza niepewności jest nieunikniona, a firma musi przygotować się na wystąpienia także trudnych do przewidzenia wydarzeń. Mimo to, podjęcie wyzwania jest często opłacalne, a przy zastosowaniu elementów zarządzania ryzykiem można zapobiegać pewnym niekorzystnym sytuacjom lub też skutecznie i szybko reagować.

Agata Ostrowska

 

Na podstawie:

http://www.4pm.pl/artykul/sukces_projektu_innowacyjnego_jako_wynik_skutecznego_zarzadzania_ryzykiem_cz_iii-51-1326.html

http://www.4pm.pl/artykul/sukces_projektu_innowacyjnego_jako_wynik_skutecznego_zarzadzania_ryzykiem_cz_ii-51-1322.html

http://www.4pm.pl/artykul/sukces_projektu_innowacyjnego_jako_wynik_skutecznego_zarzadzania_ryzykiem_cz_i-51-1320.html

http://www.4pm.pl/artykul/co_to_jest_projekt_wysokiego_ryzyka-51-1386.html

http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje28/strona10.htm

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Poręczenia kredytowe BGK

20.09.2011 r.

W obliczu ograniczonego dostępu do środków pochodzących z programów strukturalnych, przedsiębiorcy powinni zwracać uwagę na inne możliwości finansowania swojej działalności. Jedną z takich szans w postaci instrumentu poręczeń kredytowych daje Bank Gospodarstwa Krajowego.

Pierwsze fundusze poręczeń kredytowych pojawiły się w Polsce w połowie lat 90. za sprawą środków PHARE w ramach Programu Inicjatyw Lokalnych. Fundusze poręczeń kredytowych są jednostkami parabankowymi, nie nastawionymi na zysk, tworzonymi zazwyczaj z inicjatywy władz samorządowych różnego szczebla[1]. Główną ideą ich działania jest udzielanie poręczeń, które mają zabezpieczać spłatę kredytu uzyskanego od innej instytucji finansowej. Stanowią pomoc dla przedsiębiorstw mających trudności z samodzielnym zabezpieczeniem wierzytelności.

W 2010 r. działało w Polsce 47 funduszy poręczeniowych. Według danych zebranych przez Krajowe Stowarzyszenie Funduszy Poręczeniowych liczba udzielonych poręczeń w 2010 r. przekroczyła 7 tys. (o 9% więcej niż rok wcześniej), a ich wartość wyniosła 869 mln zł (o 9,5% więcej niż w 2009 r.).[2] Popularność tej formy wsparcia dla przedsiębiorstw ciągle wzrasta.

Szczególnym podmiotem w obszarze poręczeń kredytowych jest Bank Gospodarstwa Krajowego, który oprócz tego, że sam udziela poręczeń, jest także udziałowcem (akcjonariuszem) 21 polskich funduszy poręczeniowych. Bank udziela we własnym imieniu i na własny rachunek, poręczeń lub gwarancji w ramach programu rządowego pt: „Wspieranie przedsiębiorczości z wykorzystaniem poręczeń i gwarancji BGK”. Program działa od 2009 r., a w 2011 r. wprowadzono w nim kilka zmian. Ważnym elementem jest fakt posiadania przez BGK umów z większością banków komercyjnych.

Poręczenia ułatwiają dostęp do finansowania, zarówno w formie kredytu inwestycyjnego, jak i kredytu obrotowego (czyli przeznaczonego na bieżącą działalność). Poręczenia BGK udzielane są do wysokości 80% kwoty kredytu w kwocie od 100 000 PLN do 10 000 000 EUR[3]. Możliwe jest poręczenie kredytu udzielonego zarówno w walucie polskiej, jak i w walucie obcej. Nie można natomiast objąć poręczeniem odsetek ani innych kosztów związanych z udzieleniem kredytu.

Jakie korzyści czerpie przedsiębiorca korzystając z poręczenia? Po pierwsze może otrzymać finansowanie w przypadku braku odpowiednich zabezpieczeń, co ma szczególnie duże znaczenie dla mikro i małych firm oraz tych, które rozpoczynają dopiero działalność (a więc nie mają historii kredytowej). Poręczenie pomaga podejmować nowe działania, wdrażać nowoczesne technologie i rozwiązania, szczególnie w ramach projektów współfinansowanych z UE. Należy też podkreślić przyjazną i elastyczną ofertę dla przedsiębiorcy. Poręczenia BGK można łatwo dopasować do potrzeb klienta, a sama procedura jest krótka, ze względu na możliwość uzyskania poręczenia za pośrednictwem instytucji finansującej.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Głodek P., Gołębiowski M, Finansowanie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach, Vademecum Innowacyjnego Przedsiębiorcy, Tom II, Warszawa, 2006.

Raport o stanie funduszy poręczeniowych w Polsce – stan na dzień 31.12.2010, opracowany przez PAG Uniconsult, Warszawa, 2011.

http://www.mf.gov.pl/index.php?dzial=102&wysw=2&const=1

http://www.bgk.pl

http://www.bankmillennium.pl/pl/przedsiebiorstwa/finansowanie/gwarancje-lub-poreczenia-udzielane-przez-bgk/bgk/

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 


[1]Głodek P., Gołębiowski M, Finansowanie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach, Vademecum Innowacyjnego Przedsiębiorcy, Tom II, Warszawa, 2006.

[2]Raport o stanie funduszy doręczeniowych w Polsce – stan na dzień 31.12.2010, opracowany przez PAG Uniconsult, Warszawa, 2011.

[3]  wg kursu średniego waluty Tabeli nr 1 NBP.



Tytuł:Wzrost firmy poprzez innowacje

14.09.2011 r.

Przedsiębiorstwa funkcjonują w zmiennym otoczeniu, które często daje im szanse rozwoju, ale także stwarza sytuacje zagrożenia. Dążąc do ciągłego wzrostu, menedżerowie stają przed wyzwaniem kreowania i wprowadzania coraz to nowych produktów, odpowiadających na zmiany w otoczeniu. Być może najtrudniejszym zadaniem jest zauważenie i prawidłowe ocenienie tych zmian.

Od przedsiębiorstw, które raz odniosły sukces, wymaga się nieprzerwanego rozwoju, który jest jednak niezmiernie trudno utrzymać. Sztuka ta udaje się bardzo niewielu firmom. Pokazuje to przykład 43 przedsiębiorstw sukcesu opisanych w książce „Poszukiwanie doskonałości w biznesie” Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana. Po zaledwie pięciu latach od jej sporządzenia okazało się, że lista zdezaktualizowała się na tyle, że pozostało na niej tylko 14 firm (w tym 8 zagrożonych bankructwem) [1]. Trudno wskazać więc skuteczne metody zarządzania, opierające się zmianom wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Menedżerowie są obarczeni koniecznością osiągania planowanych wyników i zmagania się z konkurencją. W planowaniu rozwoju firmy innowacyjnej pojawia się wiele niejasności i pytań o to, jak utrzymać wzrost. Można zaproponować kilka możliwych podejść do problemu rozpoznania i wykorzystywania innowacji w rozwoju firmy.

Doskonalenie jakości znanych już produktów na ustabilizowanym rynku określane jest jako wprowadzanie innowacji zachowawczych. Firma w tym przypadku skupia się na wytwarzaniu coraz lepszego produktu. Wprowadzanie innowacji zachowawczych jest wspomagane przez szereg technik i narzędzi zarządzania, pomagających w analizach rynku. Początek takim innowacjom, daje wprowadzenie przez przedsiębiorstwo nowości, która okazuje się sukcesem. Zachęcona tym firma wchodzi na ścieżkę rozwoju poprzez innowacje zachowawcze – udoskonalając swój przełomowy pomysł, bazuje na gronie lojalnych klientów, szerokim rynku i wysokich cenach produktu. Z pewnością korzyścią tego podejścia są wysokie dochody przy niewielkim ryzyku. Zadowoleni z tego są zarządzający firmą i akcjonariusze, a menedżerowie są nagradzani za ciągły wzrost zysków. Jednak po pewnym czasie taki wybór może obrócić się przeciwko firmie, która nie zauważa całkiem nowych możliwości. Wschodzące rynki często tylko początkowo są mało dochodowe, ale przy inwestowaniu w nie konieczne jest podjęcie ryzyka. Droga do wzrostu często wymaga rozwijania innowacji przełomowych.

Można wyróżnić dwa rodzaje innowacji przełomowych: innowacje przełomowe w sektorach niskich dochodów oraz innowacje przełomowe nowego rynku. Pierwszy typ innowacji powstaje, gdy utworzone zostają niskobudżetowe modele biznesu, rozwijające się poprzez odbieranie atrakcyjnych klientów ustabilizowanym firmom (np. sprzedaż koreańskich samochodów w Ameryce Północnej). Przełom nowego rynku występuje natomiast w sytuacji, gdy, dzięki większej dostępności i niższej cenie produktów, pozyskiwani są nowi klienci. Dlatego też mówi się, że innowacje przełomowe nowego rynku konkurują z „brakiem konkurencji” (np. komputer osobisty). W początkowym okresie rozwoju innowacje takie opierają się na całkiem nowych klientach, ale później wraz z rozwojem, zaczynają przyciągać klientów innych firm.

Jednym z ważnych zagadnień jest więc umiejętność rozróżnienia innowacji zachowawczej od przełomowej. Należy pamiętać, że przełomowość jest pojęciem względnym – dla jednej firmy dany pomysł może takim być, ale już dla innej nie. Złe rozeznanie sytuacji może prowadzić do porażki.

Christensen oraz Raynor proponują trzy testy na sprawdzenie, czy dany pomysł może zostać innowacją przełomową:

  1. Pierwszy zestaw pomaga ustalić, czy pomysł może doprowadzić do przełomu nowego rynku. Zawiera on pytania [2]:

    • Czy istnieje duża grupa ludzi, którzy dawniej nie mieli pieniędzy, sprzętu, umiejętności, aby wykonać produkt samodzielnie i w efekcie musieli się bez niego obywać, albo wydawać pieniądze na tych, którzy posiadali więcej umiejętności od nich?

    • Czy klienci, aby nabyć lub wykorzystać produkt, muszą dotrzeć do scentralizowanego, niewygodnie zlokalizowanego miejsca?

  2. Drugi zestaw diagnozuje możliwość przełomu w sektorach niskodochodowych:

    • Czy w mniej dochodowych sektorach rynku istnieją klienci, którzy gotowi byliby kupić produkt o niższych (lecz wystarczająco dobrych) parametrach, gdyby mogli zapłacić niższą cenę?

    • Czy potrafimy stworzyć model biznesu, który pozwoli na uzyskanie atrakcyjnych zysków przy niższych cenach, co jest konieczne dla pozyskania klientów z mniej dochodowych sektorów?

  3. Trzeci test, możliwy jest do wykonania tylko po pozytywnej odpowiedzi na pytania zestawu 1 lub 2:

    • Czy jest to innowacja przełomowa dla wszystkich graczy z danej branży? Jeśli dla jednego lub kilku ważnych graczy jest ona innowacją zachowawczą, przewaga leży po ich stronie, a nowicjusz ma małe szanse na wygraną.

Wszystkie wymienione podejścia, a więc innowacje zachowawcze, innowacje przełomowe w sektorach niskich dochodów oraz innowacje przełomowe nowego rynku, mogą prowadzić firmy do wzrostu. Jednak tylko te ostatnie pozwalają „wybić” się nowym przedsiębiorstwom. Istotna wydaje się umiejętność prawidłowego diagnozowania szans nowego produktu, która umożliwi rozwój poprzez innowacje.

Agata Ostrowska

 

Źródło:

Christensen C.M., Raynor M., Innowacje. Napęd wzrostu, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa, 2008.

Lidia Zys,Wprowadzanie zmian w innowacyjnych firmach, Gazeta Innowacje nr 14; http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje14/strona5.htm

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

___________

[1] Lidia Zys,Wprowadzanie zmian w innowacyjnych firmach, Gazeta Innowacje nr 14;http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje14/strona5.htm

[2] Christensen C.M., Raynor M., Innowacje. Napęd wzrostu, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa, 2008, ss. 68-70.



Tytuł:Innowacje w firmie – co stoi na przeszkodzie?

12.09.2011 r.

Na drodze do innowacji może pojawić się wiele trudnych do przezwyciężenia barier, szczególnie groźnych dla małych firm. W przypadku polskiej gospodarki, cechującej się niską kulturą innowacji, dość łatwo można odnaleźć niesprzyjające innowacjom czynniki.

Do ogólnych i szeroko pojmowanych barier innowacji w przedsiębiorstwach można zaliczyć: nieufność, brak chęci nawiązywania współpracy z innymi firmami i sferą nauki oraz brak wystarczającej wiedzy w zakresie innowacji. Innowacjom nie sprzyjają także niedostateczne rozwiązania prawno-administracyjne dotyczące uzyskiwania koncesji i zezwoleń oraz ochrony własności intelektualnej czy nadmierna biurokracja. Wpływ na nie wywiera także sytuacja ekonomiczna kraju – w okresach złej koniunktury firmy zwykle skupiają się na przetrwaniu, a nie na inwestowaniu w innowacje.

Bariery innowacji mogą dotyczyć kontaktów firmy z otoczeniem. Szczególnie dla przedsiębiorstw sektora MSP pozyskiwanie zewnętrznej wiedzy oraz współpraca powinny mieć duże znaczenie. Jednak nawiązywanie i podtrzymywanie efektywnej współpracy utrudniają: niechęć do zmian, niedostrzeganie korzyści ze współpracy, niski poziom zaufania, brak zainteresowania współpracą, niepełna wiedza na temat nawiązywania kontaktów biznesowych,brak umiejętności określania swoich potrzeb w zakresie współpracy. Trudności te powodują, że wprowadzanie innowacji jest realizowaneprzez firmy samodzielnie, własnym nakładem, co często przekłada się na mniejszą skalą podejmowanych inicjatyw.

Niski poziom innowacyjności może wiązać się równieżz problemami pojawiającymi się wewnątrz firmy. Najczęściej wymienianą barierą jest brak odpowiednich zasobów, szczególnie tych finansowych – działania innowacyjneuważane są za bardzo kosztowne. Barierę stanowi nie tylko niedostatek środków, ale także utrudnionydostęp do zewnętrznych źródeł finansowania. Nawet w sytuacji pozyskania funduszy, pojawiają się trudnościw ich należytym spożytkowaniu i zarządzaniu finansami. Istotny jest także brak pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Zatrudnione osoby,oprócz posiadania niezbędnych umiejętności, powinny być skłonne do ciągłego doszkalania się i dążeniado pogłębiania swojej wiedzy.

Bez wątpienia łatwiej i bezpieczniej jest prowadzić prace odtwórcze niż twórcze. Dlatego ważne jest, aby kultura organizacji sprzyjała kreatywności oraz zachęcała do podejmowania ryzyka i mierzenia się z nowymi wyzwaniami.Niekorzystna jest sytuacja, w której pracownicy przejawiają niechęć do zmian, a wszelka kreatywność jest blokowana. Zarówno kierownictwo, jak i pracownicy powinni rozumieć i wprowadzać zasady związane z innowacyjnością. Jednak często zarządzający nie czują się odpowiedzialni za wprowadzanie nowości, a pracownicy nie mają czasu na pracę nad nowymi pomysłami lub uważają, że nie leży to w ich obowiązkach. Decyzja o niepodejmowaniu działań skierowanych na innowacje może też wynikać np. z wcześniejszych niepowodzeń w tym zakresie czy z niepewnego popytu na innowacje.

Część barier jest bardzo trudna do wyeliminowania, ale rozsądne decyzje i działania mogą odmienić oblicze każdej firmy. Mimo że istnieje szereg wskazówek obejmujących poszczególne aspekty działania przedsiębiorstwa i jego kontakty z otoczeniem, należy przypomnieć, że na początek wprowadzenie ogólnych zasad wzmacniających innowacje, takich jak: tworzenie dobrej atmosfery pracy i dbanie o utożsamianie się pracowników z firmą, pomaga stworzyć podstawę do dalszego wspierania innowacji.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Prezentacja Anna Wziątek-Kubiak, Bariery innowacyjności polskich firm, seminarium PARP, luty 2011.

Żołnierski A., Potencjał innowacyjny polskich małej i średniej wielkości przedsiębiorstw, Warszawa, 2005.

Wojnicka E.,System innowacyjny Polski z perspektywy przedsiębiorstw, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk, 2004.

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Zarządzanie innowacjami w małych firmach

30.08.2011 r.

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią podstawę gospodarki Polski, a w związku z tym zarządzanie innowacjami ma dla nich duże znaczenie. Ze względu na specyfikę sektora MSP stosowane w nim podejścia do innowacji, szczególnie w firmach małych, różnią się od tych wykorzystywanych w dużych przedsiębiorstwach.

Przewagą małych firm w zakresie innowacyjności jest dynamizm, elastyczność i umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian otoczenia. Małe firmy wykorzystują krótkie cykle życia produktów, szybko wdrażając nowe rozwiązania dla uzyskania przewagi konkurencyjnej. Jednak innowacyjność małych firm trudno zmierzyć, co wynika m.in. z tego, że firmy te rzadko pozyskują wiedzę z zewnętrznych źródeł oraz z faktu, że wiele ich działań ma charakter nieformalny.

Zarządzanie innowacjami w małych firmach (podobnie zresztą jak w dużych) skupia się na obszarach takich jak: organizacja firmy, kultura organizacyjna, zasoby ludzkie. W przypadku małych firm, podejmowane działania w zakresie zarządzania innowacjami są dostosowane do ich wielkości i możliwości. Należy pamiętać, że często większość funkcji w przedsiębiorstwie pełni właściciel (np. finanse, zarządzenie, kadry), a głównym źródłem innowacji są zmotywowani i kreatywni pracownicy o dużej wiedzy. Zdając sobie z tego sprawę, wiele firm wspiera swoich pracowników i stwarza im warunki do kreatywnej pracy ‑ można więc mówić o specyficznej kulturze organizacji. Kultura ta wiąże się z pewnością z mniejszym sformalizowaniem relacji niż w dużych jednostkach oraz z bezpośrednimi i częstymi kontaktami między wszystkimi osobami w firmie. Mimo że nie zawsze w małych firmach propagowane są hasła związane z innowacjami, to wprowadzanie nowych rozwiązań stanowi naturalną drogę ich rozwoju i sposób na walkę z konkurencją.

Wśród najczęściej wykorzystywanych przez MSP strategii innowacji można wyróżnić strategie: różnicowania innowacji, różnicowania marketingu, różnicowania usług, różnicowania procesu, przywództwa kosztowego. Strategia kosztowa jest stosunkowo najtrudniejszą opcją do zastosowania przez małe firmy, gdyż konkurowanie produkcją masową z dużymi firmami jest często trudne i nieopłacalne. Dlatego też strategie różnicowania są najbardziej popularne wśród małych przedsiębiorstw. Ponadto w zależności od technologii posiadanej przez firmę może ona albo wprowadzać strategię przewodnictwa (dzięki posiadaniu unikalnej technologii), albo strategię naśladownictwa. Naśladownictwo wymaga określonego poziomu technologicznego, a ponadto sprawnej organizacji, umożliwiającej szybkie wprowadzenie produktu opartego na pomyśle innej firmy. Posiadanie zaawansowanej technologii może być także przesłanką do wyboru strategii niszy rynkowej – przedsiębiorstwo wprowadza wtedy produkt na wyspecjalizowany, niewielki obszar rynku, w którym może zostać liderem.

Małe firmy napotykają jednak wiele barier we wprowadzaniu innowacji, spośród których należy wymienić:

  • ograniczone zasoby, przede wszystkim finansowe,
  • brak kompetencji w zakresie innowacji – niedostatek odpowiednio wykwalifikowanych pracowników,
  • brak orientacji strategicznej,
  • niski profesjonalizm w zarządzaniu innowacjami,
  • brak czasu na identyfikację i wykorzystywanie zewnętrznych źródeł informacji i wiedzy, skupienie wyłącznie na bieżących zadaniach,
  • brak chęci do ponoszenia ryzyka, obawa przez stratami finansowymi i problemami z przetrwaniem firmy,
  • małe doświadczenie w pozyskiwaniu zewnętrznych funduszy,
  • brak umiejętności zarządzania przy rosnącej złożoności organizacji,
  • w pewnych obszarach czy sektorach – brak możliwości zapewnienia zintegrowanych produktów i usług,
  • zależność od pracy poszczególnych pracowników.

Problemy małych firm w zakresie innowacji koncentrują się więc na braku odpowiednich zasobów w kilku obszarach – szczególnie dotkliwe są te finansowe oraz kadrowe. Jako że firmy te muszą opierać się na umiejętnościach swoich pracowników, jest to jeden z kluczowych elementów decydujących o możliwości rozwoju innowacyjnych rozwiązań.

MSP stanowią siłę napędową gospodarki – skupiają przedsiębiorczych i chętnych do ponoszenia ryzyka ludzi. Przejawem tego są liczne fundusze zewnętrzne i wsparcie przeznaczane na zakładanie nowych firm i pomoc (szczególnie inwestycyjną) już istniejącym. Należy dodać, że małe firmy chętnie podejmują współpracę, w celu znalezienia niezbędnych zasobów, co stanowi szczególną wartość w budowie kultury innowacji.  

Agata Ostrowska

 

 

Na podstawie:

http://www.dceb.ie/knowledge-centre/general-business-issues/innovation-in-small-business

Zięba M., Oster P., Innowacyjność w małych i średnich przedsiębiorstwach; http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/40/id/839

Sosnowska A., Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie – poradnik dla przedsiębiorców, wyd. PARP, Warszawa, 2005.

Marek Krannich, Transfer technologii a rozwój sektora MSP.

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 



Tytuł:Geograficzne zróżnicowania innowacji

29.08.2011 r.

Innowacje nie pojawiają się wszędzie, co można łatwo zauważyć, przyglądając się sytuacji wewnątrz poszczególnych krajów, czy to w Europie, czy na świecie. Niezależnie od skali, istnieją obszary o wysokim potencjale innowacyjnym oraz takie, gdzie firmy rzadko wprowadzają nowe rozwiązania. W dobie gospodarki opartej na wiedzy obszary, które nie są konkurencyjne w zakresie wiedzy i innowacji, zostają zepchnięte na peryferia.

Przedsiębiorstwa, innowacje i przestrzeń są niewątpliwie ściśle ze sobą powiązane – z jednej strony przedsiębiorstwa szukają lokalizacji, dzięki której osiągną największe korzyści, a z drugiej, dzięki wysokiemu poziomowi innowacyjności firm ulokowanych na danym terenie, jednostki terytorialne stają się obszarami wysoko rozwiniętymi.

Po raz pierwszy kwestie wpływu innowacji na rozwój terytorialny były podejmowane w teoriach rozwoju spolaryzowanego, głoszących, że wzrost gospodarczy ma nierównomierny przebieg. Należy tu wymienić koncepcję biegunów wzrostu Perroux czy teorię miejsc centralnych Hirschmana. Bazą tych koncepcji były twierdzenia, że wysokim poziomem rozwoju gospodarczego opartego na innowacjach, cechują się zwykle punkty w przestrzeni skupiające najwięcej zasobów (tzw. centra, obszary rdzeniowe), a pozostałe obszary zostają zepchnięte na margines stając się obszarami peryferyjnymi. Co więcej, rozwój peryferii zależy w dużym stopniu od impulsów rozwojowych płynących z centrum. Podstawy tych koncepcji są nadal aktualne, choćulegały rozszerzaniu zgodnie z nowszymi tendencjami. Jedną z popularnych obecnie koncepcji są grona przedsiębiorczości, opisane przez M.Porterai szeroko wykorzystywane w polityce innowacyjnej (czego przejawem są np. fundusze UE kierowane na rozwój klastrów). Koncepcja gron jest przejawem znaczenia powiązań w gospodarce, przede wszystkim w mniejszej skali (regionalnej czy lokalnej). Również tworzenie regionalnych strategii innowacji, podyktowane jest całościowym traktowaniem gospodarki regionu, jako miejsca współpracy dla generowania innowacji.

Najlepszym miejscem dla kształtowania się innowacyjnej gospodarki są miastabdąceskupiskami wykwalifikowanych pracowników, przedsiębiorstw, jednostek badawczych, uczelni wyższych oraz siedzibą władz. Na określenie roli największych miast na świecie w gospodarce globalnej powstał termin metropolizacja rozwoju. Oznacza to, że duża część zasobów innowacyjnych skupiona jest w niewielu punktach na świecie. Ponadto należy wspomnieć, że mimo iż gospodarka staje się coraz bardziej globalna, to rola konkretnych miejsc – paradoksalnie – wzrasta. Zakorzenienie działalności gospodarczej w danej przestrzeni związane jest bowiem z tożsamością lokalną, wartościami oraz kulturą lokalną.

W skali globalnej regionami generującymi innowacje są przede wszystkim: Europa Zachodnia, Australia, Stany Zjednoczone iJaponia.Coraz większą rolą odgrywają takżeChiny oraz Indie. Według prognoz w 2030 r. USA oraz UE zmniejszą (w przypadku UE w znacznym stopniu) swój udział w gospodarce światowej na rzecz właśnie Chin i Indii. Pozostałe obszary można podzielić na kraje zdolne do adaptowania innowacji (m.in. Polska, Czechy, Węgry) oraz tereny wyłączone z obiegu innowacji (prawie cała Afryka).

Zróżnicowanie innowacyjności w UE jestdość znaczne. Obszarem najbardziej rozwiniętym jest tzw. europejski pentagon, wyznaczony przez 5 miast:Hamburg, Monachium, Paryż, Mediolan i Londyn. Pentagon zajmuje 14% powierzchni UE27, zamieszkuje go 32% ludności i wytwarza aż 43% PKB UE. Zobrazowaniem tej sytuacji jest mapa UE w podziale regionalnym. Zestawienie pokazuje, że nie tylko występują różnice innowacyjności między krajami, ale także istotne różnice międzyregionalne w danychkrajach (największe w Hiszpanii, Włoszech i Czechach).

 

Źródło: Regional Innovation Scoreboard (RIS) 2009.

Podsumowując, można stwierdzić, że innowacyjne firmy są atutem niewielu obszarów na świecie, decydującym o ich rozwoju i znaczeniu w światowej gospodarce (najpopularniejszym przykładem jest Dolina Krzemowa). Badania innowacyjności w ujęciu terytorialnym pokazują ponadto, że w dużym stopniu przestrzenne podziały w zakresie innowacji są stabilne.

 

Agata Ostrowska

 

Na podstawie:

Domański, 2000, Miasto Innowacyjne,Studia KPZK PAN, t. CIX, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Gorzelak G., 2003, Bieda i zamożność regionów – założenia, hipotezy, przykłady, Studia Regionalne i Lokalne, Nr 1(11)/2003.

Grzeszczak J., 1999, Bieguny wzrostu a formy przestrzeni spolaryzowanej, Wydawnictwo Continuo, Wrocław.

Torres O., 2004, Lokalna globalizacja czy globalna lokalizacja. Rozważania na temat glokalizacji, w: Jewtuchowicz A. (red.), Wiedza, innowacyjność, przedsiębiorczość a rozwój regionów, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

 

http://www.cid.harvard.edu/cidinthenews/articles/Sachs_on_globalisation.htm

http://www.freeworldacademy.com/globalleader/trends.htm

http://www.pomorskie-eu.pl/pl/dokumenty/PL%20Marshalls%2024%20Nov%202008%20plv%20-%20Wladyslaw%20Piskorz.pdf

http://www.proinno-europe.eu/page/regional-innovation-scoreboard

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Marketing nowych technologii

23.08.2011 r.
Wprowadzenie nowego rozwiązania na rynekto sedno innowacji. Komercjalizacja nowego wynalazku nie jest prosta, a przekonanie klientów do jego kupna stanowi nie lada wyzwanie. Często właśnie to staje się kluczową kwestią decydującą o sukcesie produktu.
 
Celem każdej firmy jest stworzenie produktu, który zostanie sprzedany w dużych ilościach, przynosząc przy tym znaczny zysk. Licznebadania potwierdzają, że opracowanie i wprowadzenie nowego produktu na rynek jest dość trudnym zadaniem. Podczas prac nad rozwojem produktu, 60% wysiłków jest podejmowanych daremnie. Z kolei spośród tych produktów, które zostały wprowadzone na rynek, aż 40% nie przynosi zysku i zostaje z niego wycofanych. Zatem gros pieniędzy jest inwestowanych w rozwój nowych produktów, które mimo to ponoszą porażkę na rynku [1]. 
 
Działania marketingowe opierają się w dużej mierze na segmentacji rynku, czyli wyborze grup klientów o podobnych cechach, którzy będą chcieli nabyć dany produkt czy usługę. Segmenty są zwykle wyodrębniane według typu produktu, ceny, cech demograficznych i psychograficznych ludzioraz przedsiębiorstw. Jednak wprowadzanie nowej, przełomowej technologii wymaga spojrzenia na sytuację klientów z innej perspektywy.Trzymanie się tylko wymienionych wcześniej segmentów, może spowodować wyznaczenie nierealnych celów, szczególnie w przypadku całkiem nowych produktów. Należy zatemwydzielać także segmenty rynku dostosowane do warunków w jakich znajdują się klienci. Polega to na rozpatrywaniu segmentów rynku w kontekście „zatrudniania” przez klientów określonych produktów do wykonaniaokreślonych „zadań”. Wymaga to zrozumienia codziennego życia klientów i tego, w jaki sposób użytkują zakupione produkty. 
Powyższe stwierdzenia są powszechnie znane, jednak we wprowadzaniu ich do praktyki działania firmy można napotkaćpewne przeszkody. Pierwszą z nich jest strach przed koncentracją, oznaczającą, że produkty wykonujące pewne zadania, nie mogą spełniać innych. Firmy obawiają się nadmiernej koncentracji, uważając, że nie mogą wtedy skutecznie konkurować z innymi – stąd np. nagromadzenie funkcji (często nieużytecznych dla klientów) w różnych urządzeniach.Drugim problemem jest stawiany przez zwierzchników wymóg ilościowego definiowania możliwości. W firmach zbieranych jest wiele danych o strukturze klientów, produktów itd., które mają pomóc w podejmowaniu decyzji. Jednak takie analizy pozwalają tylko w sposób ilościowy przedstawić rysujące się szanse, a nie zrozumieć klientów. Przykładowo, przy stosowaniu się do wyników badań klientów pod względem demografii, uśredniane są zadania, jakie produkt ma wykonywać, a przez to tworzony jest zunifikowany produkt, mający zadowolić wszystkich.Trzecią barierą jest struktura kanałów dystrybucji(sposoby docierania do klientów), która zostaje zwykle dopasowana do kategorii produktów, a nie do wykonania prac, o których myślą klienci, co niepozwala na elastyczność. I ostatnie z barier, ekonomika reklamy i strategie dla marki, które wpływają często na podział rynku według np. wieku, płci, stylu życia, a nie w odniesieniu do sytuacji. Łatwiej bowiem kierować przekaz do konkretnych, sztywno wyróżnionych grup odbiorców [2]. 
 
Przedstawione problemy prowadzą do wniosku, że o ile opieranie działań marketingowych na dokładnych badaniach ilościowych i strukturach rynku prowadzi do podnoszenia zaawansowania produktów, to tylko wyczulenie i obserwacja zachowania klientów i sposobów użytkowania przez nich produktów, pozwala wprowadzać znaczącenowe rozwiązania. Przykładem może być tu firma Sony, przeżywająca okres świetności w czasie prowadzenia jej przezzałożyciela - Akio Moritę. Zespół podejmujący decyzje skupiał się wtedy na obserwacji klientów i słuchaniu ich głosu, co prowadziło do trafnego przewidywania ich potrzeb.Po wycofaniu się Mority, zaczęto wykorzystywać głównie analizy ilościowe, które nie odsłaniają całkowicie nowych możliwości, ale pozwalają na stabilny wzrost firmy.
 
Jak istotny jest marketing nowych technologii dowodzi też przykład Apple. W firmie od wielu lat panuje filozofia skupiania się na doświadczeniach użytkowników. Przejawia się to w każdym elemencie działalności firmy –od procesu projektowania produktów, przez ich wygląd i funkcje do sposobu urządzenia salonów sprzedaży produktów Apple. Firma szybko wchodzi z nowymi produktami, a dobry marketing jest jednym z wyznaczników jej działalności. Marketingowcy współpracują tutaj z deweloperami, a każdy może proponować nowe rozwiązania.
 
Sukces wielu innowacyjnych firm zależyod podejmowania skutecznych działań marketingowych. Wymaga to spojrzenia na klientów jak na użytkowników, wykorzystujących nabywane produkty do określonychzadań, ale też jak na osoby szukającekonkretnychdoświadczeń i wrażeń. Firmy nie powinny być całkowicie pochłonięte projektowaniem i produkcją nowych wyrobów, przechodząc do działań marketingowych dopiero na samym końcu cyklu działań. Prowadzito bowiemdo wielu błędów i bywa przyczyną porażki nawet bardzo obiecujących technologii. Dobrze wyważona mieszanka nowych technologii, odpowiedniego marketingu, a także wielu innych cech jak np. osobowość osób zarządzających, skuteczny model biznesowy, pozwala na wprowadzanie produktów, które mogą dokonać przełomu na skalę światową.
 
Agata Ostrowska
 
Na podstawie:
Christensen C.M., Raynor M., Innowacje. Napęd wzrostu, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa, 2008. 
Kahney L., Być jak Steve Jobs,Wydawnictwo Znak, Kraków, 2010. 
Schneider J., Hall J., Dlaczego większość nowych produktów ponosi klapę, HBRP – wydanie specjalne, lipiec-sierpień 2011. 
 
 
Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 
 
 

[1] Christensen C. M., Raynor M.E.,Innowacje – napęd wzrostu, Studio EMKA, Warszawa, 2008.
[2] Ibidem.


Tytuł:Nowy „Erasmus” dla młodych innowatorów

11.08.2011 r.

UE w coraz większym stopniu stara się wspierać młodych przedsiębiorców oraz innowatorów. Właśnie temu celowi ma służyć program The Young Innovators Mobility zaproponowany przez Europejskie Forum Młodych Innowatorów (EYIF). Przedsięwzięcie ma wspomagaćmłode osoby w rozwijaniu i wprowadzaniu nowych pomysłów.

Pomysłodawca programu, EYIF, to organizacja non-profit, działająca od 2010 r. Forum skupia młode osoby o różnorodnym wykształceniu, które chcą rozpowszechniać idee związane z innowacyjnością, takie jak: dzielenie się wiedzą i pomysłami, podejmowanie ryzyka, mentoring. Organizacja proponuje różne rozwiązania mające na celu wspieranie młodych, kreatywnych osób.

Jednym z nich jest właśnie projekt The Young Innovators Mobility, który zakłada wsparcie skierowane do osób między 16 a 36 rokiem życia. Projekt uzyskał szerokie poparcie w Parlamencie Europejskim i planowane jest wpisanie go do przyszłorocznego budżetu UE. Selekcja osób, które zostaną objęte wsparciem, ma się odbywać poprzez „skrzynkę pomysłów”, zbierającą propozycje od wszystkich chętnych. Następnie zgłoszone pomysły będą oceniane pod kątem możliwości ich realizacji.

W efekcie zostanie wybranych 100 osób, z których każda uzyska możliwość wyjazdu do jednego z krajów członkowskich, gdzie będzie rozwijać swoją ideę współpracując z firmami sektora MSP, dużymi korporacjami, szkołami wyższymi czy organizacjami pozarządowymi. Założenia wydają się być zbliżone do funkcjonującego programu „Erasmus dla młodych przedsiębiorców”. Są jednak między tymi programami istotne różnice – w nowej inicjatywie podkreślana jest odmienność innowatorów od przedsiębiorców, podczas gdy program dla przedsiębiorców skupiał się na finansowaniu realizacji biznesplanów, które niekoniecznie musiały odznaczać się innowacyjnością. Program dla młodych innowatorów stawia ponadto na kreatywność i innowacyjność, i,co więcej, zakłada wypełnienie luki we wsparciu pomysłów we wczesnej fazie ich rozwoju. Koszty wyjazdu będą finansowane nie tylko z budżetu UE – część z nich pokryje sam innowator oraz goszcząca go instytucja czy firma. Dzięki temu ryzyko innowacyjnego projektu zostanie rozłożone na trzech graczy.

Idea nowego programu została zaczerpnięta z podejścia do innowacji stosowanegow firmie Ericsson. Realizowany jest tam program, w ramach którego wszyscy pracownicy zachęcani są do proponowania własnych pomysłów i przesyłania ich do działu innowacji firmy, gdzie następuje selekcja rozwiązań. Pomysłodawcy wybranych rozwiązań zostają na dwa tygodnie zwolnieni ze swoich obowiązków przez swojego przełożonego oraz otrzymują kartę kredytową o wartości 500 dolarów na rozwój idei. Po tym czasie przedstawiają wyniki swojej pracy. Jeśli pomysł zostanie odpowiednio rozszerzony, to przekłada się to na uzyskanie dodatkowego czasu i środków na dalsze prace.

Wzorując się na programie Ericssona, The Young Innovators Mobility ma wspierać pomysły na całej drodze ich rozwoju. Ma to zachęcać młodych europejczyków do podejmowania ryzyka i skłaniać do większej mobilności, a tym samym kształtować postawy innowacyjne oraz kulturę innowacji.

Agata Ostrowska

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Współpraca w procesie innowacyjnym

09.08.2011 r.

Nowatorskie pomysły są najczęściej efektem współpracy wielu osób czy instytucji. Oczywiście istnieją genialni innowatorzy, którzy sami kreują nowe rozwiązania, jednak m.in. dzięki współpracy rodzą się pomysły oraz pobudzana jest kreatywność. Istotna przy tym jest współpraca nie tylko wewnątrz firmy, ale także wychodząca poza jej granicę – z podmiotami z otoczenia przedsiębiorstwa.

Istotą współpracy sąceleniemożliwe do osiągnięcia samodzielnie(przez pojedynczą osobę czy firmę). Powiązania zewnętrzne są niezwykle ważne w procesie innowacyjnym, gdyż dzięki nim dostępne stają się nowe źródła informacji, wiedzy, technologii, zasobów ludzkich i finansowych. Należy tutaj zaznaczyć rolę powiązań z innymi aktorami systemu innowacji –ze sferą nauki (jednostki badawczo rozwojowe, szkoły wyższe) oraz z administracją publiczną. Poza tym firmy nawiązują kontakty między sobą (np. sieci dostawców) oraz z klientami.

Można wyróżnić trzy typy powiązań zewnętrznych [1]:

  • otwarte źródła informacji – ogólnodostępne informacje, które nie wymagają zakupu technologii ani interakcji ze źródłem informacji;
  • nabywaniewiedzy i technologii –zakup zewnętrznej wiedzy i dóbr inwestycyjnych (oprogramowanie, maszyny) oraz usług uosabianych przez nową wiedzę czy technologię;
  • współpraca w sferze innowacji – aktywne działania z innymi firmami czy instytucjami badawczymi.

Współpracąsą więc takie powiązania w procesie innowacyjnym, w których przedsiębiorstwa przejawiają aktywną postawę i współdziałają z różnymi instytucjami czy firmami ze swojego otoczenia. Równie ważna jest współpraca wewnątrz organizacji, która ułatwia i decyduje o realizacji zadań. W kontekście zarządzania w organizacji warte podkreślenia są takie aspekty jak: motywowanie pracowników, zarządzanie stosunkami interpersonalnymi, przywództwo i oddziaływanie na pracowników. Można powiedzieć, że dobry menedżer nie tylko kieruje, ale ułatwia współpracę. Pozytywne cechy współpracy i płynące z niej korzyści sprawiają, że jest to jedna z najbardziej pożądanych przez pracodawców cech. Nie należy jednak zapominać o tym, że kooperacja ma też swoje negatywne strony.

Po pierwsze, na współpracę należy przeznaczyć odpowiednią ilość czasu, co sprawia, że wiąże się ona z poniesieniem pewnych kosztów. Współpraca wymaga obecności i kontaktów z partnerami, także przy użyciutechnologii informatycznych m.in.poczty elektronicznej, video konferencji. Ponadto, współpraca nie zawsze musi prowadzić do pozytywnych efektów. Zdarza się, że czas i energia pracowników są daremnie zużywane do rozwiązywania problemów, które tak naprawdę są skutkiem stosowania przestarzałych czy nieodpowiednich procesów i systemów.

Niewątpliwie największym zagrożeniem jest jednak tzw. opozycyjna współpraca. Powodowana jest ona zwykle niezadowoleniem pracowników z funkcjonowania w organizacji formalnej, w której czują się źle. Zamiast kierować swoje wysiłki na pozytywne zmiany, ludzie koncentrują się wtedy na działaniach buntowniczychtakich jak rozprzestrzenianie plotek i niewygodnych informacji w mediach czy przesyłanie różnych danych do konkurencji.

Pamiętając o tych negatywnych aspektach, menedżerowie muszą zastanowić się, w jakich przypadkach współpraca powinna być nawiązywana, aby wyzwalała pozytywne impulsy. Istnieją trzy sytuacje, w których współpraca przynosi dobre efekty:

  1. nie istnieje proste i oczywiste rozwiązanie problemu – nie ma on charakteru rutynowego;
  2. brakuje zbliżonego procesu służącego rozwiązaniu danego problemu, który można by naśladować;
  3. znalezienie rozwiązania wymaga uczestnictwa całego zespołu – konieczna jest wymiana informacji.

Współpraca jest wartościowa, gdy ludzie pracują nad problemami wymagającymi użycia wyobraźni, kreatywności,dzielenia się wiedzą i pomysłami. Istotne jest podejmowanie dyskusji i negocjacji, wykorzystujących kreatywność pracowników. W ten sposób możliwe jest tworzenie w organizacji środowiska sprzyjającego nowym rozwiązaniom.

AgataOstrowska

Na podstawie:

Thomas R., The three essential ingredients of great collaborations, Harvard Business Review Blog, 1.06.2011.

Wspólna publikacja OECD i Eurostatu, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Warszawa, 2006, str. 52-53.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 


[1] Wspólna publikacja OECD i Eurostatu, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Warszawa, 2006, str. 22-23.



Tytuł:Innowacje przełomowe

25.07.2011 r.

Definiując pojęcie innowacji, zwykle przyjmujemy, że stanowi ona nowość przynajmniej dla danej firmy. Z drugiej strony, z innowacją kojarzony jest produkt zupełnie nowy – wcześniej niewykorzystywany, który zmienia cały rynek i sposób życia konsumentów. W rzeczywistości jednak takie innowacje – nazywane przełomowymi czy radykalnymi – mają niewielki udział w ogólnej liczbie innowacji, choć z pewnością pojawiałyby się znacznie częściej, gdyby firmy nie obawiały się podejmowania ryzyka i wykorzystywania nowych pomysłów.

 

Innowacja radykalna (radical innovation) nazywana też innowacją przełomową (disruptive innovation) jest innowacją, która znacząco wpływa na rynek i działające na nim przedsiębiorstwa. Podkreślany jest tutaj nie tyle aspekt nowości, co skutki wprowadzenia takiej innowacji. Badania nad przełomowymi innowacjami prowadził Clayton M. Christensem, a wnioski z jego prac mogą stanowić cenne źródło informacji na temat zarządzania innowacjami. Tym bardziej, że wiele sformułowanych przez niego stwierdzeń odbiega od wcześniejszego pojmowania znaczenia innowacji przełomowych.

Podstawą teorii przełomowych innowacji jest rozróżnienie pomiędzy technologiami kontynuacyjnymi a technologiami przerywającymi tok rozwojujakiejś branży. Pierwsze opierają się na poprawianiu funkcjonalności produktów, dostosowując je do wymagań klientów na dużych rynkach. Wszystkie metody planowania i zarządzania z powodzeniem sprawdzają się w przypadku zmian kontynuacyjnych. Zdecydowanie rzadziej występują technologie przerywające ciągłość rozwoju, które zwykle wyróżniają takie właściwości, jak: niska cena, prostota, mniejsze rozmiary, wygoda użycia, które ceni dość wąskie grono (często zresztą nowych) klientów. Takimi technologiami były np. sprzedaż dyskontowa, biurkowe komputery osobiste, tranzystory…

Koncepcja innowacji przełomowych dąży do wyjaśnienia, dlaczego firmy, swego czasu podziwiane i naśladowane, poniosły porażkę. Przyczyn takiego stanu rzeczy nie zawsze można doszukać się w złym zarządzaniu, niepodążaniu za potrzebami klientów, krótkim horyzoncie inwestycji czy w temu podobnych błędach. Na podstawie analizy przemysłu dysków komputerowych, prof. Christensen, sformułował kilka wniosków, pomagających w mierzeniu się ze zmianami przerywającymi ciągłość rozwoju, które część firm doprowadzają do bankructwa, a dla innych stają się szansą na sukces.

Innowacje kontynuacyjne wymagają trzymania się blisko klientów i respektowania ich potrzeb. Jednak w przypadku innowacji przerywających ciągłość rozwoju takie postrzeganie może okazać się błędem. Liczne innowacje powstałe w myśl tej zasady nie były akceptowane przez klientów w danym czasie, co doprowadziło do zaniechania ich rozwoju przez wiele firm, mimo że niewiele później okazało się, że inne firmy wprowadziły je z powodzeniem, przejmując w zasadzie cały rynek.

Kolejnym aspektem jest dopasowanie rynku do nowej technologii. Działa tutaj element wybierania łatwiejszej drogi działanie poprzez utarte i wyuczone w firmie schematy pozwala wprowadzać technologie kontynuacyjne dla klientów głównego nurtu, jednak może w końcu doprowadzić do porażki. Wdrożenie technologii przerywającej ciągłość wymaga bowiem znalezienia nowego rynku. Dodatkowo, konieczne jest wykształcenie odmiennych, od dotychczas stosowanych, umiejętności. Firmy są wyspecjalizowane i zależne od swoich historycznych praktyk we wprowadzaniu określonych technologii na określone rynki.

Proces zarządzania innowacjami jest procesem alokacji zasobów. Realizacja każdego projektu w firmie zależy od ustalonych priorytetów, a zwykle bardziej atrakcyjne (czyli bardziej dochodowe) są rozwiązania pewniejsze, ale nie prowadzące do opracowania technologii przerywającej dany myślenia tok rozwoju. Innowacje zmieniające tok rozwoju są bardzo ryzykowne, gdyż często brakuje informacji potrzebnych do nowych inwestycji. Mimo to, tolerując niepewność w tym zakresie i kierując część środków finansowych na nowe projekty, można jednocześnie rozwijać innowacje przerywające tok rozwoju i wprowadzać innowacje kontynuacyjne.

Dla firm ważne powinno być rozpoznawanie, czy mają do czynienia z innowacjami kontynuacyjnymi czy zmieniającymi tok rozwoju i odpowiednie dostosowywanie do tych sytuacji strategii przewodnictwa lub naśladownictwa. Oczywiście w przypadku innowacji zmieniających tok rozwoju cenniejsze jest przodownictwo.

Ostatnim elementem, na który warto zwrócić uwagę, są bariery wejścia na rynek i mobilności. Poważną przeszkodę często stanowi stereotypowe myślenie zarządzających dużymi firmami, niepozwalające na podejmowanie działań teoretycznie niedających szans powodzenia. Dlatego to małe, elastyczne firmy nierzadko podejmują ryzyko, a osiągając sukces, wypierają starych gigantów.

Powyższe zagadnienia prezentują zarys teorii innowacji przełomowych. Niewątpliwie analiza zasad działania firm wprowadzających innowacje kontynuacyjne czy innowacje zmieniające tok rozwoju, może być przydatna w zarządzaniu innowacjami w firmie.

 

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Christensen C.M., Przełomowe innowacje, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa, 2010.

Wspólna publikacja OECD i Eurostatu, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Warszawa, 2006.

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 



Tytuł:RegioStars – innowacyjne projekty na rzecz rozwoju regionalnego

18.07.2011 r.

Polityka regionalna UE nastawiona jest na wspieranie innowacyjności. W ramach realizacji tego założenia środki kierowane są m.in. na rozwój przedsiębiorstw, instytucji otoczenia biznesu, jednostek naukowych. Ponad to Komisja Europejska, aby promować i prezentować projekty, które w nowatorski sposób pobudzają innowacje, organizuje konkurs RegioStars. Tegoroczne wyniki konkursu ogłoszono 23 czerwca 2011 r. w Brukseli.

Odbywający się co roku konkursRegioStars jest częścią inicjatywy Komisji Europejskiej „Regiony na rzecz zmian gospodarczych”. Nagradzane są projekty na rzecz rozwoju regionalnego,uznane za najbardziej innowacyjne i oryginalne, a przez to mogące stanowić wzór dla innych obszarów.

Kategorie nagród w 2011 r. byłyzróżnicowane i pozwoliły na wyłonienie projektów wpływających na realizację kluczowych priorytetów polityki spójności zawartych w strategii „Europa 2020”.Zostało przyznanych sześć nagród w trzech zakresach tematycznych.

Konkurencyjność gospodarcza

Kategoria 1. Sieci i klastry wspierające rozwój regionalny oraz dostęp małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) do rynków globalnych

  • Projekt „Rozwój badań o morzu” realizowany w Walii (Wielka Brytania). Projekt ma na celu wsparcie firm zajmujących się badaniami środowiska morskiego i innych zbiorników wodnych. Mimo iż projekt jest w początkowej fazie realizacji, to wsparcie otrzymało już 92 MSP, powstały 4 nowe firmy i stworzono 20 nowych miejsc pracy.

 Kategoria 2.Przewidywanie zmian gospodarczych

  • Projekt SLIM (System Management for InnovativePlatforms) realizowany w Szwecji ma na celu stworzenie platformy powiązań między firmami, klastrami, uczelniami wyższymi oraz władzami regionalnymi w trzech regionach.

Gospodarka niskoemisyjna

Kategoria 3.„CityStar”Promowanie zrównoważonej energii w miastach

  • Projekt Amsterdam Smart City (Holandia) jest spójny z celami UE w zakresie obniżki emisji spalin, a nawet wykracza ponad cele wyznaczone przez wspólnotę. Ukazuje jak można osiągnąć dobre rezultaty, jednocześnie promując wzrost gospodarczy opierający się na nowoczesnych technologiach.

Kategoria 4. „CityStar” Zintegrowane projekty w dziedzinie ekologicznego transportu miejskiego

  • Projekt „Innowacyjny i zrównoważony transport w mieście Funchal” (Madera, Portugalia) został przeprowadzony w mieście, w którym za sprawą górskiego krajobrazu, efektywność wykorzystania energii była bardzo niska, a emisja zanieczyszczeń wysoka. Celami projektu było zwiększenie liczby pasażerów korzystających z publicznych środków transportu, poprawa zadowolenia użytkowników, wzrost efektywności transportu oraz promocja alternatywnych sposobówprzemieszczania się.

Informacja i komunikacja

Kategoria 5. Promocyjne zdjęcie współfinansowanegoprojektu

  • Nagrodzone zostały tutaj dwa zdjęcia– jedno zostało wybrane w internetowym głosowaniu, a drugie przez jury. Pierwszą nagrodę otrzymało zdjęcie promujące projekt rewitalizacji latarni morskiej i przekształcenia jej w centrum informacyjne(Azory, Portugalia). Zdjęcie przedstawia wnętrze latarni przy wulkanie Capelinhos, które stało się atrakcją turystyczną popularyzującą walory historyczne tego miejsca. Drugie nagrodzone zdjęcie promuje projekt "Our Life as Elderly II" prowadzony w peryferyjnych regionach Szwecji, Finlandii, Norwegii, Islandii oraz Wysp Owczych, mający na celu przygotowanie społeczeństwa do radzenia sobie z wyzwaniami związanymi ze starzeniem się ludności.

Wręczając nagrody, Johannes Hahn, komisarz ds. polityki regionalnej oraz Ann Mettler, przewodnicząca Jury RegioStars, podkreślili, że wyróżnione projekty stanowią pozytywne przykłady dla innych regionów w zakresie tworzenia innowacyjnej gospodarki, a przez to dowodzą, że fundusze europejskie są wykorzystywane w słuszny sposób. Takie projekty przyczyniają się do realizacji polityki UE w zakresie wzrostu konkurencyjności i gospodarki niskoemisyjnej.

W 2012 r. nagrody zostaną przyznane w 5 kategoriach:

  1. Smart growth- nowatorskie projekty i programy wspierające usługi innowacyjne w różnych formach.
  2. Sustainablegrowth- inwestycje w usługowe funkcje ekosystemów (tzw. ecosystems services) i zieloną infrastrukturę, jako czynniki decydujące o zrównoważonym rozwoju regionu.
  3. Inclusive growth- strategie, przedsięwzięcia i projekty jako odpowiedź na zmiany demograficzne i problem starzejącego się społeczeństwa.
  4. Citystarcategory- zintegrowane strategie rewitalizacji i rozwoju zdegradowanych obszarów miejskich.
  5. Information and communicationcategory- informowanie społeczeństwa za pośrednictwem internetu o projektach korzystających ze wsparcia finansowego UE.

Termin składania zgłoszeń upłynął 15 lipca 2011, pozostaje więc czekać na wyniki i prezentację nagrodzonych projektów. Z pewnością popularyzacja dobrych praktyk zachęca do wykorzystywania środków UE w innowacyjny sposób.

Agata Ostrowska

 

Na podstawie:

http://ec.europa.eu/regional_policy/cooperate/regions_for_economic_change/regiostars_en.cfm

http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do=HTML&aged=0&language=PL&guiLanguage=fr

http://www.pomorskie-eu.pl/pl/aktualnosci.php?id=242

http://www.europadlaobywateli.pl/wiadomoscinagrody-ke-qregiostarsq

http://ec.europa.eu/regionalration/interregional/ecochange/regiostars9

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Zarządzanie kreatywnością

12.07.2011 r.

Kreatywność może być określana jako zestaw cech danej osoby, pozwalający na ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań. W każdym przedsiębiorstwie źródłem kreatywności są jego pracownicy. Jako że na kreatywność składa się wiele zdolności i umiejętności właściwych dla każdego pracownika, jest to element niematerialny i trudno uchwytny. W związku z tym, tematyka zarządzania kreatywnością (jak i zarządzania dla kreatywności) wiąże się z wieloma zagadnieniami.

Aby stworzyć w firmie środowisko sprzyjające kreatywności należy zastanowić się nad różnymi czynnikami na nią wpływającymi. Składowymi kreatywności są: wiedza, zdolności intelektualne, preferowany styl myślenia, motywacja, cechy osobowości, otoczenie. Ważny jest fakt, że innowacje generowane są przez konkretne osoby, a nie przez grupę. Z drugiej strony, proces innowacyjny może zaistnieć tylko wtedy, gdy idea jest przekazywana i rozwijana w otoczeniu. Dlatego też, istnieje kilka sposobów rozpatrywania i wspierania kreatywności w firmie. Można bowiem rekrutować twórczych pracowników, starać się rozwijać zdolności u obecnie zatrudnionych osób czy likwidować bariery dla kreatywności wewnątrz organizacji.

Przy rekrutacji pracowników kreatywnych, warto poszukiwać osób o szerokiej wiedzy, różnorodnych zainteresowaniach i z pasją, a także charakteryzujących się otwartością poznawczą. Ta ostatnia cecha psychologiczna odpowiada za ciekawość świata i pomysłowość. Pamiętając o tym, że kreatywność to nie tylko inteligencja i wiedza, nie należy oceniać pracowników wyłącznie poprzez testy inteligencji.

Często jednak nie jest możliwe przyjęcie nowych pracowników, należy więc rozwijać różne umiejętności u obecnych zatrudnionych osób. Wśród stosowanych treningów twórczego myślenia można wyróżnić m.in. trenowanie intelektu (oparte na skojarzeniach, rozumowaniu indukcyjnym i dedukcyjnym, abstrahowaniu), trenowanie umiejętności przezwyciężania przeszkód w myśleniu twórczym, rozwój sprawności społecznych (współdziałanie, komunikowanie, konstruktywne krytykowanie). Treningi kreatywnego myślenia są dość popularną formą indywidualnego doszkalania, lecz ich efekty mogą być niezadowalające. Pomocne może być zastanowienie się, jakie jest nastawienie do kreatywności wewnątrz organizacji oraz co można poprawić w zakresie np. pracy grupowej, pozycji lidera czy kontroli pracowników.

Istnieje wiele wskazówek odnoszących się do pobudzania kreatywności w przedsiębiorstwie. Do zasad sprzyjających kreatywności można zaliczyć:

-w zakresie doboru pracowników i pracy zespołowej:

  • tworzenie zespołów zróżnicowanych wiekowo - z jednej strony starsi eksperci o dużej wiedzy, a z drugiej młodzi ze świeżym myśleniem i nowymi pomysłami,
  • odpowiednie dobieranie członków zespołu ze względu na ich zdolności intelektualne, np. w okresie generowania idei ważne są osoby ze zdolnością syntezy, a w czasie eliminacji różnych pomysłów te ze zdolnościami analizy,
  • utrzymywanie różnorodności w firmie – różni pod względem osobowości pracownicy, co pomaga dostrzegać też dynamikę i różne aspekty otoczenia,

-w zakresie motywacji i atmosfery pracy:

  • gromadzenie i zachęcanie do podawania przez pracowników nawet najbardziej nieprawdopodobnych pomysłów, gdyż właśnie one, poddane modyfikacją są często źródłem innowacji,
  • zbieranie co pewien czas pomysłów od wszystkich pracowników w firmie,
  • atmosfera współpracy w zespole, zachęcająca do dyskusji i do dzielenia się informacjami,
  • nagrodą za postawy kreatywne są nie tylko pieniądze, ale także dobre środowisko pracy, pochwały i uznanie dla kreatywnej pracy,
  • pozytywna i przyjazna atmosfera pracy i optymistyczni, radości pracownicy,
  • sprawienie że pracownicy czują misję, cel swojej pracy,

-w zakresie postawy lidera:

  • własna, kreatywna postawa przykładem dla innych,
  •  akceptacja pewnej dozy ryzyka oraz danie wolności wyboru (wzmacnia poczucie osobistego wpływu),
  • wprowadzenie kontroli w odpowiednim czasie (nie w czasie generowania pomysłu, ale w czasie komercjalizacji),
  • nowe pomysły powstają bez presji czasu (łatwiej i efektywniej jest wykonywać rutynowe czynności),
  • brak presji na natychmiastowe efekty,
  • przyjęcie faktu i uświadomienie go pracownikom, że część pomysłów kończy się niepowodzeniem.

Kreatywności na pewno sprzyja też rozluźnienie sztywnej struktury hierarchicznej, pozwalające na bardziej swobodny przepływ informacji. Dodatkowo, warto wspomnieć o kilku, najczęściej stosowanych technikach kreatywnych pracy grupowej:

  • burza mózgów – technika podejmowania decyzji grupowych (pozwala wybrać najlepsze pomysły, zachęca do podawania unikalnych idei, zniechęca do nadmiernej krytyki),
  • elektroniczna burza mózgów – prowadzona on-line, użyteczna dla dużych grup,
  • grupy nominalne – każdy uczestnik spisuje swoje pomysły osobno, a następnie są one przedstawiane oraz wspólnie dyskutowane i oceniane.

Wszystkie zasady czy techniki kreatywne mają za zadanie stworzenie miejsca pracy, w którym pracownicy są pozytywnie nastawieni i zmotywowani, a dodatkowo są dobrani pod względem osobistych predyspozycji i zdolności. Należy zaznaczyć, że tematyka kreatywności, jej uwarunkowań i roli w przedsiębiorstwach jest bardzo szeroka, a także coraz częściej rozwijana i podejmowana przez badaczy.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://klubinnowatorow.pl/tag/zarzadzanie-kreatywnoscia-i-innowacja/

http://www.competitiveskills.pl/aktualnosci/jak-stymulowac-kreatywnosc-w-organizacji-356.html

Burbiel J., Creativity in research and development environments: A practical review.

International Journal of Business Science and Applied Management, 2009, Vol. 4, Issue 2, ss.35-51.

Lubart T.I., O’Hara L.A., Sternberg J.R., Creativity as investment, California Management Review,

1997, 40(I), ss. 8-21.

Amiable T.M., Khaire M., Creativity and the role of the leader, Harvard Business Review, 10/2008, ss. 100-109.

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Kreatywność i jej rola w procesie innowacyjnym

08.07.2011 r.

Kreatywność jest nieodzownie łączona z innowacjami, co jest całkowicie uzasadnione, gdyż stanowi ona podstawę procesu innowacyjnego. Dlatego kreatywni pracownicy są szczególnie ważni dla każdej firmy. Posiadając odpowiednią wiedzę, można pobudzać kreatywność m.in. poprzez zapewnienie warunków pracy sprzyjających twórczemu myśleniu.

Kreatywność można określić jako proces generowania pomysłów dla rozwiązania konkretnego problemu. Jest ona nie tylko niezbędna dla powstawania innowacji, ale można nawet powiedzieć, że zapoczątkowuje cały proces twórczy. W przypadku przedsiębiorstwa, potencjał kreatywny stanowią jego pracownicy. Jednakże nie w każdej dziedzinie działalności firmy kreatywność jest aż tak niezbędna – istotna będzie w marketingu i reklamie, ale już mniej pożądana w przypadku działu finansowego.

Kreatywność poszczególnych osób jest różna, ale czy można stwierdzić, że u niektórych jest ona wrodzonym talentem? W pewnym stopniu tak, ale istotne jest to, że kreatywność można wzmacniać. Przy badaniu kreatywności warto myśleć o przeciętnym człowieku, a nie o rzadkichprzypadkach geniuszy – autorów innowacji przełomowych, którym mogło po prostu sprzyjać szczęście. Ważnącechą wynalazców jest teżsilna motywacja i determinacja w dążeniu do poznania przyczyn pewnych zjawisk.Cecha tawpływa takżena kreatywność, co dowodzi, że nie można jej utożsamiać wyłącznie z twórczym myśleniem. Wkażdej organizacji pracuje zwykle wiele osób o zróżnicowanych predyspozycjach do kreatywnego myślenia.Przedstawienie elementów składowych kreatywności pozwala określić czynniki na nią wpływające i stopień, w jakim można ją kształtować.

Do podstawowych składników kreatywności są zaliczane: wiedza, motywacja i umiejętność twórczego myślenia. Katalog ten możnarozszerzyć do sześciu opisanych poniżej elementów.

Wiedza–posiadanie podstawowej wiedzy jest konieczne, aby móc wyjść poza znaną już sytuację. Ponadto, ludzie zwykle przejawiają kreatywność w wąskiej dziedzinie, w której posiadają bogatą wiedzę. Z drugiej strony, ważna jest także wiedza z różnorodnych dziedzin, by wzmocnić zdolność do kojarzenia pozornie niepowiązanych faktów.

Zdolności intelektualne–można wymienić trzy zdolności, które mogą występować w mniejszym lub większym stopniu (całkowicie niezależnie) u różnych osób. Pierwszą z nich jestumiejętność łączenia faktów (syntezy) i patrzenia na problem z wielu stron. Drugim czynnikiem jest analiza, potrzebna do określenia przydatności danej idei. Ostatnia - zdolność praktyczna odnosi się do umiejętności prezentowania i angażowania innych ludzi we własny pomysł.

Preferowany styl myślenia–ludzie różnią się pod względem wykorzystywania swoich zdolności intelektualnych. Mogą albo charakteryzować się inwencją własną, albo naśladować innych, albo tylko obserwować i oceniać. Oczywiście największą kreatywnością wykazują się osoby cechujące się w dużym stopniu inwencją i chęcią wnoszenia nowych pomysłów.

Motywacja–jest niezbędna do podjęcia działania, gdyż sam pomysł nigdy nie jest wystarczający i liczy się jego realizacja. Motywacja pozwala na zacięte dążenie do celu, próbowanie i nie poddawanie się mimo niepowodzeń. Niektórzy ludzie mają silną motywację wewnętrzną, inni natomiast potrzebują zewnętrznych zachęt (np. pochwał, premii finansowych). Najwybitniejszymi odkrywcamiczęsto nie zostają osoby najbardziej utalentowane, lecz te, które są najbardziej dociekliwe i koniecznie chcą poznać odpowiedzi na nurtujące je pytania.

Osobowość –szczególnie istotna jest skłonność do ponoszenia ryzyka oraz trwanie przy swojej opinii (poparte wiedzą i umiejętnościami).

Otoczenie–decyduje o tym, jakim ryzykiem jest obciążona kreatywna osoba. Ludzie boją się nadmiernego ryzyka, a także zmian. Mimo że każdy zdaje sobie sprawę z korzyści, jakie przynosi nowość, naturalne jest odczuwanie niepewności i często negatywne reagowaniena zachowania kreatywne.

Kreatywność pracowników można wspierać w poszczególnych, wymienionych powyżej aspektach, ale należy wziąć pod uwagę także takie elementy jak: rola lidera, sposoby pracy i rozwiązywania problemów, kultura organizacyjna. Skuteczne wzmacnianie kreatywności w firmie wymaga zaistnienia i kombinacji wielu czynników, alestwarza jednocześnie możliwość do zarządzania kreatywnością w organizacji.

 

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Burbiel J., Creativity in research and development environments: A practical review. International Journal ofBusiness Science and Applied Management, 2009, Vol. 4, Issue 2, ss.35-51.

Lubart T.I., O’Hara L.A., Sternberg J.R., Creativity as investment, California Management Review, 1997, 40(I), ss. 8-21.

http://manager.money.pl/news/artykul/poznaj;11;prawd;o;zarzadzaniu;kreatywnoscia,15,0,368911.html

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Innowacje w strategiach firm

29.06.2011 r.

Wypracowanie przewagi przedsiębiorstwa w zakresie innowacji wymaga ciągłej pracy. Nawet firma, która ma na swoim koncie już pierwszą, z sukcesem wdrożoną innowację, musi zadać sobie pytanie o to, co będzie dalej. Szybko zmieniające się gusta konsumentów wymagają podążania za zmianami i ulepszania produktów oraz usług. Narzędziem sprzyjającym nieustannej realizacji nowych pomysłów jest strategia innowacji.

Strategia pełni istotną rolę w funkcjonowaniu organizacji. Oznacza ona określone wybory i dążenie do osiągnięcia postawionych przed firmą zadań. Ponadto planowanie przyszłych działań koncentruje wysiłki przedsiębiorstwa nie tylko na bieżącej sytuacji, ale także na rozwoju w dłuższej perspektywie czasu. Skuteczna strategia ma wykreować unikalność firmy, tak aby wyróżniała się ona wśród konkurencyjnych podmiotów. Jako że innowacyjność pełni bardzo ważną rolę w długofalowym rozwoju przedsiębiorstwa, tworzone są strategie innowacji obejmujące te zagadnienia i włączające je w ogólną strategię firmy. Strategia innowacji określa cele, sposoby i zakres w jakim innowacje (produktowe, procesowe czy organizacyjne) będą wykorzystywane w budowaniu przewagi strategicznej.

Istnieje wiele podejść i podziałów strategii innowacji. Jeden z bardziej ogólnych podziałów pokazuje, jakie znaczenie mają innowacje w działalności firmy. Można więc wyróżnić następujące strategie:

  1. Atakująca ofensywa – polega na wprowadzaniu nowych produktów, dzięki czemu możliwe jest wyprzedzenie konkurentów oraz przywództwo technologiczne i rynkowe.
  2. Obronna defensywa – stosowana przez firmy, które nie chcą być liderami, ale też nie odstają od nich zbytnio i za nimi podążają (tzw. followers). Wynikać to może z braku niektórych zasobów lub kompetencji, ale mimo to firmy te starają się udoskonalać i modyfikować istniejące produkty.
  3. Imitująca – firma stosująca tę strategię nie posiada zasobów ani kompetencji do wprowadzania innowacji, ale poszukuje przewag w innym zakresie np. skuteczne zarządzanie, niskie koszty. Mimo to docenia rolę innowacji, polegając w większym stopniu na jej dyfuzji (przede wszystkim edukacji).
  4. Zależna – firmy modyfikują swój produkt w oparciu o sygnały z otoczenia (np. moda), ale nie zmieniają technologii.
  5. Tradycyjna – dotyczy tradycyjnych gałęzi z elementami rękodzieła (np. rzemiosło, restauratorstwo), w których firmy starają się nie wprowadzać większych zmian.
  6. Oportunistyczna – stosowana przez firmy, które próbują ominąć niektóre przepisy, w tym nielegalnie kopiują produkty innych firm.

Przedstawione strategie innowacji bazują przede wszystkim na wyborze: czy samemu tworzyć innowacje, czy naśladować technologię innych. Oba podejścia mają swoje zalety. Według pierwszego, firma osiąga korzyści z pierwszeństwa na rynku - chronione patentami i licencjami technologie ograniczają konkurencję oraz dają możliwość uzyskania akceptacji rynku i lojalności klientów. Z kolei naśladowcy, którzy szybko podążają za liderami, mogą znacznie obniżyć koszty prac B+R i zmniejszyć ryzyko niskiego popytu na nowe rozwiązanie.

W ostatnich latach rozwijają się koncepcje związane z nowymi uwarunkowaniami wdrażania innowacji. Wymienić tutaj można np. strategie błękitnego oceanu, niszy, innowacji otwartej, sieci innowacji czy klastra innowacyjnego. Dwa ostatnie przykłady, uwzględniając nowoczesne tendencje do tworzenia się struktur sieciowych, zakładają formułowanie strategii innowacji dla większej grupy różnych podmiotów działających na rzecz innowacji.

Jaka jest sytuacja w zakresie budowy strategii innowacji wśród polskich przedsiębiorstw? Według badań przeprowadzonych przez Zespół z SGH, przedsiębiorstwa mimo iż deklarują chęć korzystania z dorobku teoretycznego i doświadczeń innych firm w obszarze strategii innowacji, to ich rzeczywiste działania są bardzo ograniczone i obejmują zwykle podstawowe strategie nowego produktu czy technologii. Szerszy zakres strategii innowacji dotyczy bardzo niewielu firm, które cechuje innowacyjność ciągła.

Formułowanie i wprowadzanie strategii innowacji nie jest zadaniem łatwym. Przy budowaniu strategii należy ustalić cele w obszarze innowacji w kontekście działalności firmy. Co więcej powinien to być proces ciągły, zmieniający się razem z firmą. Przedsiębiorstwo może dowolnie kreować swoją strategię innowacji, pamiętając o możliwości wykorzystania wielu różnorodnych podejść.

Agata Ostrowska

Źródła:

Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2001.

Rudolf T., Fuchs K., Kossut N., Workiewicz M., Wróblewski J., Strategie innowacji. Jak planować rozwój przedsiębiorstwa w warunkach niepewności, E-mentor nr 5(17)/2006.

http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/17/id/371

Określenie istoty pojęć: innowacji i innowacyjności, ze wskazaniem aktualnych uwarunkowań i odniesień do polityki proinnowacyjnej, KIG.

http://www.kig.pl/assets/upload/Opracowania%20i%20analizy%20/Innowacyjnosc.pdf

Sosnowska A., Strategie innowacji w praktyce polskich przedsiębiorstw, Katedra Zarządzania Strategicznego SGH.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka w Warszawie

22.06.2011 r.

Urząd miasta st. Warszawy wdraża politykę wspierania innowacji, zgodne z ogólną koncepcją rozwoju Warszawskiej Przestrzeni Technologicznej. Przejawem tych działań było m.in. utworzenie w 2010 r. Rady ds. Polityki Innowacji przy Prezydencie m.st. Warszawy. Ważny element stanowią także liczne projekty realizowane we współpracy Urzędu z partnerami (uczelniami, instytucjami otoczenia biznesu) na rzecz rozwoju różnych aspektów innowacyjności i przedsiębiorczości w mieście. Jednym z takich projektów jest „Warszawa potencjałem innowacji”. 

Warszawa, według wielu badań, posiada największy potencjał innowacyjny w całym kraju. Wynika to z koncentracji na tym terenie przedsiębiorstw, jednostek badawczo-rozwojowych, uczelni wyższych oraz instytucji otoczenia biznesu. Jak pokazała diagnoza potencjałustolicy, na tle miast Europy Zachodniej, Warszawa wypada dość słabo i można powiedzieć, że jej potencjał nie jest do końca wykorzystany. Na zmianę tej sytuacji wpłynąć mogą władze miasta, które pełnią funkcje regulacyjne m.in. w zakresie przedsiębiorczości i innowacyjności, a poprzez prowadzenie odpowiedniej polityki mogą wysyłać pozytywne impulsy rozwojowe.

Projekt „Warszawa potencjałem innowacji” stanowił narzędzie wspierania przedsiębiorczości akademickiej w mieście, a realizowany był w partnerstwie z Wyższą Szkołą Handlu i Prawa im. Łazarskiegooraz Fundacją Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości(AIP). Skierowany był do innowatorów i ludzi z pasją, którzy podjęli decyzję o założeniu własnej firmy. Działania projektowe zostały podzielone na trzy etapy:

  1. Wykłady otwarte (seminaria i dni informacyjne) poświęcone przedsiębiorczości akademickiej i prowadzeniu firm typu spin out/off.
  2. Cykl szkoleniowo-doradczy z zakresu przedsiębiorczości, kreowania innowacyjnych pomysłów i ich wdrażania dla autorów 45 najbardziej innowacyjnych pomysłów na biznes.
  3. Sześciomiesięczny proces preinkubacji w AIP dla autorów 15 najlepszych biznesplanów, obejmujący korzystanie z biura inkubatora, doradztwo prawno-podatkowe, obsługę księgową i promocję. Dodatkowym elementem było doradztwo indywidualne, w zakres którego wchodził mentoring (budowa strategii rozwoju przedsiębiorstwa), doradztwo proinnowacyjne, brokering finansowy. 

Informację o uczestnikach oraz efektach projektu uzyskano dzięki badaniu ewaluacyjnemu, w którym wzięło udział ponad 40 osób. Uczestnikami projektu były głównie osoby do 34. roku życia (92%) – studenci i absolwenci, w mniejszej części pracownicy naukowi. Przede wszystkim zebrano istotne informacje o problemach i potrzebach młodych osób chcących rozpocząć innowacyjną działalność gospodarczą.

Pierwsza część badań została przeprowadzona wśród uczestników 1. i 2. etapu projektu. Potencjalni przedsiębiorcy jako bariery zakładania działalności gospodarczej wskazywali: niewystarczające środki finansowe (40%), zawiłe formalności przy zakładaniu firmy (19%), brak wiedzy na temat prowadzenia firmy (15%). Przed założeniem działalności gospodarczej, uczestnicy projektu twierdzili, że najniższy poziom wiedzy posiadają w zakresie zagadnień odnoszących się do prowadzenia własnej firmy i aspektów prawnych. Z drugiej strony, dość wysoko ocenili swoją wiedzę związaną z szukaniem pomysłów, kreatywnością, motywacją, kreowaniem innowacyjnych idei. Można więc stwierdzić, że przyszłym przedsiębiorcom bardziej potrzeba wiedzy „twardej”, dotyczącej aspektów formalnych i prawnych.

W związku z tymi potrzebami, działania projektowe pozwoliły na rozszerzenie wiedzy na temat firm spin off/out, marketingu, tworzenia biznesplanów, aspektów prawnych. Szkolenia dotyczące kreatywności i motywacji, pozwoliły także wzmocnić ten zakres umiejętności i wiedzy, szczególnie w zakresie technik kreowania innowacyjnych pomysłów, tworzenia wolnej przestrzeni rynkowej czy sposobów dotarcia do klientów. Według uczestników projektu warto wzbogacić szkolenia o treści dotyczące: źródeł informacji o prowadzeniu firmy, pozyskiwania funduszy na rozwój, pisania profesjonalnych biznesplanów. Pożądanym elementem jest także zaproszenie doświadczonych przedsiębiorców, którzy mogliby się podzielić swoimi praktycznymi wskazówkami. Ponadto, szkolenia powinny być bardziej praktyczne i dopasowane do pomysłów poszczególnych osób.

Druga część badań została przeprowadzona w okresie preinkubacji. Za główne bariery rozwoju własnej firmy na tym etapie uznano: niewystarczające środki finansowe (36%), brak kontaktów biznesowych (21%) oraz brak doświadczenia w zarządzaniu (11%). Pojawiły się więc nowe problemy, związane z rozwojem firmy. W związku z tym zmieniły się także oczekiwania wobec działań doradczych, ważne okazało się podniesienie umiejętności prowadzenia własnej działalności gospodarczej, rozwój osobistych predyspozycji, zdobycie bardziej zaawansowanej wiedzy dotyczącej przedsiębiorczości.

Przedstawione wyniki i ocena efektów jednego z projektów dotyczących rozwoju przedsiębiorczości akademickiej, pokazują wobec jakich problemów stają młode osoby, pragnące założyć własną, innowacyjną działalność gospodarczą. Wszelkie działania wspierające młodych innowatorów są jak najbardziej potrzebne, szczególnieże niewiedza często dotyczy aspektów formalnych prowadzenia firmy, a nie samych pomysłów czy kreatywności.

 

Agata Ostrowska

 

Na podstawie:

Warszawa potencjałem innowacji – Poradnik innowacyjnego przedsiębiorcy. Analiza potencjału innowacyjnego Warszawy, publikacja Miasta st. Warszawa, Warszawa, 2011.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Arts and business – kreatywność i innowacje na styku kultury i biznesu

16.06.2011 r.

Arts and business (A&B) to pojęcie określające współpracę między przedsiębiorstwami i instytucjami kultury oraz sztuki. Najczęściej występującym rodzajem powiązań jest sponsoring, czyli dofinansowywanie działań określonej instytucji kultury przez przedsiębiorstwo w zamian za promocję firmy. Jednak arts and business nie ogranicza się jedynie do wymiaru finansowego. Istnieje wiele przykładów dużo głębszych więzi, z których sektor prywatny potrafi czerpać różnorodne korzyści.

Koncepcja arts & business jest związana z koncepcją społecznej odpowiedzialności biznesu, mówiącej o tym, że przedsiębiorstwa są elementem społeczności lokalnej i powinny dobrowolnie uwzględniać w swoich strategiach interesy społeczne. Kultura jest jednym z obszarów, w których firmy mogą podejmować działania. Odpowiedzialność biznesu za kulturę (Corporate Cultural Responsibility – CCR) oznacza więc dobrowolne działania firmy na rzecz kultury i sztuki. Idea arts & business powstała w latach 60-tych w Nowym Jorku, gdzie rozpoczęła działalność pierwsza na świecie organizacja w tym zakresie - Arts & Business Council. Następnie koncepcja ta została przeniesiona do innych państw, w tym do Europy Zachodniej, gdzie sponsoring kultury stał się znanym narzędziem marketingu.

A&B jest raczej domeną dużych firm, które dysponują znacznymi środkami finansowymi, chociaż także małe i średnie przedsiębiorstwa włączają się w tego typu działania. Niewątpliwie udana relacja ze światem kultury może być dla firmy źródłem wielu korzyści. Zdarza się, że współpracę ze sferą kultury, obejmującą głównie sponsoring, przedsiębiorstwa traktują dość instrumentalnie, a więc jako sposób na reklamę, zdobycie dobrej reputacji i utrzymanie lojalności swoich klientów. Z drugiej strony, przedsiębiorstwa w dużym stopniu zaangażowane we współpracę chcą także zadbać o dobro partnera, mając świadomość, że kultura jest ważnym elementem życia społecznego. Obcowanie z kulturą może przynosić też wiele korzyści samej organizacji – pomaga wzmacniać integrację pracowników firmy i rozwijać ich kreatywność. Dzięki temu są uwalniane nowe zdolności czy umiejętności, za pomocą których firma może uzyskać unikalną przewagę konkurencyjną. Współpracę szczególnie umacnia realizacja długofalowych projektów, wpisujących się w strategię firmy. Połączenie biznesu i kultury dobrze widać w rozwoju przemysłów kreatywnych (tj. reklama, gry i filmy, przemysł wydawniczy, design), wykorzystujących dorobek i umiejętności artystów do rozwoju konkretnych produktów czy usług. Powstają także innowacyjne firmy opierające się na kulturze. Biznes może więc z powodzeniem wykorzystywać współpracę w obszarze kultury dla osiągania różnych celów.

Idea arts & business zyskuje na popularności także w Polsce. W 2003 r. powstała Fundacja COMMITMENT TO EUROPE arts & business, która ma na celu inicjowanie współpracy i aktywne uczestnictwo we wzajemnym wspieraniu biznesu i kultury. Dzięki Fundacji, stanowiącej platformę wymiany doświadczeń, możliwe jest nawiązywanie współpracy. Fundacja przeprowadziła także badania dotyczące zaangażowania firm w obszarze kultury i sztuki. Według nich najbardziej popularną formą współpracy jest sponsoring (51%), a w dalszej kolejności: mecenat (19%), darowizny (11%), sztuka w miejscu pracy (9%). Głównymi motywacjami firm do nawiązania współpracy są: budowa pozytywnego wizerunku (92%), zyskanie przychylności otoczenia (87%), wzrost poziomu identyfikacji pracowników z firmą (71%). Na polskim rynku można odnaleźć przykłady dobrych praktykw obszarze sponsoringu. Zespół Elektrociepłowni Bytom zrealizował wspólnie z partnerami szeroki projekt polegający na przekształceniu niedziałającego zakładu Szombierki w centrum kultury i rekreacji. Innym projektem, prowadzonym przez firmę YES Biżuteria, było stworzenie Galerii YES, przedstawiającej i promującej dokonania twórców biżuterii unikatowej i artystycznej.

Zagraniczne projekty są bardzo różnorodne. Firma Puma wraz z niszową galerią z Londynu (Serpentine Gallery) stworzyła linię toreb zaprojektowaną przez artystę Johna Armledera. Natomiast firma HSBC,promując sponsorowaną przez firmę wystawę China Design Now w londyńskim Victoria and Albert Museum, ustawiła w parku miejskim 5000 gołębi origami, które jednocześnie były zniżkowym biletem na wystawę. Innym projektem – znacznie wykraczającym poza sponsoring – jest roczny program AIRISrealizowany przez szwedzką firmę TILLT. W jego ramach do danej firmy wysyłani są artyści. Ich kreatywność, otwartość i elastyczność ma pomóc pracownikom w rozwoju pomysłowości i motywacji, a także uczyć całą firmę innowacyjnej postawy, wprowadzając nowe elementy do jej codziennego życia. Artyści przez pierwsze dwa miesiące prowadzą w firmie badania oraz pracują z innymi, aby na tej podstawie móc skonstruować dla nich zadania, pomagające osiągnąć cele firmy. Oprócz wspomnianych już korzyści z projektu, pracownicy stają się bardziej zaangażowani w życie firmy i entuzjastycznie podchodzą do pracy.

Efektywna współpraca firm z instytucjami kultury i sztuki może być bardzo owocna. Korzystanie z pozytywnych aspektów tych relacji jest możliwie w przedsiębiorstwach z dobrze funkcjonującą komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną. Należy również dążyć do stworzenia długofalowych planów współpracy i precyzyjnie określić jej cele.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://odpowiedzialnybiznes.pl/

http://www.cte.org.pl/

http://www.artsandbusiness.org.uk/

http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/panorama/pdf/mag29/mag29_pl.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Otwarta innowacyjność w firmach

 09.08.2011 r.

Otwarta innowacyjność to szukanie innowacyjnych rozwiązań przez firmę w oparciu nie tylko o jej zasoby wewnętrzne, ale także w otoczeniu zewnętrznym. Własne zasoby nie gwarantują już bowiem utrzymania przewagi konkurencyjnej. Jest to szeroka koncepcja, wynikająca przede wszystkim z procesu globalizacji i rozwoju technik informatycznych. Otwarta innowacyjność może mieć szczególne znaczenie w okresie recesji gospodarczej.

Otwarta innowacyjność bazuje na przekonaniu o działalności przedsiębiorstw w różnych partnerstwach (z innymi firmami czy jednostkami badawczymi) dla jak najlepszego wykorzystywania wewnętrznych i zewnętrznych zasobów, technologii czy idei. Co więcej firmy nie mogą już pilnie strzec swojej innowacyjności, utrzymując ją tylko wewnątrz swoich struktur, gdyż sukces może przynieść stworzenie otwartej platformy dla pracowników, klientów, a nawet konkurentów. Dzięki temu powstaje społeczność zaangażowanych użytkowników, będących jednocześnie kreatorami nowych pomysłów. Innowatorzy rozumieją, że połączenie ich umiejętności, doświadczenia i pomysłów z wiedzą osób z otoczenia firmy, pozwala na dostarczenie na rynek potrzebnego produktu lub usługi. Tylko firmy, które będą potrafiły w erze otwartych innowacji wykorzystać zewnętrzne idee, niekoniecznie związane z bieżącą działalnością firmy, będą się rozwijać.

Otwarta innowacyjność w firmie może mieć dwa wymiary. Po pierwsze, może to być – częściej podkreślana – otwarta innowacyjność dośrodkowa (outsider-in open innovation), opierająca się na zasobach spływających do firmy i umożliwiająca wykorzystanie współpracy zewnętrznej np. dla wzbogacania oferty firmy. Po drugie, można wyróżnić otwartą innowacyjność odśrodkową (inside-out open innovation), która polega na przenoszeniu części zasobów lub projektów poza firmę. O ile pierwszy rodzaj otwartej innowacyjności jest dość znany i wprowadzany, o tyle drugi aspekt cieszy się dużo niższą aprobatą przedsiębiorstw. Może to wynikać ze strachu przed udostępnianiem innym swoich technologii i wiedzy oraz z braku chęci do porzucania niektórych obszarów działalności firmy. Często wobec konieczności ograniczania środków finansowych na rozwój, firmy decydują się na koncentrację na działalności strategicznej przynoszącej dochody, zaniedbując przy tym inne projekty, dające szansę rozwoju w przyszłości. Jest to oczywiście myślenie krótkookresowe, niekiedy odbierające przedsiębiorstwu szanse na wzmocnienie rozwoju po czasach kryzysu. Rozwiązaniem tych problemów może okazać się zastosowanie otwartej innowacyjności odśrodkowej.

Działania, jakie powinna podjąć firma na drodze do otwartej innowacyjności odśrodkowej można ująć w pięciu krokach. Dodatkowo przestawione zostały możliwości i korzyści wynikające z każdego działania.

Firma powinna zatem:

  1. Zostać klientem lub dostawcą swoich wewnętrznych projektów. Przedsiębiorstwo, zamiast rezygnować z obiecującego projektu, może przekazać w większej części jego realizację innej firmie, ograniczając w ten sposób koszty i ryzyko.

  2. Rozwijać inicjatywy niestrategiczne. Istnieje możliwość powierzenia zewnętrznym inwestorom niektórych przedsięwzięć z ewentualnym zachowaniem części udziałów. W razie niepowodzenia, firma nie traci ani pieniędzy ani czasu, a w przypadku sukcesu może zwiększyć swój udział, przejąć jednostkę lub sprzedać swoje udziały.

  3. Czerpać korzyści z własności intelektualnej.Część niewykorzystanych zasobów własności intelektualnej można przekazać innym firmom (np. poprzez licencje), pozwalając im na rozwój idei. Dzięki temu można uzyskać korzyści finansowe, sprawdzić przydatność danego rozwiązania czy znaleźć nowy model biznesowy. Jednocześnie należy pamiętać o zagrożeniu ze strony konkurentów przy uwolnieniu nowego rozwiązania.

  4. Rozwijać swój ekosystem. Poprzez ekosystem firmy mają dostęp do partnerów, naukowców czy innych zasobów. Wydzielenie przedsięwzięć z firmy np. w postaci inkubatorów, pozwala na rozwijanie nowych pomysłów, ale też na utrzymanie wartościowych pracowników chętnych do współpracy.

  5. Inicjować otwarte projekty, aby redukować koszty i rozszerzać uczestnictwo. Prowadzenie niektórych inicjatyw jest bardzo kosztowne, dlatego warto zaprosić do współpracy inne firmy, które pomogą osiągnąć dochody, a także wesprą rozwój danej idei. Takim rozwiązaniem może być stworzenie wspólnego centrum innowacji czy publicznie dostępnego portalu z wynikami badań w danej dziedzinie.

Mimo opisanych powyżej korzyści wynikających z otwartej innowacyjności, należy pamiętać też o potencjalnych problemach pojawiających się w trakcie jej wprowadzania. Ważne jest koordynowanie odmiennych interesów różnych działów firmy, bieżące porządkowanie zasobów własności intelektualnej, przygotowanie się na negocjacje z interesariuszami zewnętrznymi oraz rozważne podejście do odejść pracowników. Jednakże otwarta innowacyjność odśrodkowa może być sposobem na przezwyciężenie wielu trudności w czasach kryzysu dzięki przystosowaniu organizacji do zmian w otoczeniu, dlatego na pewno warto rozważyć jej wprowadzenie.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Chesbrough H.W., Garman A.R., Otwarta innowacyjność: recepta na trudne czasy, Harvard Business Review Polska, nr 93, listopad, 2010.

Joining Forces in a World of Open Innovation: Guidelines form collaborative research and knowledge transfer between science and industry, 2009.

http://openinnovation.berkeley.edu/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Kim jest innowator?

02.06.2011 r.


Odpowiedź na pytanie, „kim jest innowator?”, wydaje się z pozoru dość prosta. W rzeczywistości trudno jest jednak określić zestaw cech i umiejętności, które pozwalają pewnym osobom tworzyć oraz wdrażać nowe pomysły. Zapewne, gdyby istniała jedna i skuteczna recepta na innowacyjność, zdecydowanie więcej firm osiągnęłoby sukces za sprawą wprowadzenia innowacji na rynek.

Innowatorem jest zazwyczaj nazywany ktoś, kto tworzy innowacje. Rola ta nie należy jednak do łatwych, gdyż proces innowacyjny jest skomplikowany, a nie wszystkie pomysły mogą zostać skomercjalizowane. Czasami nowatorskie rozwiązania po prostu nie są w stanie w danym momencie osiągnąć sukcesu rynkowego. Zdarza się także, że wynalazca nie dysponuje zasobami czy kompetencjami, aby samemu produkować i wprowadzać na rynek swój produkt. Nie można też zapominać, że innowacje przybierają różny charakter (produktowy, marketingowy, organizacyjny). Mimo to niektóre osoby i ich firmy odnoszą niekwestionowany sukces i potrafią skutecznie konkurować właśnie dzięki pomysłowości. Bez wątpienia, powodzenie niektórych firm jest związane z wybitnymi jednostkami jak np. Michael Dell czy Steve Jobs. Skłania to do zastanowienia się nad tym, jakie czynniki zadecydowały, że akurat te osoby stworzyły tak istotne rozwiązania?

Na powyższe pytanie starali się odpowiedzieć profesorowie takich uczelni jak Harvard, Insead, Brigham Young University, przeprowadzając badanie ankietowe innowatorów. W ciągu sześciu lat zespół badawczy przeanalizował odpowiedzi 3 000 menedżerów oraz 500 najbardziej innowacyjnych przedsiębiorców. Wyniki analiz okazały się bardzo ciekawe i pozwoliły m.in. stworzyć katalog pięciu „umiejętności odkrywczych” cechujących najbardziej kreatywnych menedżerów.

Pierwsza obserwacja pokazuje, że tylko w przypadku najbardziej innowacyjnych firm menedżerowie wyższego szczebla nie cedują kreatywnej pracy na podwładnych, a poświęcają na to swój czas. Innowacyjni przedsiębiorcy przeznaczają na działania odkrywcze o połowę więcej czasu niż osoby, które nie mają osiągnięć w zakresie innowacyjności. Najważniejszym rezultatem badania było jednak zidentyfikowanie unikalnych umiejętności odkrywczych, do których należą: budowanie skojarzeń, zadawanie prowokacyjnych pytań, obserwowanie, eksperymentowanie oraz networking.

Budowanie skojarzeń może prowadzić do powstania innowacyjnych pomysłów, a sprzyjają temu różne doświadczenia i bogata wiedza. Analiza różnych faktów z niepowiązanych ze sobą dziedzin, wzmacnia umiejętności odkrywcze. Innowatorzy potrafią także łączyć pewne informacje, co prowadzi ich do nowatorskich rozwiązań.

Drugą umiejętnością innowatora jest zadawanie prowokacyjnych pytań. Szczególnie kreatywni przedsiębiorcy lubią kwestionować rzeczy wydawałoby się niepodważalne. Podczas gdy inni próbują poprawić istniejące już rozwiązania, innowatorzy pytają: „dlaczego?”, „dlaczego nie?”, „co by było, gdyby?”. A często to postawienie jednego, trafnego pytania, doprowadza do powstania nowego pomysłu. Ponadto, istotne jest przeciwstawianie się temu co mówią inni i zmuszanie ich do rzetelnego argumentowania swojego stanowiska. Może trochę paradoksalnie, stawianie pytań wymaga narzucania ograniczeń, pobudzających do nieszablonowego myślenia.

Następną niezwykle ważną zdolnością innowatorów jest obserwowanie. Wnikliwie prowadzone obserwacje codziennego życia, pracy firmy, zachowania klientów, stanowią natchnienie do tworzenia rozwiązań problemów niedostrzeganych wcześniej przez innych. Innowatorzy często zwracają uwagę na szczegóły, skwapliwie zbierają swoje obserwacje, by na ich podstawie wyciągnąć wnioski.

Eksperymentowanie – czwarta umiejętność odkrywcza – sprowadza się do testowania nowych pomysłów, tworzenia prototypów i uruchamiania wersji pilotażowych. W odróżnieniu od naukowców pracujących w laboratoriach, przedsiębiorcy starają się na podstawie swoich doświadczeń konstruować idee, a po ich wprowadzeniu sprawdzać jakie wywołują reakcje. Szczególna rola jest przypisywana pracy za granicą, dzięki której zdobywa się nowe doświadczenia.

Ostatnią zdolnością jest networking. Podejście innowatorów, którzy pragną utrzymywać znajomości z osobami posiadającymi doświadczenie w rozmaitych dziedzinach, umożliwia im poszerzanie wiedzy i spojrzenie na problem z różnych perspektyw.

Badania pokazały także, że kreatywnego myślenia można się nauczyć, gdyż tylko w 1/3 jest ono wrodzone, a aż w 2/3 są to umiejętności nabyte. Dlatego bardzo ważna jest praktyka, m.in. stosowanie się do przedstawionego katalogu czynności, z których najistotniejsze wydaje się stawianie pytań. Bez wątpienia trzeba na to poświęcić odpowiednią ilość czasu. Ale dzięki temu, praca nad kreatywnością, nie tylko własną, ale także swojego zespołu, może pomóc w rozwoju innowacyjności przedsiębiorstwa.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Hal B. Gregersen, Jeffrey H. Dyer, Clayton M. Christensen, DNA innowatora, Harvard Business Review Polska, nr 93, listopad, 2010.

Określenie istoty pojęć: innowacji i innowacyjności, ze wskazaniem aktualnych uwarunkowań i odniesień do polityki proinnowacyjnej, KIG.

http://www.kig.pl/assets/upload/Opracowania%20i%20analizy%20/Innowacyjnosc.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Kultura innowacji w firmie

17.05.2011 r.

Zarządzający i liderzy firm stosują wiele sposobów, aby rozbudzić w swoich pracownikach kreatywność. Zadowoleni i zmotywowani do pracy ludzie są najważniejszym zasobem każdej organizacji oraz impulsem do jej ciągłego rozwoju. Jednoczenie się wokół wspólnych idei, celów czy wartości wpływa pozytywnie na działalność firm, które starają się w coraz większym stopniu tworzyć kulturę organizacyjną nastawioną na innowacje.

W teorii organizacji i zarządzania, kultura organizacyjna jest najczęściej rozumiana jako system wartości i norm dotyczących racjonalnego działania, decydujący o efektywności rozwiązań organizacyjnych. Jest ona zbiorem przekonań pozwalających na spójność działań organizacji oraz elementem, który wywiera wpływ zarówno na wewnętrzne funkcjonowanie organizacji, jak i na jej kontakty z otoczeniem. W obliczu szybko zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej, firmy muszą zmierzyć się z koniecznością szybkiego dostosowywania się do zmian, stąd też szczególnie ważne jest kształtowanie elastycznej kultury organizacyjnej. Wybór i budowa odpowiedniej kultury w firmie, może pozwolić na wypracowanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Kultura innowacji stanowi element kultury organizacyjnej firmy obejmujący zagadnienia związane z innowacjami. Na kulturę innowacji składają się: motywacja innowacyjna, kompetencje innowacyjne, zachowania w sytuacji innowacyjnej, a także styl i jakość zarządzania decydujące o klimacie dla innowacji. Należy pamiętać, że tworzenie innowacji jest możliwe dzięki działalności człowieka – to on kreuje nowe rozwiązania, a następnie je wdraża. Dlatego istotne jest budowanie w firmie takiego środowiska pracy, które będzie sprzyjało kreatywności pracowników.

Jakie działania należy podjąć aby sprzyjać kreatywności i innowacyjności w firmie? Jeden z proponowanych zestawów działań dla liderów i zarządzających organizacjami, które należy wykonać na drodze do budowania kultury innowacji, zawiera sześć następujących kroków:

  1. Zaspokajanie potrzeb ludzi – aby pracownicy mogli zaangażować się w swoją pracę, ich podstawowe potrzeby (fizyczne, emocjonalne, psychiczne, duchowe) powinny być zaspokajane w miejscu pracy. Pamiętając o zróżnicowanych potrzebach poszczególnych osób, należy zapytać pracowników, co sprzyja osiąganiu jak najlepszych wyników. Następnie warto zdefiniować sukces i rozliczać pracowników z zadań wedle ustalonych konkretnie dla nich kryteriów. Ponadto można pracownikom pozwolić na samodzielną organizację dnia pracy.

  2. Systematyczna nauka kreatywności – kreatywność można rozwijać, dzięki wykorzystywaniu pewnych technik pobudzających myślenie twórcze. Etapami kreatywnego myślenia są: sformułowanie problemu lub zadania, saturacja, inkubacja, olśnienie i weryfikacja.

  3. Kultywowanie pasji – dzięki rozwijaniu zainteresowań i wykorzystywaniu unikalnych talentów pracowników, możliwe jest wspieranie wielu pozytywnych elementów wpływających na kreatywność, takich jak: dyscyplina, chęć pogłębiania wiedzy, wytrwałość, elastyczność w pokonywaniu napotkanych przeszkód. Dlatego należy zastanowić się, jak można zachęcić i umożliwić pracownikom rozwijanie swoich pasji.

  4. Praca, która ma sens – istotne jest zapewnienie pracownikom poczucia, że ich praca ma pozytywny wpływ na realizację szerszych celów, nie związanych z nimi bezpośrednio. Pracownicy, którzy wierzą, że ich praca ma sens, są skorzy do podejmowania wyzwań, generowania nowych rozwiązań i osiągają lepsze wyniki. Liderzy powinni więc skonstruować misję firmy, z którą pracownicy będą się identyfikować.

  5. Zapewnienie czasu – na kreatywne myślenie powinien zostać przeznaczony odpowiedni, zwykle niesprecyzowany i nieprzerwany okres. Od pracowników nie można oczekiwać błyskawicznych odpowiedzi, tylko należy wydzielić im czas na tworzenie innowacji.

  6. Odzyskiwanie sił – docenienie procesu odzyskiwania sił jest szczególnie ważne, gdyż ludzie krótko potrafią efektywnie pracować (do 90 min.), a następnie potrzebują czasu na odpoczynek. Daje to też możliwość spojrzenia z dystansu na analizowane zagadnienia oraz pozwala na uruchomienie podświadomości, dzięki czemu często pojawiają się wyjątkowo kreatywne pomysły.

Z pewnością wprowadzenie powyższych wskazówek do praktyki działania firmy jest trudne, jednak dzięki ich zastosowaniu w praktyce możliwe jest osiągnięcie sukcesu w obecnych warunkach konkurowania.

 

Agata Ostrowska

 

Na podstawie:

http://www.sgh.waw.pl/katedry/ktz/mf2020/referaty/Kultura_organizacyjna-strategiczny_zasob_organizacji_przyszlosci.pdf

http://www.hbrp.pl/news.php?id=134&t=szesc-tajemnic-tworzenia-kultury-innowacji&PHPSESSID=591e29bcd1d1a3858002ea04650c4415

http://www.wnp.pl/artykuly/kultura-innowacji-w-przedsiebiorstwie-gorniczym,7019.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Popyt na innowacyjne produkty w zamówieniach publicznych

12.05.2011 r.

Wsparcie ze strony państwa odgrywa bardzo dużą rolę w rozwoju innowacyjnych produktów i branż wschodzących. Pomoc ta przybiera różne formy m.in. ochrony praw własności intelektualnej, grantów na badania i innowacyjność, a także zamówień publicznych na innowacyjne produkty, szczególnie wśród branż wschodzących.

U podstaw przełomowych innowacji leży działalność badawczo-rozwojowa, która jest procesem ryzykownym i kosztownym. Twórca innowacji po jej opracowaniu i wdrożeniu na rynek zazwyczaj nie jest w stanie w warunkach wolnej konkurencji zrekompensować sobie wszystkich kosztów działalności B+R, m.in. z tego powodu, iż bardzo szybko pojawiają się naśladowcy. Dlatego konieczne jest wsparcie państwa np. w formie zamówień publicznych. Ta metoda pomocy jest powszechnie stosowana na całym świecie, czego spektakularnym przykładem jest Internet, który powstał w odpowiedzi na zapotrzebowanie armii USA.

W Strategii Powszechnej Innowacji (Broad Based Innovation Strategy) z 2006 roku Komisja Europejska zaleciła, by władze publiczne w krajach UE kładły większy nacisk na zakup innowacyjnych produktów. Obecnie bardziej powszechne jest unikanie takich zamówień. Stan ten jest spowodowany m.in. tym, iż władze nie potrafią zarządzać ryzykiem związanym z innowacyjnymi produktami i muszą dopiero zdobyć tę umiejętność.

Praktycznym przykładem strategicznego wykorzystania zamówień publicznych dla innowacyjności jest Opieka Zdrowotna LCB – międzynarodowe partnerstwo obejmujące podmioty z Wielkiej Brytanii, Holandii, Norwegii i Polski. Celem tej sieci rynków wschodzących jest pobudzenie poprzez projekty pilotażowe rozwoju innowacji dotyczących rozwiązań budowlanych o małym zużyciu węgla w sektorze ochrony zdrowia. Innym często stosowanym przykładem wykorzystania zamówień dla innowacyjności jest zamawianie produktów ekologicznych do stołówek w szkołach i obiektach administracji.

„Forward Commitment Procurement” – FCP są jednym z rozwiązań stosowanych w Wielkiej Brytanii. Jest to narzędzie mające na celu zapobieganie sytuacji, w której zamawiający lub dostawca będzie zmuszony do ponoszenia zbyt dużego ryzyka związanego z zamówieniami na innowacyjne produkty. W procesie FCP na początku realizacji zamówienia wszyscy zainteresowani dyskutują na temat długoterminowych celów i przyszłych potrzeb, żeby producenci byli w stanie oszacować przyszły popyt i skierować swoje wysiłki innowacyjne na jego zaspokojenie.

W zamówieniach publicznych tkwi bardzo duża siła: za ich pomocą można ukierunkować działalność badawczo-rozwojową i innowacje na określone cele takie jak np. efektywność energetyczna. Zamówienia publiczne mogą wspierać rozwój innowacji, gdyż stanowią istotną część Produktu Krajowego Brutto w Unii Europejskiej. Konieczna jest jednak pewność, że zamówienia publiczne są udzielane w sposób konkurencyjny, są otwarte na nowe technologie oraz nie wypierają sektora prywatnego. Pobudzanie innowacyjności powinno stać się kolejnym kryterium zamówień publicznych obok realności, efektywności i dobrej jakości za określoną kwotę.

Często kwestią kluczową dla rozpowszechnienia innowacji jest zmiana wymagań konsumentów, a niejednokrotnie to właśnie państwo jest głównym użytkownikiem produktów rynków wschodzących. Kwestie popytu na innowacyjne produkty powinny mieć większe znaczenie w polityce innowacyjnej, zaś zamówienia publiczne na innowacyjne produkty powinny opierać się na horyzontalnym podejściu tj. zobowiązaniu różnych szczebli administracji i ministerstw do generowania popytu na innowacje. Tylko w ten sposób uda się osiągnąć efekt dźwigni, który pobudzi rozwój innowacji.

Elżbieta Wojnicka

Źródło:

http://www.proinno-europe.eu/inno-grips-ii/article/fostering-innovation-through-public-procurement

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.  



Tytuł:Personalizacja produktów – wymiar współczesnych innowacji

6.05.2011 r.

Innowacje nie przejawiają się wyłącznie we wprowadzaniu zupełnie nowych produktów lub istotnych zmianach organizacyjnych w firmach. Nowoczesne przedsiębiorstwa coraz częściej stosują innowacje marketingowe, pozwalające na pozyskanie klientów i budowanie ich lojalności.

Innowacje marketingowe mają na celu wdrożenie nowej metody marketingowej, wiążącej się ze znacznymi zmianami w samym projekcie (konstrukcji) produktu lub w jego opakowaniu, sposobie dystrybucji, promocji czy strategii cenowej. Ich zadaniem jest pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów, otwarcie nowych rynków zbytu czy też nowe pozycjonowanie produktu firmy na rynku w celu zwiększenia sprzedaży1. Innowacje to rozwiązania niestosowane dotychczas przez firmę. W każdym z wymienionych powyżej zakresów można określić, jakie dokładnie zmiany będą stanowiły innowacje.

W przypadku projektu - konstrukcji produktów będzie to zmiana formy i wyglądu produktów nie prowadząca do zmiany ich cech funkcjonalnych ani użytkowych (np. wprowadzenie nowych smaków artykułu spożywczego). Zmiany w opakowaniu dotyczyć będą produktów (np. artykuły żywnościowe, napoje, środki czystości), w których właśnie opakowanie decyduje o wyglądzie (np. nowe butelki balsamu do ciała). W odniesieniu do dystrybucji produktów, rozwiązania dotyczą zastosowania nowych kanałów sprzedaży i są to np.: wprowadzenie systemu franchisingu, sprzedaży bezpośredniej, ekskluzywnej sprzedaży detalicznej, licencjonowania produktów. Metody marketingowe w zakresie promocji produktów będą związane z kolei z wdrożeniem nowych koncepcji promowania wyrobów i usług – taką innowacją było między innymi pierwsze zastosowanie nośników/mediów (plasowanie produktów w filmach, pokazanie znanej osoby jako użytkownika produktu itp.)2.

Do grupy innowacji marketingowych zaliczyć można także wprowadzanie systemu personalizacji informacji np. kart stałego klienta, w celu dostosowania produktów do preferencji konkretnych użytkowników. Inną metodą jest udostępnienie klientom na stronie internetowej narzędzi dających możliwość wybrania pożądanych cech produktu i sprawdzenie ceny wybranej kombinacji. Indywidualne potrzeby odbiorców (ich preferencje) stają się podstawą nowoczesnego marketingu oraz źródłem innowacji.

Przykładem zaawansowanej personalizacji są narzędzia udostępnianie na stronach internetowych przedsiębiorstw. Jedna z firm produkująca odzież i obuwie sportowe, daje użytkownikom szansę zaprojektowania własnych, unikalnych produktów. Klient wybiera po kolei parametry np. obuwia (model, podeszwa, kolor, własny tekst) i na bieżąco obserwuje rezultaty swojej pracy, a po zakończeniu „projektowania” może kupić swój produkt. Podobnie za pomocą strony internetowej jednej z firm produkujących klocki dla dzieci, można stworzyć osobisty zestaw klocków (zaprojektowanie i wybór poszczególnych elementów) wraz z opakowaniem.

Korzyści z personalizacji on-line otrzymują obie strony – zarówno użytkownicy, jak i firmy. Dla klientów istotny jest szybki dostęp do poszukiwanych zasobów, możliwość dobrania treści odpowiednich do indywidualnych potrzeb czy kupna unikalnych produktów. Z kolei dla firm stosujących personalizację w Internecie ważne są: przyciągnięcie uwagi użytkowników Internetu, zdefiniowanie grupy docelowej, zainicjowanie i utrzymanie komunikacji z określonymi użytkownikami, stosowanie dopasowanej oferty reklamowej, a także zdobycie pozytywnych opinii o stronie i firmie. Dzięki temu, że klient może otrzymać produkt, którego oczekuje, firma zdobywa jego zadowolenie, co w dalszej kolejności może przynieść wiele pozytywnych efektów – rekomendację, ponowne odwiedziny strony, zbudowanie lojalności klienta. Całościowo prowadzi to do podniesienia konkurencyjności firmy, szczególnie w stosunku do przedsiębiorstw, które nie stosują personalizacji.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Wspólna publikacja OECD i Eurostatu, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Warszawa, 2006, str. 52-53.

http://www.e-marketing.pl/artyk/artyk53.php

http://netsetter.pl/personalizacja-produktow-on-line/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

__________

1 Wspólna publikacja OECD i Eurostatu, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Warszawa, 2006, str. 52.

2 Tamże.



Tytuł:Innowacje napędzane wzornictwem

28.04.2011 r.

W publikacji pt. „Innowacje napędzane wzornictwem” („Design Driven Innovation”)  profesor Politechniki Mediolańskiej Roberto Verganti pokazuje, w jaki sposób firmy osiągają sukces i wdrażają rozwiązania nowatorskie w skali świata. Opisuje przykłady innowacji oparte w głównej mierze na nowej wizji i wcześniej niepraktykowanym zastosowaniu istniejących technologii. Firmy we współpracy z naukowcami, projektantami, artystami, dostawcami oraz innymi przedsiębiorstwami z branży szukają nowych zastosowań dla istniejących rozwiązań, a następnie proponują je użytkownikom. Nowe produkty, trafiając w potrzeby klientów, często stają się bardziej przez nich pożądane niż oryginalne rozwiązania.

W publikacji przedstawiono doświadczenia takich wiodących firm jak Apple, Nintendo, Alessi, czy Rynek Żywności Ekologicznej (Whole Foods Market). Przedsiębiorstwa te zbudowały swoją przewagę konkurencyjną nie na podstawie sygnałów płynących z rynku, ale na bazie wykreowania zupełnie nowego rynku. Liderzy ci konkurują produktami i usługami, które niosą ze sobą nowe znaczenie – nowe zastosowanie.

W ostatnich latach w literaturze z zakresu zarządzania zwracano uwagę na fakt, że radykalne innowacje, mimo iż ryzykowne, stanowią główne źródło długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Podkreślano przy tym, że wiodącą rolę odgrywają nowatorskie technologie i ich wpływ na branże i przedsiębiorstwa. Zauważono także, że ludzie nie kupują produktów, a ich znaczenie. Firmy powinny więc patrzeć ponad cechy, funkcje i działanie produktów oraz usług i starać się zrozumieć prawdziwe znaczenie towarów przypisywane przez użytkowników. W dotychczasowych opracowaniach twierdzono, że firmy mogą zrozumieć znaczenie, jakie użytkownicy przypisują produktom, ale nie mogą go przewidzieć.

Według Roberto Vergantiego, do tej pory w literaturze związanej z innowacyjnością lekceważono możliwość prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej związanej ze znaczeniem przypisywanym produktom i usługom przez ludzi. Jednak przedsiębiorstwa takie jak Nintendo czy Apple dowiodły, że znaczenia przypisywane produktom przez użytkowników mogą się zmieniać. Przedsiębiorstwa te wybrały inną strategię – innowacje napędzane wzornictwem tj. radykalną zmianę znaczeń produktów i usług już istniejących.

Przykładowo Nintendo Wii przeniosło konsole z pasywnej wirtualnej rzeczywistości, do której mają dostęp tylko wyspecjalizowani eksperci, w aktywną zabawę w świecie rzeczywistym dla wszystkich. Kolejną ilustracją jest sukces Swatcha zbudowany przy wykorzystaniu technologii zegarków kwarcowych opracowanej przez Japończyków. Technologia ta umożliwiła produkcję tańszych zegarków, które Swatch zmienił w element ubioru – designerski dodatek, który można posiadać w wielu egzemplarzach, a nie służący jedynie do pomiaru czasu. Natomiast technologia MP3 została pierwotnie wymyślona jako substytut dla kaset i dysków CD, by poprawić jakość mobilnych odtwarzaczy typu walkman, czy CD player. W 2001 roku Apple pokazał nowe znaczenie tej technologii jako pozwalającej użytkownikom na tworzenie własnej muzyki przez cały system obejmujący iPod-y, iTunes, iTune Store. Technika ta w połączeniu z nowym modelem biznesowym sprzedaży utworów pozwala ludziom na odkrywanie, „smakowanie”, kupowanie, organizowanie i słuchanie muzyki. Powyższe firmy zaproponowały użytkownikom nowe znaczenie, na które klienci faktycznie czekali. Szczególnie skuteczną strategią jest więc połączenie radykalnych innowacji technologicznych z radykalną innowacją ich znaczenia – zastosowania. Dlatego też działalność badawczo-rozwojowa powinna obejmować również wzornictwo.

Radykalne innowacje znaczenia nie wywodzą się z podejść skoncentrowanych na użytkowniku. Natomiast innowacje napędzane wzornictwem wychodzą ze strony firm i są ich propozycjami, które okazują się być tym, na co użytkownicy czekali. Przedsiębiorstwa wprowadzające innowacje napędzane wzornictwem uczestniczą w sieci powiązań z zewnętrznymi podmiotami, z którymi mają wspólne cele. Są to przedsiębiorstwa z innych branż skierowane na tych samych użytkowników, dostawcy nowych technologii, badacze, projektanci, artyści itp. W ramach tych sieci firmy wdrażające rozwiązania oparte na wzornictwie wymieniają informacje na temat potencjalnych scenariuszy,sprawdzają słuszność założeń i dyskutują różne wizje. Ta wymiana wiedzy pozwala firmom zwiększyć możliwość zrozumienia sposobu postrzegania produktów i usług przez użytkowników oraz oddziaływania na znaczenia, które klienci przypisują towarom. Na podstawie absorpcji tej zewnętrznej wiedzy i interakcji z podmiotami zewnętrznymi, przedsiębiorstwa wdrażające innowacje napędzane wzornictwem rozwijają własne unikatowe propozycje, oceniając swoje możliwości technologiczne i zasoby. Odzwierciedla to bardziej sposób działania naukowców i inżynierów niż agencji kreatywnych. Wynikiem tych badań jest zaś rozwój przełomowych znaczeń – zastosowań dla rodziny produktów.

Elżbieta Wojnicka

 Źródło: http://www.designdriveninnovation.com/index.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 



Tytuł:Raport OECD dotyczący polityk wsparcia ekoinnowacji

14.04.2011 r.

Raport OECD „Lepsze polityki dla wsparcia ekoinnowacji” (Better policies to support eco-innovations, styczeń 2011 r.) podejmuje temat ekoinnowacji z perspektywy różnych praktyk oraz zróżnicowanych systemów rynkowych występujących w państwach OECD. Autorzy zastanawiają się, jak wspierać ekoinnowacje, gdy mamy do czynienia z coraz większą liczbą technologii z nimi związanych. W opracowaniu opisane są polityki stosowane w odniesieniu do wybranych ekoinnowacji, takich jak czyste technologie węglowe (polegające na wyłapywaniu i przechowywaniu dwutlenku węgla), samochody elektryczne, opakowania ekologiczne, czy kolektory słoneczne. W raporcie zaprezentowane są też wybrane formy wdrażania ekoinnowacji w oparciu o partnerstwo publiczno-prywatne.

Według Raportu pojawianie się i komercjalizacja ekoinnowacji może przyjąć dwie główne ścieżki, które określają sposób zaangażowania strony rządowej we wsparcie ich rozwoju. W pierwszej ścieżce, w wyniku działalności badawczo-rozwojowej, pojawia się zazwyczaj jedna technologia związana z danym obszarem, jak np. w przypadku kogeneracji prądu i ciepła. W tym wypadku technologia ta jest wykorzystywana komercyjnie przy licznych aplikacjach. Oznacza to, iż wydatki publiczne na działalność badawczo-rozwojową związaną z ekoinnowacyjną technologią przyniosą korzyści wielu potencjalnym użytkownikom, podobnie jak stworzenie określonych mechanizmów rynkowych, tj.: standardów, etykiet, czy reguł zamówień publicznych.

Druga ścieżka występuje, kiedy działalność B+R nie przynosi oczekiwanych korzyści, a popyt jest rozproszony między niesubstytucyjne (niezamienne) dobra i usługi. Za przykład może tu posłużyć przemysł elektrycznych samochodów, który cechuje współwystępowanie różnych rozwiązań, np. samochodów hybrydowych czy w pełni elektrycznych. Wówczas pojawia się niebezpieczeństwo, że wsparcie rządowe może być korzystne tylko dla określonej wiązki branż kosztem innych.

Ekoinnowacje mogą wywodzić się z różnych źródeł – nie zawsze ich bezpośrednią przyczyną są kwestie związane z ochroną środowiska naturalnego. Czasami innowacje nie wiążą się bezpośrednio z nową technologią, ale raczej z nowym modelem biznesowym. Tak jest w przypadku usługi „rower na żądanie”w Paryżu, która w niewielkim stopniu opiera się na technologii, a przecież zdecydowanie można nazwać ją innowacyjną. Nie zawsze jednak trzeba się skupiać jedynie na nowych technologiach. Ekoinnowacyjne rozwiązania, jak np. opakowania ekologiczne dla żywności, napojów, czy kosmetyków, opierają się na dojrzałych technologiach. Dlatego powyższe cechy ekoinnowacji muszą być także uwzględnione w ich wspieraniu.

Ekoinnowacje stają się źródłem zielonego wzrostu gospodarczego i mogą zwiększyć konkurencyjność firm. Kilka dekad temu taką rolę odegrały technologie informacyjne. Dlatego większość państw OECD rozwija strategie wsparcia ekoinnowacji. W Unii Europejskiej rolę tę pełni Plan Działań w zakresie Technologii Środowiskowych (Environmental Technology Action Plan - ETAP), który stymuluje opracowywanie odpowiednich działań w państwach członkowskich. Poza UE plany takie przygotowywane są głównie w Korei i USA.

Elżbieta Wojnicka

Źródło:

http://www.oecd.org/document/34/0,3746,en_2649_34333_47305250_1_1_1_1,00.html

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 



Tytuł:Konsumenci źródłem innowacji w firmach

5.04.2011 r.

Obecnie budowanie silnej pozycji konkurencyjnej firmy nie może opierać się wyłącznie na „tradycyjnych” przewagach, takich jak cena i jakość. Przedsiębiorstwa poszukują nowych źródeł innowacji, nie tylko wewnątrz swoich struktur, ale także w otoczeniu zewnętrznym. Obserwacja ta jest podstawą do formułowania koncepcji innowacji popytowych.

Współcześnie bez zastosowania innowacyjnych rozwiązań trudno osiągnąć przewagę konkurencyjną. Dlatego też w centrum zainteresowania badaczy stawiane są zagadnienia dotyczące procesu innowacyjnego. Po liniowym modelu tworzenia innowacji (wprowadzanie gotowych produktów na rynek bez badania zapotrzebowania), przyszedł czas na otwarte modele innowacji, akcentujące rolę wielu różnych uczestników w procesie innowacyjnym. Jednym ze stosowanych podejść, nastawionym na kreowanie nowych pomysłów i rozwiązań w oparciu o wiedzę i potrzeby konsumentów, jest User-Driven Innovation.

User-Driven Innovation można definiować jako proces wykorzystania wiedzy użytkowników w celu rozwijania nowych produktów, usług oraz koncepcji, który bazuje na zrozumieniu potrzeb konsumentów, a jednocześnie systematycznie angażuje ich w proces rozwoju przedsiębiorstwa[1]. Oczywiście przedsiębiorstwa zawsze starały się dostosowywać swoje produkty i usługi do wymagań klientów. Nowością, na której opiera się podejście UDI, jest ciągłe szukanie metod i możliwości rozpoznawania potrzeb klientów, co ważne - także tych ukrytych. Koncepcję UDI, ze względu na pozycję konsumenta, można podzielić na dwa rodzaje:

  • UDI – Głos konsumenta – koncentruje się na identyfikacji ukrytych potrzeb konsumentów oraz na pobudzeniu ich kreatywnego myślenia w celu poprawy istniejących już na rynku produktów;
  • UDI – Przewodnictwo konsumenta – cechuje poszukiwanie, identyfikacja oraz rozwój nowych rozwiązań pochodzących od konsumentów.

Wprowadzanie koncepcji UDI do praktyki funkcjonowania firmy wiąże się ze zmianami w wielu obszarach jej działania. Przede wszystkim należy pamiętać, że zmiany muszą być kompleksowe, a koncepcja UDI powinna być uzupełnieniem innych możliwości innowacyjnych przedsiębiorstwa. Wdrażanie UDI w firmie opiera się na cyklu następujących działań:

  1. Obserwacje konsumentów - pozwalajace na rozpoznanie ich potrzeb (świadomych i ukrytych);
  2. Projektowanie rozwiązań i kreowanie nowych pomysłów – opiera się na zdiagnozowanych potrzebach klientów, a wymaga od pracowników firmy wykazania kreatywności w poszukiwaniu nowych rozwiązań;
  3. Określenie zdolności i możliwości technologicznych – analiza potencjału technologicznego i możliwości produkcyjnych;
  4. Oszacowanie możliwości rynkowych – zdobycie informacji o chłonności rynku, kosztach działań marketingowych i promocji;
  5. Projektowanie strategii innowacji – określenie, czy nowe rozwiązania wpisują się w ogólną strategię przedsiębiorstwa;
  6. Wdrażanie – wprowadzenie nowego produktu na rynek.

Zastosowanie UDI wymaga od przedsiębiorstwa zmian organizacyjnych i marketingowych. Istotne jest także pełniejsze dostrzeganie roli czynnika ludzkiego. Pracownicy powinni aktywnie uczestniczyć w procesie UDI jako łącznicy między firmą a konsumentami oraz nabywać umiejętności w zakresie narzędzi i metod gromadzenia oraz analizy potrzeb konsumentów.

Strategia firmy oparta na UDI pozwala na osiągnięcie wielu korzyści, do których, obok wzrostu konkurencyjności, można zaliczyć: systematyczne podejście do pozyskiwania specjalistycznej wiedzy, pełniejsze rozumienie potrzeb i wartości klientów, lepszą komunikację z konsumentami, wprowadzenie bardziej efektywnego modelu biznesowego. Z drugiej strony, czasami dość radykalne zmiany w organizacji i inny zakres współpracy z konsumentami mogą napotykać na bariery oraz powodować problemy. Wśród nich można podać: brak właściwego rozpoznania potrzeb i oczekiwań konsumentów, niechęć organizacji do zmian, niedostatek wykwalifikowanej kadry, brak możliwości i zdolności technicznych i technologicznych.

Przykłady wdrażania koncepcji UDI można odnaleźć na stronach internetowych wielu firm. Są to zwykle narzędzia służące gromadzeniu informacji od klientów. Jeden z banków działających w Polsce realizuje inicjatywę pod nazwą „Bank pomysłów”. Użytkownicy serwisu internetowego mogą dodawać propozycje zmian w ofercie banku, komentować wpisy innych osób oraz głosować za lub przeciwko proponowanym rozwiązaniom. Do tej pory użytkownicy stworzyli ponad 2500 rozwiązań, z czego blisko 200 zostało wdrożonych. Innym przykładem jest istniejąca od 2007 r. społeczność użytkowników dużej firmy informatycznej. Każdy członek społeczności może zgłaszać swoje pomysły oraz dyskutować o ideach innych użytkowników. Forum wymiany informacji między klientami a firmą funkcjonuje w formie burzy mózgów (stąd nazwa: idea storm) i pozwala na uzyskanie przez firmę bieżących opinii o podejmowanych działaniach. Użytkownicy idea storm zgłosili ponad 15 tys. pomysłów, a firma wykorzystała 433 z nich. Na podobnych założeniach bazuje narzędzie do generowania pomysłów jednej z sieci kawiarni. Użytkownicy mogą dodatkowo brać udział w ankietach i sondach (np. „pytanie dnia”), a ich aktywność jest oceniana i widoczna w postaci rankingu najaktywniejszych użytkowników, co stanowi mechanizm budowania autorytetu i statusu.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

Nordic Innovation Centre, User-Driven Innovation. Context and Cases in the Nordic Region, 2008.

http://www.nordicinnovation.net/udi_context_and_cases_in_the_nordic_region_web.pdf

Rosted J., User-Driven Innovation. Results and recommendations, FORA, Copenhagen 2005.

Ekspertyza: Zwiększanie świadomości przedsiębiorców z zakresu korzyści płynących z popytowego podejścia do innowacji (User-Driven Innovation), CASE-Doradcy, Warszawa, 2008.

http://www.mg.gov.pl/NR/rdonlyres/52673/Ekspertyzauserdriveninnovation.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 


[1] Nordic Innovation Centre, User-Driven Innovation. Context and Cases in the Nordic Region, 2008



Tytuł:Otwarte innowacje w usługach

30.03.2011 r.

W październiku 2010 r. został opublikowany raport „Polityki wsparcia otwartych innowacji w usługach; przegląd polityk międzynarodowych i dwa studia przypadków – obszary metropolitarne Londynu i Helsinek” (Open service innovation policy schemes; An international policy scan and two case studies – London and Helsinki metropolitan areas). Zebrane dane pokazują, iż nawet w najbardziej rozwiniętych państwach polityki wsparcia innowacji usługowych są w początkowych stadiach rozwoju.

Innowacje w sektorze usług są szczególnie istotne w metropoliach, gdyż w niektórych z nich zatrudnienie w tym sektorze przekracza 90% ogółu pracujących. Jednak jeśli polityki wsparcia innowacji usługowych występują, to głównie odnoszą się do poziomu narodowego, bez uwzględniania specyfiki regionalnej. Wspólną cechą programów promujących otwarte innowacje w usługach jest to, iż dotyczą podobnych sektorów - przede wszystkim sektora ICT, ale również finansów, usług dla biznesu, logistyki, turystyki, przemysłów kreatywnych oraz nauk biologicznych i medycznych. Instrumenty wsparcia występujące w przeanalizowanych w raporcie obszarach metropolitarnych to subsydia dla innowacyjnych projektów, obejmujące m.in. ulgi podatkowe, vouchery na innowacje, organizacje pośredniczące, sieci transferu wiedzy, centra doskonałości i zaawansowanych technologii, wzornictwo na rzecz usług, czy też żywe laboratoria.

W raporcie szczegółowo scharakteryzowano politykę fińską z naciskiem na region Helsinek oraz działania prowadzone w Londynie.

W Finlandii popytowe podejście do innowacji stanowi kluczowy element narodowej strategii innowacji. Podejście fińskie kładzie nacisk na potrzeby społeczne, takie jak opieka zdrowotna i rozwój zrównoważony oraz na obywateli i rząd jako głównych użytkowników innowacji. Finlandia jest przykładem kraju, w którym udało się osiągnąć zrównoważony rozwój regionalny. Sprzyjała temu m.in. polityka innowacyjna skupiona na określonych priorytetach, tj. na najważniejszych branżach dla poszczególnych regionów i powiązanych z nimi ośrodkach naukowych, które tworzą razem centra doskonałości. Jest to więc zrównoważony rozwój regionalny oparty na biegunach wzrostu.

W Finlandii został opracowany plan działań na rzez popytowego podejścia do innowacji. Obejmuje on przedsięwzięcia w obrębie czterech obszarów, tj. rozwoju wiedzy i umiejętności, reformy regulacyjnej, poprawy infrastruktury oraz bodźców na rzecz popytowego podejścia do innowacji. W Finlandii powszechnie wykorzystywane są żywe laboratoria, jednak w raporcie zarzuca im się zbytnie skupienie na sektorze publicznym oraz zbyt małe powiązania z sektorem prywatnym i biznesem.

Specyficznym instrumentem są „Miejskie innowacje”. Jest to projekt, który ma zachęcić miasta do generowania nowych rodzajów innowacji napędzanych przez użytkowników. Celem jest rozwój produktów, usług i modeli działania bazujących na działalności B+R i adopcji innowacji, szczególnie dla poprawy efektywności energetycznej, w transporcie, dostarczaniu usług komunalnych i aktywności społecznej. Otwarte innowacje w Finlandii są wspierane poprzez ułatwianie przepływu wiedzy i technologii zgodnie z systemowym podejściem do innowacji. Takim przepływom sprzyja bliskość geograficzna. W przypadku Helsinek bardzo ważna jest dostępność centrów technologicznych jako platform dla sieci współpracy przedsiębiorstw i nauki.

W Londynie podejście w polityce innowacyjnej promujące otwarte innowacje w usługach jest stosunkowo nowym zjawiskiem, choć gospodarka tej metropolii jest bardzo zależna od usług. Specyficzny instrument wykorzystywany w stolicy Wielkiej Brytanii to „Partnerstwo na rzecz transferu wiedzy”. Inicjatywa ta powstała początkowo w 1975 roku jako program szkoleniowy dla inżynierów, ale później jej działalność została znacznie rozszerzona. „Partnerstwo na rzecz transferu wiedzy” stanowi formę współpracy między biznesem a instytutem akademickim, w ramach którego firmy mogą korzystać z wiedzy naukowej. Transfer wiedzy jest możliwy dzięki pośrednictwu osób stowarzyszonych, które pracują w sferze biznesu, ale są kontraktowane przez uczelnie. Czas trwania indywidualnych projektów wynosi od 10 tygodni do 3 lat. Jedna trzecia kosztów jest pokrywana przez firmy, a reszta środków pochodzi z grantów rządowych. W 2009 roku sektor usługowy tworzył 22% partnerstw na rzecz transferu wiedzy, a całkowity udział usług w partnerstwach wynosił 42%.

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

J.Bos, R te Velde, H.Gillebaard, Open service innovation policy schemes; An international policy scan and two case studies – London and Helsinki metropolitan areas,

Dialogic innovatie_interactie, Utrecht, 2010;

http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=21454&name=DLFE-10320.pdf

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Kto jest najbardziej innowacyjny w UE?

24.03.2011 r.

1 lutego 2011 r. Komisja Europejska opublikowała unijną tablicę innowacyjności za 2010 r. Dokument przedstawia sytuację UE w zakresie innowacyjności na tle jej głównych konkurentów oraz daje ogólny obraz poziomu innowacyjności poszczególnych państw Unii.

Unijna tablica innowacyjności (Innovation Union Scoreboard, IUS) w 2011 roku zastąpiła stosowaną wcześniej europejską tablicę wyników innowacyjności (EuropeanInnovationScoreboard, EIS). Zawarte w tablicy informacje mają stanowić źródło danych dla państw członkowskich o słabych i mocnych stronach poszczególnych krajów w dziedzinie innowacyjności.

Tablica za 2010 r. została opracowana na podstawie analizy 25 wskaźników z zakresu badań naukowych oraz innowacji. Mają one lepiej oddawać całościowy obraz systemu badań naukowych i innowacji w poszczególnych państwach niż stosowany dotychczas katalog 29 wskaźników. W badaniu zostały wykorzystane wskaźniki i zbadane tendencje w zakresie innowacyjności dla 27 krajów członkowskich oraz dla: Chorwacji, Serbii, Turcji, Norwegii, Szwajcarii, Byłej Jugosłowiańskiej Republiki Macedonii oraz Islandii. Wszystkie wskaźniki zostały podzielone na trzy kategorie:

  1. „czynniki dające możliwości” – podstawowe elementy umożliwiające wystąpienie innowacji (zasoby ludzkie, środki finansowe oraz systemy badawczo-naukowe);
  2. „aktywność przedsiębiorstw” – określające stopień innowacyjności europejskich firm (inwestycje, powiązania i przedsiębiorczość, aktywa intelektualne);
  3. „wyniki” – ukazujące korzyści z innowacyjności dla gospodarki (innowatorzy, skutki ekonomiczne).

Jak pokazują wyniki, przewaga głównych konkurentów UE, czyli Stanów Zjednoczonych i Japonii, pozostaje nadal dość duża i jest raczej stabilna. Jest ona szczególnie widoczna w obszarze działalności przedsiębiorstw, a także w dochodach uzyskiwanych z zagranicy z tytułu licencji i patentów (UE-27 rejestruje znacznie mniej patentów). Z drugiej strony, UE-27 plasuje się wyżej niż USA w obszarze wydatków sektora publicznego na B+R oraz eksportu usług opartych na wiedzy.

Wszystkie państwa, zgodnie z osiągniętymi wynikami, zostały podzielone na cztery grupy:

  1. Liderzy innowacji – czyli kraje, których wyniki znacznie przekraczają średnią dla UE-27 (Dania, Finlandia, Niemcy, Szwecja);
  2. Kraje doganiające liderów – osiągające wyniki zbliżone do średniej dla UE-27 (Austria, Belgia, Cypr, Estonia, Francja, Holandia, Irlandia, Luksemburg, Słowenia, Zjednoczone Królestwo);
  3. Umiarkowani innowatorzy – kraje z wynikami poniżej średniej: Chorwacja, Czechy, Grecja, Hiszpania, Malta, Polska, Portugalia, Słowacja, Węgry, Włochy;
  4. Innowatorzy o skromnych wynikach – czyli kraje z wynikami znacznie poniżej średniej (Bułgaria, Litwa, Łotwa, Rumunia). 

Wykres 1Wyniki w zakresie innowacyjności dla państwo członkowskich UE.

Źródło: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2010_en.pdf

Choć nie istnieje jedna recepta na sukces w zakresie innowacji, większość liderów innowacji w Unii osiąga przewagę w obszarze aktywności przedsiębiorstw. Najlepsi wykazują silne powiązania pomiędzy sferą biznesu i światem nauki. Istotna jest także komercjalizacja nowych technologii, przejawiająca się w dochodach uzyskiwanych z zagranicy z tytułu licencji i patentów.

Jak na tym tle wygląda sytuacja Polski? Polska według przedstawionego powyżej zestawienia zalicza się do grupy „umiarkowanych innowatorów”, z wynikiem poniżej średniej. Gorsze wyniki osiągnęło tylko pięć krajów. O relatywnej przewadze Polski decydują zasoby ludzkie, natomiast słabości dotyczą: systemu badawczo-naukowego, powiązań i przedsiębiorczości, aktywów intelektualnych. W stosunku do ubiegłego roku nastąpił wzrost wartości wskaźników w obszarze wyników (korzyści z innowacyjności dla gospodarki) oraz aktywów intelektualnych (różne formy ochrony własności intelektualnej, m.in. patenty). Z drugiej strony znaczny spadek można zauważyć w odniesieniu do innowacji wprowadzanych w małych i średnich przedsiębiorstwach oraz do współpracy MSP w zakresie innowacji.

Agata Ostrowska

Na podstawie:

http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/11/114&format=HTML&aged=0&language=PL

Innovation Union Scoreboard 2010 - Methodology Report -

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2010-methodology-report_en.pdf

Innovation Union Scoreboard 2010 - 

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2010_en.pdf

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Konsultacje dotyczące Zielonej Księgi Komisji Europejskiej

18.03.2011 r.

Komisja Europejska zaprasza instytucje publiczne: samorządy i instytucje państwowe oraz podmioty sektora publicznego, przedsiębiorstwa i wszystkich zainteresowanych (obywateli, organizacje pozarządowe) do zgłaszania opinii na temat Zielonej Księgi z dnia 27.1.2011 KOM(2011) 15 w sprawie modernizacji polityki UE w dziedzinie zamówień publicznychwkierunku zwiększenia skuteczności europejskiego rynku zamówień.

Zamówienia publiczne powinny służyć realizacji celów strategii „Europa 2020”. Według Zielonej Księgi „W szczególności w strategii „Europa 2020” postuluje się, aby poprzez zamówienia publiczne:

  • poprawić warunki ramowe prowadzenia działalności innowacyjnej przez przedsiębiorstwa, przy pełnym wykorzystaniu strategii tworzenia popytu;
  • wspierać przechodzenie na gospodarkę niskoemisyjną i efektywnie korzystającą z zasobów, np. poprzez sprzyjanie szerszemu wykorzystaniu ekologicznych zamówień publicznych; oraz
  • poprawić otoczenie biznesu, szczególnie w odniesieniu do MŚP.”

Celem Komisji Europejskiej jest poprawienie efektywności wydatkowania środków publicznych.Obejmuje to poszukiwanie najlepszej oferty, tj. najkorzystniejszej relacji ceny do jakości. By osiągnąć zamierzenia Komisji, kluczowe jest stworzenie jak największej konkurencji w odniesieniu do zamówień publicznych udzielanych na rynku wewnętrznym. Konkurenci muszą mieć równe szanse w ubieganiu się o zamówienia publiczne, a prawo powinno zapobiec zakłóceniom konkurencji. Usprawnienie procedur powinno ułatwić uczestniczenie zarówno małym i średnim przedsiębiorstwom, jak i oferentom transgranicznym, w procedurach udzielania zamówień publicznych

Kolejnym ważnym celem modernizacji prawa jest umożliwienie lepszego wykorzystania zamówień publicznych do wspierania wspólnych celów społecznych, takich jak ochrona środowiska, bardziej efektywne gospodarowanie zasobami i większa efektywność energetyczna, przeciwdziałanie zmianom klimatu, promowanie innowacji i walka z wykluczeniem społecznym, a także zapewnienie możliwie najlepszych warunków dla świadczenia wysokiej jakości usług publicznych.

Dalszy rozwój prawa UE w zakresie zamówień publicznych powinien przyczynić się do rozwiązania istotnych kwestii, które nie zostały jak dotąd należycie podjęte, takich jak: zapobieganie zjawiskom korupcji i faworyzowania niektórychoferentów oraz zwalczanie tych zjawisk,czy sposób poprawy dostępu przedsiębiorstw europejskich do rynków państw trzecich.

Uwagi zainteresowanych stron do Zielonej Księgi będą stymulowały debatę na temat przyszłej reformy przepisów UE w zakresie zamówień publicznych, czego rezultatem będzie przedstawienie wniosku dotyczącego zmian ustawodawczych.

Uwagi można zgłaszać do 18 kwietnia mailem na adres: MARKT-CONSULT-PP-REFORM@ec.europa.eulub pocztą na adres European Commission, Directorate-General for Internal Market and Services, Unit C3, 1049 Brussels.

Równolegle Komisja Europejska rozpoczyna kompleksową ocenę unijnej polityki zamówień publicznych w zakresie jej oddziaływania i efektywności pod względem kosztów. W ramach tej oceny zebrane zostaną rynkowe dowody dotyczące funkcjonowania aktualnych przepisów w zakresie zamówień. Wyniki tego badania zostaną podane do wiadomości publicznej latem 2011 r.

Elżbieta Wojnicka

Źródło:

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0015:FIN:PL:PDF

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Ekoinnowacje – w kierunku zielonej gospodarki

9.03.2011 r.

W ramach Programu Środowiska Narodów Zjednoczonych UNEP (United Nations Environment Programme) opublikowano w tym roku raport „W kierunku zielonej gospodarki: ścieżki do zrównoważonego rozwoju i likwidacji ubóstwa” (Towards a Green Economy: Pathways to Sustainable Development and Poverty Eradication). WedługUNEP zielona gospodarka przyczynia się do poprawy jakości życia, równości społecznej, przy jednoczesnym zmniejszeniu ryzyka zanieczyszczenia środowiska i niedoborów ekologicznych.

Według raportu coraz więcej analiz potwierdza, że transformacja w kierunku zielonej gospodarki ma uzasadnienie ekonomiczne i społeczne, a za nieprawdziwe należy uznać twierdzenia, że „zielenienie” gospodarek ogranicza kreację bogactwa i zatrudnienia. Zielona gospodarka w niewielkim stopniu wykorzystuje węgiel, jest efektywna pod względem użycia surowców i sprzyja likwidowaniu wykluczenia społecznego. W zielonej gospodarce wzrost dochodu i zatrudnienia jest napędzany przez inwestycje publiczne i prywatne, które zmniejszają emisje dwutlenku węgla i zanieczyszczeń, zwiększają efektywność energetyczną i surowcową oraz zapobiegają utracie bioróżnorodności.

Podczas ostatnich dwóch dekad wiele środków zainwestowano w nieruchomości, instrumenty finansowe, czy paliwa kopalne, zaś stosunkowo niewiele w odnawialną energię, efektywność energetyczną, czysty transport publiczny, zrównoważone rolnictwo, ekosystem i ochronę różnorodności, ziemi i zasobów wody. W rzeczywistości większość strategii wzrostu i rozwoju gospodarczego wspiera akumulację kapitału fizycznego, finansowego i ludzkiego, ale przy wyczerpywaniu kapitału naturalnego obejmującego zasoby naturalne i ekosystem.

Jest wiele działań, które stwarzają szanse opłacalnych inwestycji związanych z „zielonymi” sektorami. Konieczne są jednak nowe instrumenty wspierające przeobrażenie w kierunku zielonej gospodarki. Zielona gospodarka nie jest luksusem dla najbogatszych państw, czy ograniczeniem nakładanym przez wysoko rozwinięte państwa na ubogie. Przeciwnie, według raportu istnieje wiele przykładów na to, że zielona gospodarka może zmniejszyć ubóstwo związane z działalnością w wielu sektorach, jak np. rolnictwo, leśnictwo, rybołówstwo i energetyka. Zrównoważone leśnictwo czy ekologiczne rolnictwo pomagają zachować żyzność gleby i zasoby wodne, szczególnie ważne dla rolnictwa opartego na małych farmach, które stanowi główne źródło utrzymania dla 1,3 mld ludzi na świecie. Jednocześnie należy pamiętać, że obecnie ponad połowa ludności mieszka w miastach, które pochłaniają ponad 75% całkowitej energii i są odpowiedzialne za 75% emisji dwutlenku węgla. Kluczowe znaczenie ma więc inteligentne, ekologiczne zarządzanie miastami.

O znaczeniu zielonych sektorów i ekoinnowacji dla wzrostu gospodarczego i tworzenia nowych miejsc pracy świadczy fakt, iż naturalny kapitał, czyli zasoby, są podstawą pozostałych rodzajów kapitału, np. kapitału fizycznego. Z tego powodu zasoby naturalne muszą być odpowiednio zarządzane i chronione. Możliwe jest, że w przyszłości niedostatki zasobów ograniczą potencjał rozwoju wielu sektorów, które stanowią podstawę życia społeczeństw, tj.: rybołówstwa, rolnictwa, leśnictwa. Już dzisiaj prognozy pokazują, że w ciągu 20 lat zasoby wodne będą tak rzadkie, że pozwolą zaspokoić zaledwie 60% światowego popytu.

Zielone inwestycje i ekoinnowacje przyczyniają się do tworzenia nowych sektorów i technologii, które będą głównym źródłem rozwoju ekonomicznego w przyszłości. Są to np. technologie energii odnawialnych, efektywne energetycznie budownictwo i sprzęt, transport publiczny z niską emisją dwutlenku węgla, infrastruktura dla samochodów zasilanych czystą energią, gospodarka odpadami i ich powtórne przetwarzanie. Konieczne są komplementarne inwestycje w kapitał ludzki obejmujące wiedzę o czystych technologiach, zarządzanie czy umiejętności techniczne, np. w zakresie instalacji sprzętu pozwalającego wykorzystywać odnawialne źródła energii.

Raport proponuje następujące formy pomiaru postępu transformacji w kierunku zielonej gospodarki:

  • dotyczące zakresu wyzwań - np. poziom emisji dwutlenku węgla, liczba osób bez dostępu do energii,
  • dotyczące zakresu szans – np. rozmiar rynku dla technologii bardziej efektywnych i o niskiej emisji dwutlenku węgla,
  • dotyczące zastosowanych polityk – np. cele związane z energią odnawialną,
  • dotyczące wyników osiągniętych przez polityki, - np. stopa recyklingu, intensywność materiałowa i energetyczna produkcji i konsumpcji.

Raport ten pokazuje, że kwestia ekoinnowacji będzie coraz ważniejsza w politykach państw, a więc firmy działające w ich obszarze mogą oczekiwać nowych instrumentów, które będą wspierać ich działalność, a tym samym tworzyć nowe miejsca pracy w proekologicznych sektorach.   

 

Elżbieta Wojnicka

Źródło: http://unep.org/greeneconomy/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Rola technologii ICT w popytowym podejściu do innowacji – raport Nordic Innovation Center

7.03.2011 r.

Nordic Innovation Center opublikowało w 2010 roku raport podsumowujący projekt “U-Drive: IT – User-Driven Innovation Transfer From ICT to Other Sectors” („Ty napędzasz – Transfer innowacji ciągnionych przez użytkowników z ICT do innych sektorów”).  Projekt ten oparł się na założeniu, że technologie ICT są jednym z głównych obszarów, w ramach których następuje rozwój innowacji określanych przez popyt. W projekcie nacisk został położony na metody, narzędzia i doświadczenia z różnych dziedzin, które mogą być wykorzystane przy upowszechnianiu popytowego podejścia do innowacji.

Obecnie technologie informacyjno-komunikacyjne przestały być wykorzystywane przede wszystkim dla potrzeb zawodowych, a stały się przyczyną zmian zachodzących we wszystkich obszarach życia. Według danych Eurostatu największy odsetek osób posiadających dostęp do szerokopasmowego Internetu w 2008 roku spośród państw UE odnotowano w krajach nordyckich, tj. Islandii, Danii, Holandii, Norwegii, Szwecji i Finlandii. W Islandii 83% gospodarstw domowych posiadało dostęp do szerokopasmowego Internetu. Ponad 70% gospodarstw domowych może korzystać z szerokopasmowego łącza w Danii, Holandii, Norwegii i Szwecji, a ponad 60% w Finlandii. Średnia dla UE-27 wynosiła wówczas około 48%, a w Polsce dostęp do szerokopasmowego łącza posiadało w 2008 roku niecałe 40% gospodarstw domowych. Kraje nordyckie wyróżniają się więc pod względem upowszechnienia Internetu oraz technologii ICT i ich zastosowań.

Według Raportu Nordic Innovation Center można wyróżnić kilka zasad związanych z tzw. uczestniczącym wzornictwem-projektowaniem, które jest podstawą popytowego podejścia do innowacji:

  1. Współpraca – rozwój systemów w oparciu o projekty bazujące na współuczestnictwie, podczas których wszyscy zainteresowani dzielą się swoją wiedzą w czasie rzeczywistym. Jest to właśnie proces rozwoju, który wymaga współpracy.
  2. Doświadczenia – proces projektowania zawsze zachodzi pomiędzy nowymi szansami a istniejącymi uwarunkowaniami, dlatego procedura eksperymentowania jest często wykorzystywana we wzornictwie uczestniczącym, które służy rozpoznawaniu nowych pomysłów, a jednocześnie ulepszaniu istniejących rozwiązań. Proces projektowania z zaangażowaniem użytkowników obejmuje często takie metody związane z prowadzeniem doświadczeń, jak warsztaty tematyczne i prognostyczne oraz gry projektowe.
  3. Kontekstualizacja – wzornictwo uczestniczące rozpoczyna się w specyficznym kontekście – w otoczeniu bardziej nowoczesnym niż wcześniejsze uwarunkowania i zmierza do opracowania produktu, który jest adoptowany do specyficznej sytuacji i może ją usprawnić. Proces rozwoju jest zazwyczaj realizowany w powtarzający się sposób i obejmuje wszystkich zainteresowanych, tj. projektantów, liderów, personel wspierający oraz użytkowników. Strony te na co dzień działają w różnych kontekstach, czyli w różnym otoczeniu i mają różne cele, które chcą zrealizować poprzez innowację. 
  4. Powtarzanie – w ramach procesu uczestniczącego projektowania tworzy się prototypy i makiety, które są prezentowane użytkownikom, a ci proponują nowe rozwiązania. Proces ten jest powtarzany wielokrotnie, aż do momentu osiągnięcia satysfakcjonującego efektu. Ostateczny produkt wzornictwa uczestniczącego nie zawsze jest zgodny z pierwotnymi założeniami, gdyż ulega przemianom w ramach współpracy i interakcji, jakie zachodzą między wszystkimi zainteresowanymi stronami. 

Wypracowano różne metody i narzędzia bazujące na technologiach ICT, które odnoszą się do użytkowników i mają zastosowanie w uczestniczącym wzornictwie. Autorzy Raportu nie mają wątpliwości, że technologie ICT będą odgrywały dominującą rolę w popytowym podejściu do innowacji. Szczególne znaczenie w raporcie przypisuje się już dzisiaj wiodącym pod względem rozwoju ICT krajom nordyckim, które cechuje demokratyczne podejście do rozwoju systemów oraz wykorzystania komputerów. Szerokopasmowe łącza, bardzo dobrze rozwinięte w tych państwach, są podstawą  społeczeństwa informacyjnego wykorzystującego serwisy internetowe, których treść jest definiowana głownie przez użytkowników, tj. Web 2.0.[1]

Według Raportu rozwój technologiczny w Internecie i zjawisko Web 2.0. spowodowało co najmniej dwie sytuacje związane z wykorzystaniem ICT dla współtworzenia innowacji przez użytkowników. Po pierwsze, stało się możliwe by użytkownicy i jednostki były w stanie tworzyć zawartość i publikować ją, a stąd przechytrzyć tradycyjne media, o czym świadczy m.in. rozwój marketingu w Internecie, omijanie drukowanych źródeł przy poszukiwaniu informacji, czy choćby rozwój technologii przesyłania głosu i obrazu przez Internet, co osłabiło siłę tradycyjnej telekomunikacji. W ten sposób zwyczajowe łańcuchy wartości i modele biznesowe zostały przełamane przez nowe rozwiązania. Przez inteligentne wykorzystanie nowych mediów można łatwo zaprezentować siebie, nowe inicjatywy i przedsiębiorstwa, na przykład poprzez wykorzystanie sieci społecznych czy forów eksperckich lub marketing wirusowy (np. krótkie filmy na You Tube powodujące, że użytkownicy sami będą rozpowszechniać dalej informacje). Autorzy Raportu Nordic Innovation Center zauważyli, że związek między ICT a popytowym podejściem do innowacji zachodzi w trzech ogólnych obszarach: IT jako informacja – ICT tworzy dostęp do informacji;  IT jako dostęp – IT tworzy bezpośredni dostęp do klientów i innych firm; IT jako sieć – IT tworzy sieć między podmiotami z różnych branż i z konkurentami, a także sieć z klientami. 

Raport Nordic Innovation Center podkreśla, że technologie ICT stanowią platformę, która sprawia, że rozwój innowacji staje się możliwy, a także szczególnie ułatwia rozwój produktów i usług przy współpracy z użytkownikami. Dzięki ICT nawet klienci małych firm mogą przekazywać swoje uwagi i w ten sposób współtworzyć nowe rozwiązania.

Wykres 1. Dostęp do szerokopasmowego Internetu w państwach Europy w 2008 roku (% gospodarstw domowych)

Źródło: Eurostat http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

S. Smed  et al. (2010) U-Drive: IT – User-Driven Innovation Transfer From ICT to Other Sectors; Nordic Innovation Center:

http://www.nordicinnovation.net/_img/udriveit-user-driven_innovation_transfer_report_web.pdf

E.Wojnicka; Polskie województwa jako e-regiony na tle Unii Europejskiej, Barometr Regionalny: Analizy i Prognozy Nr 4(22)/2010

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 


[1]Web 2.0, - Web 2.0 to nowa jakość interakcji w internecie oraz nowa forma wykorzystania istniejących zasobów. Zjawisko to kładzie nacisk na tworzenie treści przez użytkowników internetu, dotąd biernie korzystających z zasobów sieci. Akcent położony jest nie tylko na generowanie treści, ale również na współpracę przy jej tworzeniu oraz współdzielenie się zasobami. Tym celom służą technologie i usługi społecznościowe, umożliwiające nowe formy interakcji z zastosowaniem aplikacji internetowych; Źródło: M.Dąbrowski, e-learning 2.0 - przegląd technologii i praktycznych wdrożeń, E-mentor nr 1 (23) / 2008



Tytuł:Otwarte innowacje w usługach

25.02.2011 r.

Problematyka innowacyjności w usługach staje się kluczową kwestią szczególnie dla najbardziej rozwiniętych państw świata.Do prowadzenia procesów innowacyjnych na podstawie współpracy z zewnętrznymi partnerami inspiruje biznesmenów koncepcja otwartych innowacji, której jednym z prekursorów jest Henry Chesbrough.Wkrótce ukaże się jego książka poświęcona tematyce otwartych innowacji w usługach.

W państwach Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) usługi generują ponad 70% produktu krajowego brutto. W krajach rozwiniętych, np. w USA, produkty odpowiadają za coraz mniejszą część całkowitych przychodów przedsiębiorstw, a ich wytwarzanie generuje coraz mniej miejsc pracy, co jest związane z koncentracją produkcji w krajach o niskich kosztach pracy, takich jak np. Chiny.

Według Chesbrough’a, w państwach rozwiniętych podejście do innowacyjności bazuje na koncepcjach przedstawionych w książce Michaele’a Porter’a „Konkurencyjność narodów”. Zawarte w tej publikacji tezy odnoszą się głównie do produktów, a proces biznesowy jest tu postrzegany jako proces wytwarzania wartości. Przy tym usługi znajdują się na końcu tego łańcucha, czyli przed samym dotarciem produktu do klienta.

Podejście zaprezentowane w książce Porter’a ukształtowało myślenie większości biznesmenów w krajach rozwiniętych: za najważniejsze uważają oni procesy, które zachodzą wokół tworzenia produktów. Jednak dla klientów często najistotniejszy jest nie sam fakt posiadania produktu, tylko to, czy dany produkt spełnia swoje przeznaczenie i służy określonemu celowi. Peter Drucker zauważył, że to, co klient kupuje, to nie tyle sam produkt, ale przede wszystkim użyteczność, jaka się z nim wiąże. 

Przedsiębiorcy związani z sektorem usług powinni odejść zatem od modelu łańcucha wartości Porter’a i przyjąć alternatywny model podejścia do klienta. W usługach centralne miejsce w łańcuchu tworzenia wartości zajmuje kształtowanie doświadczeń klienta. Nie występuje tu liniowy proces transformacji materialnych wkładów-surowców w efekty-produkty, które są później dostarczane klientom, lecz powtarzający się proces obejmujący bezpośrednie zaangażowanie klienta. Usługi są nienamacalne, więc w tym sektorze trzeba zwrócić większą uwagę na innowacje i na konieczność zdobywania wiedzy o rzeczywistych potrzebach klientów, za spełnienie których płacą. Ponadto innowacje w usługach, podobnie jak w przemyśle, powinny być realizowane w bardziej otwarty sposób. Przedsiębiorstwa nie są w stanie indywidualnie zaspokoić wszystkich potrzeb klientów związanych z usługą, a klienci oczekują zazwyczaj kompleksowych rozwiązań. Współpraca z innymi przedsiębiorstwami jest więc niezbędna zarówno dla innowacji w usługach, jak i w przemyśle. Umiejętna współpraca z partnerami zmienia model biznesowy firmy w platformę, na bazie której mogą oni także tworzyć nowe rozwiązania. Firmy muszą się nauczyć tworzyć i zarządzać innowacyjnymi platformami tak, by podtrzymać działalność innowacyjną. W usługach to klient musi być w centralnym miejscu i to dla niego tworzone są wszystkie oferty. Usługodawcy swoimi propozycjami muszą przyciągnąć klientów, a później pracują z nimi nad osiągnięciem innowacyjnego wyniku.

Przedsiębiorstwa usługowe działają inaczej niż firmy produkcyjne: przychody zazwyczaj są stale odnawiane, choć nie są tak duże jak wpływy z początkowej sprzedaży innowacyjnych produktów. Usługi są faktycznie centrami zysku i rozwiązują rzeczywiste problemy klientów, co pozwala przedsiębiorstwom utrzymać przychody.

Klienci są blisko centrum innowacyjnego firm usługowych, gdyż ich sugestie udoskonaleń powodują powstawanie nowych usług. Istotną różnicą między usługami a przemysłem jest to, że firmy usługowe zazwyczaj nie mają formalnego procesu i działów badawczo-rozwojowych (dotyczy to zarówno bankowości, linii lotniczych, księgarni, restauracji, jak i sklepów). Oryginalnie koncepcja otwartych innowacji odnosiła się natomiast do działów badawczo-rozwojowych i korzyści płynących z wykorzystywania wiedzy innych podmiotów dla badań prowadzonych przez wewnętrznych ekspertów.

Niektóre z elementów koncepcji otwartych innowacji mogą być z powodzeniem stosowane w usługach. Otwartość odnosi się przede wszystkim do sposobu dzielenia się wiedzą z innymi i zapraszania ich do współpracy. W modelu otwartych innowacji występują dwa uzupełniające się rodzaje otwartości – „z zewnątrz do środka” oraz „z wewnątrz na zewnątrz”. Pierwszy typ otwartości oznacza sytuację, gdy przedsiębiorstwo wykorzystuje zewnętrzne idee i technologie w prowadzeniu własnej działalności. Drugi rodzaj opisuje sytuację, gdy przedsiębiorstwo udostępnia innym partnerom swoje pomysły, technologie i procesy.

Przykładem ukazującym konieczność otwartego spojrzenia na proces innowacyjny ze szczególnym naciskiem na klientów jest zmniejszenie znaczenia firmy Motorola na rynku telefonów komórkowych. Mimo dużego sukcesu po wprowadzeniu pierwszego bardzo cienkiego telefonu w 2004 roku, Motorola odnotowała spadek pozycji na rynku, gdyż nie zaproponowała nowych innowacyjnych produktów. Według Henry’ego Chesbrough’a przyczyną słabości Motoroli było spojrzenie na proces innowacyjny ze skupieniem się tylko na produkcie. Motorola w dążeniu do zaproponowania nowych innowacyjnych wyrobów pominęła śledzenie doświadczeń klientów z jej dotychczasowymi produktami i poszukiwanie dodatkowych usług, jakich klienci oczekiwaliby od telefonów komórkowych.

Według Chesbrough’a, aby lepiej realizować swoje procesy innowacyjne, przedsiębiorstwa powinny pracować wspólnie z klientami, gdyż to pomaga w opracowywaniu nowych rozwiązań i pozwala skupiać się na użyteczności, a nie na samym produkcie. Takie działanie otwiera również drogę do przekształcenia przedsiębiorstwa w bardziej efektywną firmę usługową przez osadzenie w organizacji i procesach swoich klientów.

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

http://www.innovationmanagement.se/2011/01/19/chesbrough-on-service-innovation/

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Raport ewaluacyjny Komisji Europejskiej dotyczący dostępu MSP do rynku zamówień publicznych w UE

17.02.2011 r.

W 2010 roku został opublikowany raport „Ewaluacja dostępu MSP do rynku zamówień Publicznych”, przygotowany na zlecenie Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu Komisji Europejskiej. Przeprowadzone badania pokazały, iż udział małych i średnich przedsiębiorstw w zamówieniach publicznych jest nieproporcjonalnie niski w stosunku do pozycji i znaczenia jakie MSP zajmują w gospodarce Europejskiej. W raporcie dokonano ewaluacji zamówień publicznych powyżej progów europejskich tj. takich, które muszą być ogłaszane w Dzienniku Oficjalnym Unii Europejskiej.

Według danych z raportu, w latach 2006-2008 małe i średnie przedsiębiorstwa wygrały od 58% w 2007 roku do 61% w 2006 i 2008 roku kontraktów ogłaszanych w UE w ramach zamówień publicznych. Tu należy jednak zwrócić uwagę, że wartość wszystkich kontraktów wygranych przez MSP stanowiła w ujęciu ich ogólnej wartości od 31% w latach 2006-2007, po 38% w 2007 roku i 34% w 2008. Jest to więc istotnie mniej w porównaniu ze znaczeniem małych i średnich firm w gospodarce, które w analizowanym okresie przyniosły 52% całkowitych przychodów wszystkich przedsiębiorstw europejskich.

Na podstawie raportu można stwierdzić, że średnie przedsiębiorstwa radzą sobie relatywnie lepiej niż podmioty mikro i małe. Udział średnich przedsiębiorstw w zamówieniach publicznych w latach 2006-2008 wyniósł od 15% do 19% wartości przydzielonych kontraktów, zaś udział MSP w gospodarce, mierzony ich udziałem w całkowitych przychodach przedsiębiorstw wynosi, według raportu, 19%. Małe firmy uzyskały 9-11% wartości zamówień publicznych przy ich znaczeniu w gospodarce na poziomie 16%, zaś firmy mikro zaledwie 5-6%, przy ich udziale w przychodach ogółu firm w UE wynoszącym 17%.

Szczególnie niski był udział małych i średnich przedsiębiorstw w kontraktach przyznawanych według najkorzystniejszych ekonomicznie kryteriów. W tym wypadku udział MSP wyniósł 31%, podczas gdy w kontraktach przyznawanych według kryterium najniższej ceny wyniósł 41%.1Jednak typ procedury wykorzystanej w zamówieniach publicznych nie ma według autorów raportu znaczenia. MSP wygrywały zarówno przetargi otwarte, jak i zamknięte, a także te przyznawane w procedurze negocjacji czy dialogu konkurencyjnego. Przy czym w przypadku kontraktów przyznawanych w procedurze dialogu konkurencyjnego udział MSP jest bardzo niski w ujęciu wartości tych umów i obejmuje zaledwie 6%. W tej procedurze małe i średnie przedsiębiorstwa wygrywają tylko mniejsze przetargi.

Największą barierą dla udziału MSP w zamówieniach publicznych wydaje się być wysoka wartość kontraktów. MSP wygrały około 60% kontraktów poniżej 1 miliona euro, ale zaledwie 30% kontraktów powyżej 5 mln euro. MSP rzadko zdobywają kontrakty farmaceutyczne oraz związane z dostarczaniem surowców i dóbr nieprzetworzonych, jak również żywności, ale odnoszą często sukcesy w zamówieniach związanych z usługami biznesowymi oraz dotyczących produktów przemysłu przetwórczego z wyłączeniem maszyn i urządzeń.

Stopień dyskryminacji MSP w zamówieniach publicznych jest zróżnicowany w zależności od kraju. Najmniejszy udział MSP w zamówieniach publicznych zanotowano w Czechach, na Cyprze, w Hiszpanii i Portugalii, podczas gdy dość wysoki zaobserwowano w Luksemburgu, Słowacji, Niemczech i Irlandii.

Ciekawym elementem raportu jest ocena udziału podmiotów zagranicznych w zamówieniach ogłaszanych w poszczególnych krajach członkowskich. Kontrakty przyznane podmiotom z kraju innego niż zamawiający stanowiły 1,5% wszystkich kontraktów z lat 2006-2008, co odpowiadało 3,7% ich wartości. Więcej kontraktów jest przyznawanych zagranicznym podmiotom w mniejszych krajach. Najwięcej zagranicznych przetargów wygrały firmy z Niemiec, Cypru, Austrii i Estonii. Natomiast firmy z Rumunii, Słowacji, Bułgarii i Polski realizowały prawie wyłącznie przetargi krajowe.

Według raportu główne bariery dostępu MSP do zamówień publicznych to:

  • słaby dostęp do wyczerpującej informacji o przetargach przy niskim nakładzie kosztów– oznacza to, że powinny istnieć oficjalne strony WWW na bieżąco informujące o wszystkich przetargach ogłaszanych w danym kraju z łatwymi w obsłudze systemami oraz z funkcją automatycznych powiadomień,
  • zbyt duże wartości kontraktów i nieproporcjonalne wymagania finansowe – wyraźnie kontrakty o niższej wartości są bardziej dostępne szczególnie dla mikro i małych firm, dlatego zamawiający powinni dążyć do dzielenia zamówień na części,
  • ograniczona możliwość dialogu z zamawiającym – komunikacja z zamawiającym powinna być możliwa na każdym etapie postępowania przetargowego tak, by MSP mogły lepiej zrozumieć wymagania kontraktodawców,
  • duże obciążenia administracyjne i skomplikowane procedury – zamawiający powinni zmniejszyć liczbę dokumentów niezbędnych przy aplikowaniu oraz wymagać poświadczenia atestów i okazania certyfikatów w późniejszych fazach postępowań przetargowych.

Według raportu Unia Europejska i kraje członkowskie powinny wdrożyć instrumenty mające na celu zachęcanie ogłaszających przetargi publiczne do tworzenia równych warunków i szans dla podmiotów różnej wielkości tak, aby ich udział w zamówieniach publicznych odpowiadał ich znaczeniu w gospodarce. Ponadto zaleca się m.in. bardziej powszechne stosowanie elektronicznych zamówień publicznych, co przyczyni się do poprawy dostępność informacji o przetargach.

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

Evaluation of SMEs’ access to public procurement marketsin the EU, DG Enterprise and Industry, Final Report, September 2010; http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/files/smes_access_to_public_procurement_final_report_2010_en.pdf

http://www.klariti.com/business-writing/Most-Economically-Advantageous-Tender-Suitability-Tenders.shtml

http://ec.europa.eu/youreurope/business/profiting-from-eu-market/benefiting-from-public-contracts/ireland/index_en.htm

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 ______

1Kontrakty przyznawane według najbardziej korzystnych ekonomicznie kryteriów nie bazują tylko na cenie, ale na podtrzymywalności inwestycji/towarów tj. kosztu ich utrzymania, czasu ukończenia i jakości pod względem technologicznym; źródło: http://www.klariti.com/business-writing/Most-Economically-Advantageous-Tender-Suitability-Tenders.shtml



Tytuł:Europejska Sieć Żywych Laboratoriów zaprasza do członkostwa

10.02.2011 r.

Żywe Laboratoria (Living Labs) to praktyczny instrument wdrażania popytowego podejścia do innowacji w UE, czyli tworzenia otwartych innowacji dzięki współpracy różnych podmiotów (np. producentów) z użytkownikami, którzy inspirują ten proces i mogą stanowić jego siłę napędową. Żywe Laboratorium stwarza środowisko, w którym innowacje powstają przy pomocy procesów testowania i eksperymentowania jako efekt wspólnej pracy obu stron. Europejska Sieć Żywych Laboratoriów (The European Network of Living Labs – ENoLL) zaprasza organizacje publiczne i prywatne związane z upowszechnianiem popytowego podejścia do innowacji do aplikowania o członkostwo w Europejskiej Sieci Żywych Laboratoriów.

Idea Living Labs jest związana z interdyscyplinarnym podejściem do tworzenia innowacji, skoncentrowanym na użytkowniku i zaspokojeniu jego potrzeb.Dotyczy to czterech rodzajów działań:

  • wspólnego tworzenia, czyli wspólnego projektowania przez użytkowników i producentów
  • eksploracji, czyli odkrywania pojawiających się zastosowań, zachowań i szans rynkowych
  • eksperymentowania, czyli wdrażania żywych scenariuszy wśród społeczności użytkowników
  • ewaluacji, czyli oceny koncepcji, produktów i usług według kryteriów społeczno- ergonomicznych1, społeczno-poznawczych i społeczno-ekonomicznych.

Badania przeprowadzanie w ramach Living Labs obejmują: uświadomienie i odkrywanie potrzeb użytkowników, prototypowanie, testowanie produktów/usług oraz dopracowanie ostatecznych cech danego produktu czy usługi. W Żywych Laboratoriach innowacyjne produkty, usługi bądź aplikacje, są opracowywane i weryfikowane, a następnie udoskonalane w warunkach rzeczywistych. Całość działań odbywa się w ramach międzydyscyplinarnych zespołów obejmujących wszystkie zainteresowane podmioty – od inżynierów i badaczy, poprzez przedsiębiorców, władze lokalne, organizacje społeczne, aż po obywateli.

Komisja Europejska określa Żywe Laboratoria jako: „Publiczno-Prywatno-Obywatelskie Partnerstwa (Public-Private-People Partnerships (PPPP)) na rzecz napędzanych przez użytkowników otwartych innowacji”2. Europejska Sieć Żywych Laboratoriów (The European Network of Living Labs – ENoLL) to wspólnota mająca na celu systemowe wzmacnianie procesów innowacyjnych oraz wspierane rozwoju i rozprzestrzenianie się idei otwartych innowacji z dużym udziałem użytkowników w całej Europie i poza nią. Obecnie ENoLL zaprasza do składania wniosków o przyjęcie do Europejskiej Sieci Żywych Laboratoriów. Wniosek aplikacyjny można otrzymać po wcześniejszej rejestracji w biurze ENoLL (info@enoll.org), gdzie wymagane jest podanie nazwy organizacji, adresu jej strony internetowej, kraju, w którym jest zarejestrowana oraz danych kontaktowych. Wypełnione aplikacje zgłoszeniowe muszą zostać przesłane do godz. 24:00 15 marca 2011 roku. Zaakceptowani członkowie zostaną włączeni do sieci podczas ceremonii pod auspicjami Prezydencji Węgierskiej, która odbędzie się 16 marca 2011 roku w Budapeszcie.

Przykładem polskiego Living Lab, które zostało przyjęte do ENoLL w 2010 r., jest Żywe Laboratorium Fundacji Progress and Business z Krakowa. Fundacja była partnerem projektu "V4 Living Labs", mającego na celu promocję działań Living Labs w ekonomicznym obszarze Grupy Wyszehradzkiej. Dotychczasowe organizacje członkowskie z Polski nie są jednak efektywnymi członkami stowarzyszenia ENoLL, tj. nie mają prawa głosu odnośnie organizacji i strategicznych kierunków rozwoju sieci ENoLL.

Interesującym członkiem ENoLL, który został przyjęty do partnerstwa w 2010 roku, jest „Turkowski Living Lab”, koordynowane przez Stowarzyszenie Lokalnej Grupy Działania „Turkowska Unia Rozwoju - T.U.R. Celem Turkowski Living Lab jest podejmowanie działań na rzecz rozwoju społeczności wiejskich w ramach partnerstw zawiązywanych zarówno na arenie lokalnej, jak i międzynarodowej. Partnerami tego żywego laboratorium są wszystkie gminy powiatu tureckiego oraz gminy ościenne, zrzeszone w stowarzyszeniu T.U.R., jak również reprezentanci sektora gospodarczego – m.in. firmy działające w obszarze technologii komunikacyjnych i informatycznych, oraz kopalnia, a także stowarzyszenia reprezentujące sektor społeczny. Inicjatywa T.U.R. – LL dąży do aktywizacji turystycznej regionu przez wykorzystanie terenów pokopalnianych oraz naturalnych walorów krajoznawczo-przyrodniczych gmin partnerskich do celów rekreacyjno-turystycznych. Jego osią, będącą zarazem spoiwem pomiędzy wszystkimi partnerami i beneficjentami, ma być platformainformatyczna.

Należy podkreślić, że Stowarzyszenie Europejska Sieć Żywych Laboratoriów nie jest źródłem środków finansowych dla organizacji członkowskich, a wręcz przeciwnie – jeżeli zaistnieje taka potrzeba może nałożyć na nie opłatę administracyjną. ENoLL zapewnia jednak różnego rodzaju usługi dostępne bezpłatnie dla wszystkich 129 członków (według stanu na luty 2010). Przykładowe usługi to etykieta ENoLL dla organizacji, które zostaną zakwalifikowane do sieci jako spełniające jej cele, umożliwianie współpracy i interakcji miedzy członkami stowarzyszenia, lub zapewnienie komunikacji internetowej między podmiotami stowarzyszonymi przez prowadzenie rejestru organizacji i aktualnych informacji na ich temat. Dla organizacji, które uiszczą składkę członkowską, dostępne są dodatkowo takie usługi jak: poszukiwanie wspólnych projektów i możliwości finansowania, przygotowywanie i publikacja najlepszych praktyk, lobbowanie w zakresie polityki innowacyjnej na szczeblu europejskim, narodowym i regionalnym. Ponadto ENoLL świadczy usługi na żądanie, takie jak: porady prawne, wsparcie dla rozwoju organizacyjnego Żywych Laboratoriów oraz szkolenia.

Więcej informacji o zaproszeniu do członkostwa można znaleźć pod adresem WWW:

http://www.openlivinglabs.eu/news/enoll-5th-wave

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

http://www.openlivinglabs.eu/

http://www.lgd-tur.org.pl/pl/48/

http://www.techshow.pl/?p=41

http://www.pbf.pl/fpb/pl/proj.php

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

___________

1 Kryteria mające na celu dostosowanie pracy do psychofizycznych możliwości ludzi

2 http://www.scribd.com/doc/45264405/ENoLL-invitation-to-apply-for-5th-wave-membership



Tytuł:EcoCluP – partnerstwo klastrów ekoinnowacyjnych

04.02.2011 r.

Ekoinnowacje oznaczają wszelkie formy działań innowacyjnych ukierunkowanych na znaczącą poprawę stanu środowiska naturalnego. Ekoinnowacje obejmują nowe procesy produkcyjne, nowe produkty lub usługi, nowe metody biznesowe i zarządcze, których implementacja będzie sprzyjać ochronie środowiska lub znacznie zmniejszy zagrożenia względem środowiska oraz zmniejszy negatywne skutki zużycia surowców. Ekoinnowacje pojawiają się w różnych branżach i dotyczą głównie redukcji odpadów i efektu cieplarnianego, optymalizacji wykorzystywania surowców naturalnych, czy też zmniejszenia zanieczyszczenia oraz zwiększenia efektywności energetycznej. W całej Unii szybko rozwijają się przedsiębiorstwa związane z ekoinnowacyjnymi branżami, co wspierają różne programy, takie jak na przykład Inicjatywa rynków wschodzących1. W odpowiedzi na potrzeby przedsiębiorstw z branż ekoinnowacyjnych powstają inicjatywy takie jak EcoCluP.

EcoCluP to skrót od Partnerstwa Klastrów Ekoinnowacyjnych dla Umiędzynarodowienia i Wzrostu. EcoCluP jest jedną z innowacyjnych platform dla klastrów (Cluster-IP ) stworzonych w ramach inicjatywy Europe-Innova Dyrektoriatu Generalnego Komisji Europejskiej ds. Przedsiębiorstw i Innowacji. Celem Innowacyjnych Platform dla Klastrów jest przyśpieszenie wdrażania innowacji i rozwoju firm w Europie, szczególnie podmiotów z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Priorytetem inicjatywy jest rozwój i testowanie nowych lub lepszych instrumentów wsparcia skierowanych do klastrów, a przez nie do należących do nich firm. EcoCluP, obok partnerstwa ABCEurope dotyczącego biotechnologii, jest jednym z pierwszych, eksperymentalnych partnerstw, które mają poszukiwać najlepszych praktyk wsparcia innowacyjnych przedsiębiorstw klastrów. Platformy innowacyjne mają na celu tworzenie sieci organizacji klastrowych z różnych państw, które chcą działać na rzecz modernizacji usług wsparcia klastrów w Unii Europejskiej. Obejmuje to zarówno opracowywanie i testowanie nowych instrumentów, jak też eksperymentowanie z nowymi formami współpracy klastrów.

EcoCluP jest pierwszym ogólnoeuropejskim partnerstwem branż ekoinnowacyjnych, które zrzesza kluczowe klastry ekoinnowacyjne obejmujące organizacje zainteresowane ochroną środowiska. Organizacje te reprezentują 3500 firm, przede wszystkim małych i średnich przedsiębiorstw, z różnych krajów europejskich: Austrii, Danii, Finlandii, Francji, Niemiec, Węgier, Holandii, Hiszpanii, Szwecji i Wielkiej Brytanii. Przedmiotem działalności firm są takie dziedziny jak: zagospodarowanie odpadów, dostarczanie wody, kontrola zanieczyszczeń, usługi związane z ochroną środowiska, energetyka i tzw. zrównoważone budownictwo. Celem EcoCluP jest adaptacja, testowanie i wdrażanie specyficznych instrumentów mających na celu wsparcie branż ekoinnowacyjnych oraz usług dla szybko rozwijających się przedsiębiorstw tak, by zmniejszać bariery ograniczające ich działania i ułatwić im umiędzynarodowienie. W ramach partnerstwa organizowane są wymiany pracowników, szkolenia dla menadżerów klastrów, a także Dni Menadżerów Klastrów. Inicjatywy te sprzyjają porównaniu doświadczeń i uwag pomiędzy kadrami przedsiębiorstw. Zakłada się, że w perspektywie długoterminowej projekt przyczyni się do stworzenia silniejszych drużyn klastrowych wykorzystujących profesjonalne, innowacyjne narzędzia i usługi dla wsparcia działań przedsiębiorstw. Szczegółowe cele partnerstwa to:

  • Wzmocnienie partnerstwa między klastrami ekoinnowacyjnymi w całej Europie.
  • Promocja umiędzynarodowienia innowacyjnych małych i średnich firm.
  • Stworzenie paneuropejskich sieci badawczo-rozwojowych innowacyjnych MSP.
  • Promocja ekoinnowacyjnego biznesu europejskiego na wschodzących rynkach na świecie.
  • Szkolenie menadżerów klastra dla bardziej efektywnego zarządzania organizacjami koordynującymi klastry.

Dotychczasowe działania podejmowane w ramach EcoCluP-u w 2010 roku obejmowały takie kwestie jak: międzynarodowa wymiana pracowników, sesje szkoleniowe, seminaria, warsztaty i dni menadżerów.

Więcej informacji o działaniach partnerstwa można znaleźć pod adresem WWW:

http://www.europe-innova.eu/web/guest/cluster-cooperation/cluster-innovation-platform/ecoclup/about


Elżbieta Wojnicka 

Źródła:

http://www.envirocluster.co.uk/projects/ecoclup/

http://www.europe-innova.eu/web/guest/cluster-cooperation/cluster-innovation-platform/ecoclup/about

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

1 A lead market initiative for Europe COM(2007)860, która przewiduje działania na rzecz wsparcia sześciu nowych rynków takich jak bio-produkty, e-zdrowie, tekstylia ochronne, recykling, odnawialne źródła energii i zrównoważone budownictwo. Trzy ostatnie z tych rynków bezpośrednio łączą się z ekoinnowacjami. Powstają też klastry branż ekoinnowacyjnych. W Polsce są to m. in. Dolina Ekologicznej Żywności na Lubelszczyźnie, czy Nadwiślański Klaster Energii Odnawialnej. Zawiązane zostało też paneuropejskie partnerstwo klastrów ekoinnowacyjnych EcoCluP.



Tytuł:Raport OECD dotyczący sektora technologii informatycznych

 02.02.2011 r.

Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju OECD opublikowała pod koniec 2010 roku raport zatytułowany OECD Information Technology Outlook 2010, w którym pokazano, że rozwój technologii informacyjnych i Internetu jest główną siłą napędową badań, innowacji i zmiany społecznej na całym świecie. Raport analizuje wpływ kryzysu ekonomicznego i ożywienia lat 20092010 na sektor ICT oraz prezentuje prognozy dla zapotrzebowania na dobra i usługi związane z technologiami informatycznymi. Prognozy te wydają się szczególnie optymistyczne w odniesieniu do trudnej sytuacji tego sektora, jaka występowała na początku obecnego stulecia.

W 2010 roku globalny wzrost wartości dodanej1 w sektorze ICT wyniósł według OECD 3–4% i w Raporcie przewiduje się, że w 2011 r. nastąpi dalszy wzrost ekonomiczny2 w tej branży. Firmy usługowe IT przeszły kryzys znacznie łagodniej niż przedsiębiorstwa przemysłowe, a w 2010 roku przychody największych firm internetowych zwiększyły się o 10% w porównaniu do wyników z 2009 roku. Zatrudnienie związane z sektorem ICT wzrastało systematycznie w ostatnich 2 latach tak, że obecnie osoby zatrudnione w tym sektorze stanowią około 20% ogółu zatrudnionych we wszystkich krajach OECD. Według Raportu sektor ciągle podlega modernizacji i restrukturyzacji, co sprzyja przezwyciężaniu kryzysu. Najlepszym przykładem zachodzących zmian są transformacje wielkich korporacji np. IBM czy Fujitsu, które kiedyś były głównie producentami sprzętu ICT. Obecnie firmy te przede wszystkim świadczą usługi związane z technologiami ICT dla biznesu.

Głównymi dostawcami dóbr i usług związanych z technologiami informacyjno-telekomunikacyjnymi są obecnie Chiny i Indie, czyli kraje spoza grona najbardziej rozwiniętych państw skupionych w OECD. Kraje OECD stają się natomiast w coraz większym stopniu wyspecjalizowane w usługach ICT. Według Raportu około 80% wartości dodanej wytwarzanej w sektorze ICT w OECD jest generowane właśnie przez usługi, a przemysł związany z tym sektorem został w ciągu ostatnich 10 lat przesunięty do gospodarek azjatyckich. Raport wskazuje, że już dzisiaj 50% globalnego handlu związanego z przemysłem ICT odbywa się poza krajami OECD. Przedsiębiorstwa chińskie, jak Huawei i ZTE, są coraz bardziej konkurencyjne i innowacyjne, a firmy ICT spoza OECD stają się głównymi międzynarodowymi inwestorami. W 2009 roku 24% międzynarodowych fuzji i przejęć w sektorze ICT było zainicjowanych przez podmioty spoza najbardziej rozwiniętych państw, np. z Chin, Indii, Rosji, krajów arabskich.

W raporcie sporo uwagi poświęcono kwestiom związanym z ochroną środowiska, gdyż najnowsze technologie ICT wykorzystywane są także w działaniach na rzecz ochrony środowiska naturalnego. Przykładowo systemy inteligentnego sterowania energią w oparciu o ICT mogą zmniejszyć według Raportu zużycie prądu na świecie o około 8%. W ostatnich dwóch latach, czyli czasach globalnego kryzysu ekonomicznego, polityki związane z technologiami ICT skupiały się głównie na innowacjach i wzroście wartości dodanej i zatrudnienia. Podejmowano działania mające na celu promocję szerokopasmowego Internetu i innowacji, tworzenie nowych miejsc pracy i podnoszenie kwalifikacji pracowników, a także polegające na dostosowywaniu technologii informatycznych do potrzeb podmiotów zajmujących się ochroną środowiska przyrodniczego. Wobec coraz szerszego zastosowania technologii informatycznych w różnych sektorach gospodarki coraz ważniejsza staje się kwestia bezpieczeństwa systemów i sieci informatycznych, co również zostało podkreślone w Raporcie.

Raport stanowi przegląd głównych tendencji występujących w sektorze ICT w skali globalnej oraz zawiera prognozy dotyczące jego rozwoju, co stanowi istotne źródło wiedzy potrzebnej w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwami z branży ICT. Ponadto raport zawiera przegląd instrumentów stosowanych na świecie w odniesieniu do sektora ICT, które firmy mogą wykorzystać lobbując o podobne rozwiązania w kraju. Z Raportem można się zapoznać na portalu OECD pod adresem: http://www.oecd.org/document/13/0,3746,en_2649_33703_41892820_1_1_1_1,00.html

 

Elżbieta Wojnicka

Wykres 1: Wartość dodana w sektorze ICT w państwach OECD w 2008 r.

 

Źródło: OECD Information Technology Outlook 2010, www.oecdorg/sti/ito

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

________

1 Przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu produkcji lub tworzenia usługi.

2 Zwiększenie się rocznej produkcji dóbr i usług. 


Tytuł:Przykłady wykorzystania popytowego podejścia do tworzenia innowacji

02.02.2011 r.

Niezwykle istotne dla przedsiębiorców jest odczytywanie sygnałów z rynku i wykorzystania ich dla potrzeb produkcji czy świadczenia usług. Pomocne w tym jestpopytowe podejście do innowacji, czylizaangażowanie użytkownika w proces innowacyjny przedsiębiorstwa. Innowacje pochodzące od użytkowników to wskazywane lub sugerowane przez nich idee, koncepcje i rozwiązania projektowe dotyczące produktów. Ważne w tym względzie są nie tylko opinie formułowane w ramach tradycyjnych badań rynku, lecz także – a może nawet przede wszystkim − utajone potrzeby konsumentów.

Obecnie firma, która nie jest innowacyjna − innymi słowy, firma, która stoi w miejscu − w rzeczywistości się cofa. Przedsiębiorstwa stoją przed koniecznością coraz lepszego rozpoznawania, a nawet przewidywania zmian technologicznych dzięki wychwytywaniu sygnałów z rynku. Sam klient często może nie być w pełni świadomy możliwości technologicznych, dlatego też zaproponowanie nowej technologii będzie należało do przedsiębiorstwa, niemniej jednak to, czy nowy produkt lub usługa rzeczywiście znajdą nabywców zależeć będzie od stopnia, w jakim innowacja spełni rzeczywiste wymagania klienta. Dlatego współpraca z otoczeniem jest obecnie koniecznością dla każdej innowacyjnej firmy.

Przykładem wykorzystywania współpracy firm i klientów w procesie innowacji jest opracowanie przez jeden z koncernów farmaceutycznych marketingu preparatu w oparciu o pomysły z badania opinii tysiąca współpracujących lekarzy i pielęgniarek. Przez trzy tygodnie uczestnicy anonimowo opiniowali zaproponowane przez firmę rozwiązania i proponowali własne. Okazało się, że po wprowadzeniu zaproponowanych rozwiązań sprzedaż preparatu znacznie wzrosła.

Wyłącznie z inicjatywy użytkowników rowerów powstały też pierwsze tzw. rowery górskie. Amatorzy kolarstwa zaczęli po prostu udoskonalać klasyczne rowery wzmacniając ich ramy, montując opony terenowe i mocniejsze hamulce. W dalszym ciągu około 20 proc. rowerzystów „poprawia” swoje rowery górskie i zgłasza pomysły do produkujących je firm. Podobnie coraz więcej przedsiębiorstw zachęca swoich klientów do przedstawiania pomysłów na nowe produkty i ulepszenia istniejących za pośrednictwem stron internetowych.

W krajach skandynawskich popytowe podejście do tworzenia innowacji wykorzystywane jest na przykład na rynku usług medycznych, jako wyznacznik strategicznego kierunku rozwoju sektora. Poprzez tworzenie grup dyskusyjnych, obserwację, wywiady, czy stowarzyszenia pacjentów identyfikuje się ich potrzeby i oczekiwania. Następnie, na podstawie otrzymanych wyników opracowuje się − znowu wspólnie z pacjentami − innowacyjne rozwiązania i określa obszary potencjalnych przyszłych modyfikacji.

Sięgając po przykład z innej branży − jeden z liderów sektora telekomunikacyjnego przed wdrożeniem na rynek swoich nowych rozwiązań prezentuje je na portalu internetowym i zachęca użytkowników do wyrażania własnych opinii. W firmach produkujących gry komputerowe często stosowaną techniką jest zatrudnianie na stanowiskach osób odpowiedzialnych za tworzenie nowych produktów wyłącznie aktywnych graczy, którzy na podstawie własnego doświadczenia wiedzą, jakich udoskonaleń oczekiwaliby w ich nowych wersjach.

Również w polskich małych i średnich przedsiębiorstwach użytkownicy są angażowani w rozwój innowacji. Małe przedsiębiorstwo z Pomorza produkujące syntezator mowy współpracuje przy jego opracowaniu z osobami niedowidzącymi. Rozwiązania średniej firmy z Gdyni produkującej oprogramowanie dla sektora komunalnego są współtworzone przez klientów. Zdarza się też, że to oni sami inicjują spotkania z firmą i proponują nowe moduły oprogramowania; biorą też udział w organizowanych przez nią panelach. Klienci są ponadto źródłem ulepszeń programów komputerowych. Podpisując z nimi długofalowe umowy firma zapewnia nie tylko likwidację usterek, ale i szkolenia w zakresie oprogramowania. Przedsiębiorstwo wprowadza też dla klientów zmiany w systemach, zgodnie np. z nowymi uwarunkowaniami prawnymi. Małe przedsiębiorstwo z Ostródy produkujące oklejarki do mebli wprowadza na życzenie klientów dodatkowe funkcje do produkowanych maszyn. W rezultacie posiada ono grono stale współpracujących z nim użytkowników i w przeciwieństwie do oferującej podobne produkty firmy z Gdyni, która wdrożyła w ciągu dziesięciu lat jedynie jedną drobną innowację opracowaną bez współpracy, czy choćby konsultacji z użytkownikami, przedsiębiorstwo z Ostródy ma dobre wyniki finansowe.

Ostatecznej weryfikacji wartości pomysłu przedsiębiorcy dokonują zawsze użytkownicy, dlatego techniki wychwytywania sygnałów z rynku i współpracy z konsumentami powinny stać się podstawą tworzenia strategii rozwoju i innowacyjności firm, gdyż jak doświadczenie pokazuje, sukces rynkowy odnoszą te przedsiębiorstwa, które wdrażają innowacje angażując w ich rozwój konsumentów.

Elżbieta Wojnicka

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego



Tytuł:Technologie informacyjno-komunikacyjne wspierają europejską drogę do innowacyjności

19.01.2011 r.

W komunikacie pt. „Europejska agenda cyfrowa” Komisja Europejska rysuje ambitny obraz Europy z jednolitym rynkiem usług cyfrowych, przynoszącym obywatelom, przedsiębiorcom i urzędnikom korzyści ekonomiczne oraz społeczne.

„Europejska agenda cyfrowa” stanowi  jeden z siedmiu elementów wchodzących w skład strategii Europa 2020 (http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_PL_ACT_part1_v1.pdf), przedstawionej przez Komisję Europejską w marcu 2010 r. We wprowadzeniu do Komunikatu możemy przeczytać: „Ogólnym celem agendy cyfrowej jest uzyskanie trwałych korzyści ekonomicznych i społecznych z jednolitego rynku cyfrowego w oparciu o szybki i bardzo szybki Internet i interoperacyjne aplikacje”1.

Zaproponowane rozwiązania, m. in. prowadzenie na wysokim szczeblu udoskonalonej polityki w zakresie bezpieczeństwa sieci i informacji, przedstawienie wspólnych ram działań w UE i państwach członkowskich na rzecz zwiększenia dostępu do szerokopasmowego Internetu, zapewnienie wzajemnego uznawania elektronicznej identyfikacji i elektronicznego uwierzytelniania w całej Unii Europejskiej,2 mają zagwarantować inteligentny i zrównoważony rozwój Europy. Jest to działanie konieczne, aby w perspektywie długookresowej UE mogła zająć dominującą pozycję na świecie, obok Chin i krajów Ameryki Północnej, w dziedzinie cyfryzacji gospodarki i społeczeństwa. W obecnej i przyszłej sytuacji potencjał technologii informacyjno-komunikacyjnych (TIK), a przede wszystkim Internetu, jest szczególnie ważnym elementem rozwoju i działalności gospodarczej oraz funkcjonowania społeczeństwa. Za pomocą Internetu ludzie pracują, bawią się, komunikują, wymieniają poglądy, szukają informacji. Poprawa jakości i zwiększenie wachlarza usług dostępnych za pośrednictwem technologii cyfrowych przełoży się na poprawę jakości życia obywateli UE w takich płaszczyznach, jak: bardziej rozwinięta opieka zdrowotna, bezpieczniejszy i wydajniejszy transport, mniej zanieczyszczone środowisko, nowe możliwości w zakresie mediów, łatwiejszy dostęp do usług użyteczności publicznej i treści kulturowych.
 
"Sektor TIK odpowiada bezpośrednio za 5% europejskiego PKB, a jego wartość rynkowa wynosi 660 mld euro rocznie, jednakże o wiele bardziej przyczynia się do ogólnego wzrostu produktywności (20% bezpośrednio z sektora TIK, a 30% z inwestycji w TIK)”3. Powyższe dane stanowią czynnik zachęcający  państwa UE do stworzenia bardziej przyjaznego środowiska dla przedsiębiorców z tej branży oraz skłaniający konsumentów do korzystania z innowacyjnych usług. Rezultatem są zaplanowane działania mające na celu m.in.: ułatwienie transakcji internetowych, budowanie zaufania do środowiska cyfrowego, wsparcie upowszechnienia sieci dostępu nowej generacji, otwarty i neutralny Internet.
 
Nacisk położono również na inwestycje w badania i rozwój TIK, aby najlepsze europejskie pomysły były wdrażane na rynku i znajdywały szerokie grono odbiorców. Jednym z celów, które stawiają sobie państwa członkowskie UE, jest zwiększenie liczby użytkowników technologii cyfrowych. Chodzi tu przede wszystkim o pracowników wykształconych w zakresie TIK oraz e-biznesu, których powinno przybywać, a jakość ich wykształcenia powinna wzrastać.
 
Dla wielu przedsiębiorców jedną z kluczowych kwestii może się okazać idea e-administracji. Realizacja tego zamierzenia ma doprowadzić do świadczenia usług lepszej jakości przez otwartą administrację, w której wszystko jest transparentne i bardziej efektywne w czasie. Na lata 2011–2015 opracowano plan działań mających wspierać rozwój idei e-administracji (dostępny pod:  http://ec.europa.eu/information_society/activities/index_en.htm).
 
Jedną z dziedzin, która wymaga ciągłego poszukiwania nowych rozwiązań, jest transport. Jednak za sprawą działań podejmowanych przez Unię Europejską sytuacja powinna ulec poprawie. Dzięki inteligentnym systemom transportowym przewóz osób i towarów ma stać się  bardziej wydajny, szybszy, łatwiejszy i niezawodny. „Nacisk kładziony jest na inteligentne rozwiązania mające na celu integrację przepływu pasażerów i towarów we wszystkich rodzajach transportu oraz zapewnienie trwałych rozwiązań problemu wąskich gardeł infrastrukturalnych dotyczącego dróg, kolei, korytarzy powietrznych i morskich oraz śródlądowych dróg wodnych”4.
Pełny tekst Komunikatu Komisji „Europejska agenda cyfrowa” jest dostępny pod:
http://www.mg.gov.pl/Euroepejska%20agenda%20cyfrowa.pdf
 
Autor: Radosław Piontek

Źródła:
 
Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.
_____________________

1„Europejska agenda cyfrowa”, Komisja Europejska, 19 maja 2010 r., Bruksela, s. 3.

Szerzej omówiono różne aspekty interoperacyjności w artykule: “Interoperacyjność. Definicja. Jak ją osiągnąć?” (http://www.piit.org.pl/old_gallery/8311.pdf), źródło: Polska Izba Informatyki i Telekomunikacji, www.piit.org.pl

2Więcej przykładów konkretnych działań można znaleźć w dokumencie źródłowym: „Europejska agenda cyfrowa”, http://www.mg.gov.pl/files/upload/10720/Euroepejska%20agenda%20cyfrowa.pdf

3Tamże, s. 4. Podobnie jak pozostałe dane bazowe przedstawione w “Europejskiej agendzie cyfrowej”, dane te pochodzą z 2009 roku.

4Tamże, s. 63.



Tytuł:Porównanie kryteriów stosowanych w zielonych zamówieniach publicznych

17.01.2011 r.

Dyrekcja Generalna ds. Środowiska Komisji Europejskiej opublikowała pod koniec 2010 roku raport „Ocena i porównanie narodowych kryteriów stosowanych odnośnie zielonych i zrównoważonych zamówień publicznych oraz powiązanych z nimi reguł w 10 krajach”1. Studium zostało zrealizowane przez AEA Technology.

Koncepcja zielonych zamówień publicznych bazuje na stanowieniu kryteriów wspierających ochronę środowiska dla produktów i usług oraz wykorzystywania ich w zamówieniach publicznych w całej Europie. Państwa powinny jednocześnie zapewnić przekazanie właściwej informacji i wskazówek nabywcom, by byli świadomi decyzji dotyczących zielonych i zrównoważonych zamówień publicznych.

Unia Europejska i państwa członkowskie przyjęły własne reguły zielonych i zrównoważonych zamówień publicznych. Stopień dojrzałości tych zasad jest jednak zróżnicowany między krajami. Odmienne podejście odnośnie ustalania tych kryteriów w poszczególnych państwach członkowskich spowodowało, że warunki stosowane dla tych samych grup produktowych są różne. Występowanie zróżnicowanych reguł i kryteriów może mieć negatywny wpływ na europejski rynek zielonych produktów, gdyż w takiej sytuacji muszą one spełniać odmienne standardy w poszczególnych państwach członkowskich. Dlatego wspólne europejskie kryteria mogłyby znacznie zmniejszyć obciążenia administracyjne zarówno dla tworzących zamówienia publiczne, jak też dla biznesu dostarczającego produkty i usługi.

Badanie odnosiło się do Komunikatu Komisji Europejskiej z 16 lipca 2008 roku – „Zamówienia publiczne dla lepszego środowiska”, który określił cel dla państw członkowskich: do 2010 r. 50% całości zamówień publicznych mają stanowić zamówienia zielone. Dla potrzeb raportu dokonano przeglądu grup produktowych, zakresu wymagań oraz kryteriów stosowanych w 10 państwach. W raporcie analizowano dziesięć grup produktowych tj. komputery i monitory, kopiarki, papier biurowy i do drukowania, meble biurowe, proszki do prania, tekstylia, produkty drewniane, samochody, papier toaletowy, okna.

Przegląd narodowych mechanizmów pokazał, że są one do siebie podobne. Wszystkie zostały wdrożone z intencją zmniejszenia wpływu zamówień publicznych na środowisko, a niektóre z najnowszych reguł obejmują też elementy redukujące negatywny społeczny wpływ zamówień publicznych. Wszystkie kraje musiały zastosować wsparcie polityczne dla wdrożenia zielonych zamówień publicznych i kryteriów środowiskowych.

Zazwyczaj tam, gdzie wsparcie polityczne jest najsilniejsze, narodowe praktyki zielonych zamówień publicznych są najbardziej rozwinięte. Dotyczy to szczególnie Danii, Holandii i Szwecji. Identyfikacja i priorytetyzacja produktów jest zazwyczaj dokonywana w oparciu o wielkość wydatków publicznych na daną grupę produktów oraz w zależności od wpływu na środowisko jaki wywiera dana grupa. Wszystkie badane kraje wykorzystują podobne świadectwa na potwierdzenie spełnienia kryteriów. Wszystkie posługują się analizą cyklu życia, gdzie jest to możliwe, oraz ekoznakami i dokumentami potwierdzającymi uzyskanymi przez producentów, na których bazują powyższe certyfikaty. Dodatkowo pięć z badanych państw tj. Dania, Belgia, Finlandia, Szwecja i Wielka Brytania podejmuje badania rynkowe dla określenia kryteriów dla poszczególnych grup produktowych.

Obecnie polityki krajowe mają na celu głównie zmniejszenie wpływu produktów na środowisko.

Raport można znaleźć pod adresem:

http://ec.europa.eu/environment/gpp/pdf/Criteria%20and%20Underlying%20Schemes.pdf

Elżbieta Wojnicka

Źródło:

http://ec.europa.eu/environment/gpp/pdf/Criteria%20and%20Underlying%20Schemes.pdf

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

 

1Assessment and Comparison of National Green and Sustainable Public Procurement Criteria and Underlying Schemes in Ten Countries.”



Tytuł:Ekologiczny biznes wspierany przez Unię Europejską – przykłady dobrych praktyk

11.01.2011 r.

Rozwój współpracy środowisk naukowych z przedsiębiorcami, a także instytucjami wchodzącymi w skład otoczenia biznesu ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu na polu rywalizacji rynkowej. Dlatego też, mając na celu zwiększenie innowacyjności gospodarki krajów Wspólnoty, UE wspiera wiele inicjatyw będących owocem wspólnych działań naukowców i przedsiębiorców. Dziedziną, która stanowi jeden z priorytetów tego wsparcia są ekoinnowacje.

Podstawowym celem wsparcia funduszy europejskich w obszarze współpracy nauki i biznesu jest stworzenie trwałych, elastycznych rozwiązań umożliwiających jak najpełniejsze wykorzystanie efektów pracy naukowej w praktyce gospodarczej.

Środki na realizację projektów ekoinnowacyjnych, tj. związanych z ochroną środowiska, czy też z „zielonymi technologiami”, można pozyskać w ramach Programu na rzecz Konkurencyjności i Innowacji (Competitiveness and Innovation Framework Programme 2007–2013 – CIP).

Jednym z programów szczegółowych CIP jest Program na rzecz Przedsiębiorczości i Innowacji (Entrepreneurship and Innovation Programme – EIP). Dzięki realizacji EIP Unia Europejska dofinansowuje wdrożenie konkretnych pomysłów (z wyłączeniem prac badawczych) z zakresu ekoinnowacyjnych technik, produktów oraz sposobów ich wytwarzania. Wszystkie wspomniane działania mają na celu sprzedaż i komercjalizację nowych rozwiązań. Projekty te muszą jednak dotyczyć jednego z czterech następujących tematów: recyklingu materiałów, budownictwa, ekologicznej przedsiębiorczości lub sektora spożywczego.

Beneficjentami Programu CIP (a w tym EIP) mogą zostać małe i średnie przedsiębiorstwa oraz konsorcja (również międzynarodowe) skupiające różnorodne podmioty. Statystyki (dostępne pod: http://ec.europa.eu/environment/eco-innovation/projects_en.htm) pokazują, że od początku działania Programu CIP, czyli od 2008 r., to MSP stanowią najliczniejszą grupę uczestników (66% podmiotów, które otrzymały dofinansowanie w 2010 r., 70% – w 2009 r., 74% – w 2008 r.). Do tej pory wśród beneficjentów znalazły się dwie polskie firmy, które realizują projekty w konsorcjum z zagranicznymi przedsiębiorstwami.

Przykłady dobrych praktyk

Mostostal Warszawa S.A. w konsorcjum z ACCIONA INFRAESTRUCTURAS S.A. orazSLOVENSKI GRADBENI GROZD-GIZ (CCS) jest beneficjentem projektu, którego realizacja rozpoczęła się w połowie 2009 r. i zakończy się w czerwcu 2011 r., a który dotyczy recyclingu zużytych opon.

Pomysł ww. konsorcjum polega na wykorzystaniu wyeksploatowanych opon do konstrukcji nasypów drogowych, gdy gleba w miejscu budowy nie nadaje się do tego celu. Jest to metoda przyjazna środowisku, a przy tym tańsza od alternatywnych rozwiązań. Proponowany sposób może znaleźć wielu zwolenników, gdyż przemysł transportowy musi sprostać coraz bardziej restrykcyjnym normom ekologicznym, a opony stanowią znaczącą część materiału, który musi zostać przetworzony.

Projekt ma na celu usunięcie wszelkich usterek i problemów pojawiających się przy recyclingu opon. Ostatnim etapem przedsięwzięcia ma być przekazanie produktu do testów praktycznych, których wyniki zostaną przesłane producentom, by ci z kolei mogli opracować optymalny model, gotowy do zastosowania na skalę masową. Metoda ta pozwoli również na dokładne obliczenie rentowności produktu.

Drugi projekt, w którym uczestniczy polska firma, jest związany z sektorem spożywczym. Bierze w nim udział firma PROWATER SPOLKA JAWNA (PROWATER) wraz zUnion Européenne de Commerce du Bétail et des métiers de la Viande (UECBV), BRENNTAG GMBH (BRENNTAG), VEREIN ZUR FOERDERUNG DES TECHNOLOGIETRANSFERS AN DER HOCHSCHULE BREMERHAVEN E.V. (TTZ), Sociedad Cooperativa Andaluza Ganadera del Valle de los Pedroches (COVAP) oraz Spanish Federation of Food and Drink Industries (FIAB). Jest to dwuletni projekt, którego zakończenie przewidziane jest na połowę 2011 r.

Beneficjenci zajęli się problemem szkodliwych osadów ściekowych, które powstają jako produkt uboczny w przemyśle spożywczym i mięsnym. Projekt zakłada stworzenie udoskonalonej technologii, dzięki której będzie możliwa redukcja i stabilizacja osadu spożywczego oraz ograniczenie ilości powstającego szlamu.

Rynkowy potencjał technologii zostanie sprawdzony na terenie trzech państw (Polski, Niemiec i Hiszpanii) w trzech przedsiębiorstwach: rzeźni, zakładzie przetwórstwa mięsnego oraz zakładzie przetwórstwa mleka.

Do tej pory w przedsiębiorstwach objętych badaniem ilość wytworzonych osadów ściekowych spadła o 30% , niemniej jednak wyznaczonym celem jest osiągnięcie wyniku na poziomie 35%. Kolejnym sukcesem jest redukcja o blisko o 30% kosztów związanych z użyciem energii elektrycznej. Udało się również zmniejszyć zanieczyszczenie ścieków o 20% .

Więcej informacji na temat projektów oraz samej inicjatywy można uzyskać na: http://ieea.erba.hu/eco/page/Page.jsp?op=home oraz http://www.cip.gov.pl/

Marta Dąbrowska

Źródła:
http://ieea.erba.hu/eco/page/Page.jsp?op=home
http://www.cip.gov.pl/
„Innowacje w dziedzinie ekologii”, „Gazeta Wyborcza”, 7 grudnia 2010 r.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Portal ekomotoryzacyjny

13.01.2011 r.

Unijny portal na temat ekomotoryzacji działa od grudnia ubiegłego roku. Pod adresem: http://www.cleanvehicle.eu każdy zainteresowany może znaleźć informacje na temat ekologicznych i energooszczędnych pojazdów drogowych. Wziąwszy pod uwagę zaostrzające się normy Unii Europejskiej dotyczące ekopojazdów, informacje zamieszczane na portalu mogą okazać się bardzo przydatne dla przedsiębiorców związanych z branżą transportową, urzędników zajmujących się zamówieniami publicznymi oraz użytkowników środków komunikacji publicznej i prywatnej.

Strona cleanvehicle.eu została opracowana pod kierunkiem Agencji Wykonawczej ds. Konkurencyjności i Innowacyjności. Clean Vehicle Portal już niedługo będzie źródłem informacji o różnego rodzaju pojazdach przyjaznych dla środowiska: począwszy od samochodów osobowych, poprzez samochody dostawcze oraz ciężarowe, a skończywszy na autobusach. Dostępne na portalu informacje dotyczyć będą technologii, zużycia energii i emisji zanieczyszczeń dla poszczególnych typów pojazdów. Internauci zyskają dzięki temu wyraźny obraz rynku „ekologicznych” aut dostępnych w Europie. Producentom i zamawiającym umożliwi to natomiast wgląd do aktualnie obowiązujących przepisów „środowiskowych” jak i przepisów dotyczących Zamówień Publicznych w krajach członkowskich. Dodatkowo portal zapewni informacje na temat Programów realizowanych na terenie krajów członkowskich UE, w ramach których promowane będą ekopojazdy. Przy zakupie środków transportu publicznego konieczne jest uwzględnienie wielu parametrów, m.in.: zużycia energii czy emisji dwutlenku węgla określonych w różnych aktach legislacyjnych. Za pośrednictwem portalu będzie można zapoznać się z tymi aktualnymi wymogami.

Uproszczony dostęp do informacji tego typu ma ułatwić zainteresowanym np. wspólne przygotowywanie zamówień przez kilka podmiotów. Jest to działanie, które ma posłużyć realizacji celu, jaki postawiła sobie Komisja Europejska, którym jest skłonienie sektora publicznego do zakupu, w jak największym zakresie, ekologicznych pojazdów. Za pośrednictwem tego sektora, a dokładniej jego siły nabywczej, propagowany ma być transport czysty i technologicznie zaawansowany. Działania te mają z kolei przyczynić się do osiągnięcia założeń Unii Europejskiej w dziedzinie energetyki, emisji dwutlenku węgla oraz pozyskiwania energii ze źródeł odnawialnych. Dlatego też do roku 2020 działania Unii będą tak ukierunkowane, aby i pobudzać proekologiczne działania, i zachęcać do nich, w tym –do energooszczędnego transportu. UE pracuje nad tym, by skłonić przedsiębiorców oraz zamawiających do inwestycji i rozwoju w tej dziedzinie.

Aby znaleźć nabywców na nowe samochody, ciężarówki czy autobusy, ich producenci będą zmuszeni do zmian w oferowanych pojazdach, gdyż według założeń UE ilość składanych zamówień na ekologiczne środki transportu będzie wzrastać. Dzięki temu nastąpi powolna eliminacja z europejskich dróg pojazdów mniej przyjaznych środowisku. Zabiegi te dzięki efektowi skali doprowadzą do systematycznej poprawy czystości i energooszczędności taboru używanego w UE.

Zespół projektowy

Źródła:

http://www.euractiv.pl/ruszy-unijny-portal-eko-motoryzacyjny-002257

http://www.cleanvehicle.eu/index.php?id=startseite

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Design Thinking – kolejny krok w popytowym podejściu do innowacji

10.01.2011 r.

Design Thinking (myślenie projektowe) to metodologia, która czerpie ze szczególnej wrażliwości projektanta i jego metod pracy, łączy potrzeby oraz pragnienia ludzi z tym, co jest technologicznie wykonalne, tworząc strategię, która realizuje wartości istotne dla klienta oraz kreuje nowe szanse rynkowe. Myślenie projektowe pomaga rozwijać produkty i usługi, usprawniać procesy, tworzyć strategie oraz dbać o odpowiednią ich komunikację.

Twórcze poszukiwania innowacji rozpoczynają się od zdefiniowania problemu wymagającego rozwiązania. Nie za wąsko, aby się nie ograniczać i niezbyt szeroko, aby zapewnić rezultat pracy realny do osiągnięcia. Zasadniczą siłą napędową innowacji jest powołanie multidyscyplinarnego zespołu, który znajdzie rozwiązanie problemu. Podstawową metodą podejścia projektowego jest obserwacja zachowania użytkowników. Dlatego też w obserwacjach tych muszą brać udział wszyscy członkowie zespołu, bez względu na pełnione funkcje. Kolejnym etapem jest burza mózgów, ukierunkowana na rozwiązania. Po zdefiniowaniu problemu i rozpoznaniu ograniczeń przechodzi się od razu do etapu szkicowania rozwiązań i tworzenia prototypu, czyli prototypowania. Pomija się etap powiązania ustaleń etapu badawczego ze strategiami. Zamiast tego, w kolejnych przybliżeniach, wyostrzając stosownie do zamysłu poszczególne cechy produktu, osiąga się najlepszy spodziewany efekt. Celem głownym jest jak najszybsze dochodzenie do rozwiązań.

Design Thinking jest podejściem kreującym innowacyjność, dzięki której można zdecydowanie wyróżnić się i osiągnąć przewagę konkurencyjną, na bazie wytworzonych nowych rozwiązań, a nie tylko usprawnienia tych istniejących. Innowacyjność można osiągnąć, jedynie koncentrując się na problemach i szukaniu sposobów na ich rozwiązanie w sposób kreatywny, interaktywny i praktyczny, znajdując najlepsze pomysły - ostateczne rozwiązania.

Obszar możliwych innowacji rozszerza się. Przemysł to już nie tylko produkcja przedmiotów, lecz także złożona kombinacja produktów, usług, przestrzeni, procesów oraz informacji. Produkty nie są już tylko fizycznymi obiektami, a klienci nie tylko konsumują, lecz także współtworzą. Współpraca zespołowa jest istotnym aspektem metodologii Design Thinking. Myślenie projektowe zakreśla obszar współpracy odmiennych dyscyplin, które razem tworzą innowacyjną wartość. Idea Design Thinking spaja sztukę, rzemiosło, naukę, klienta i rynek oraz biznes, czyniąc organizacje „mistrzami elastyczności’, których stać na autokrytykę i którzy są zawsze gotowi do adaptacji w nowych warunkach.

Design Thinking jest sposobem rozwiązywania problemów pozwalającym zbilansować potrzebę stabilności, efektywności i przewidywalności z wymaganiami spontaniczności i eksperymentowania. Cykl tworzenia rozwiązań według Desing Thinking obejmuje generowanie idei, przewidywanie konsekwencji, testowanie idei – eksperymentowanie i generalizację. Strategie biznesowe w Design Thinking tworzą wartość zarówno ekonomiczną, jak i wartość dla ludzi. Według Steve’a Jobsa, założyciela Apple, wzornictwo nie dotyczy tylko tego, jak dany produkt wygląda i jak jest odbierany, ale tego, w jaki sposób działa. Są trzy podstawowe siły napędzające modele biznesowe według Design Thinking:

  1. Głębokie zrozumienie użytkownika – czyli dokładne rozpoznanie otoczenia organizacji tak, by spojrzeć na nią oczami klienta i z tej perspektywy przeformułować przedsiębiorstwo.
  2. Wizualizacja koncepcji – przy lepszym zrozumieniu postrzegania organizacji i z szerszym zestawem kryteriów dla innowacji można rozpocząć proces kreatywny w kierunku stworzenia wielu prototypów, najlepiej razem z użytkownikami. Konieczne jest patrzenie ponad to co jest, pobudzając wyobraźnię, tak by wygenerować rozwiązania nowe w skali świata.
  3. Strategiczne wzornictwo biznesowe – posiadając dobrze zdefiniowane, zainspirowane przez użytkowników rozwiązania, należy wskazać, co będzie motorem sukcesu tych rozwiązań. Należy określić priorytetowe działania, jakie organizacja musi podjąć, by zrealizować strategie, opisać strategiczne relacje na poziomie operacyjnym i w ujęciu ekonomicznym oraz oszacować efekty netto nowych modeli biznesowych.

Należy na koniec podkreślić, że Design Thinking nie jest sposobem na codzienne życie firmy. Nie można być nieustannie pobudzonym twórczo, potrzeba okresów ciszy, trawienia problemów lub sukcesów i mobilizacji w odpowiednim momencie.

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

Olivier Serrat,Design Thinking, Knowledge Solutions, March 2010;

http://www.computerworld.pl/Design.thinking.czyli.kreatywne.innowacje.html

http://www.wsnhid.pl/design-thinking-dm-800/design-thinking-806.html

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Ekoinnowacje - nowa klasyfikacja biomasy oparta na ich składzie chemicznym

04.01.2011 r.

Biomasa stanowi jedno z głównych źródeł energii odnawialnej. Termin ten obejmuje wiele różnych produktów dających energię jak paliwo ekologiczne z drewna, pelet, biomasa, biogaz, produkty organiczne (gaz odpadowy), brykiety i parafiny paliwowe. Firmy dostarczające tego typu produkty w Polsce określają się jako producenci biomasy. Do Polskiej Izby Biomasy należą też podmioty zajmujące się uprawą wierzby energetycznej, czy produkcją brykietów z trocin, a także podmioty zajmujące się geotermią.

Obecnie Stanislav V. Vassilev, David Baxter and Lars K. Andersen we współpracy z Bułgarską Akademią Nauki pracują nad nową klasyfikacją biomasy opartą na jej składzie chemicznym.  Publikacja ich artykułu „Przegląd składu chemicznego biomasy” w Internecie w maju 2010 roku spowodowała, że ich tekst znalazł się wśród 25 najczęściej czytanych w 2010 roku tekstów w Science Direct.

Naukowcy ci przeanalizowali 86 odmian biomasy (drewno, trawa, słoma, łuski, pestki, biomasa rolnicza, algi, odpady i zanieczyszczona biomasa).  Badanie obejmowało krytyczną analizę danych z literatury połączoną z badaniami eksperymentalnymi mającymi na celu analizę składu chemicznego różnych typów surowców wchodzących w skład biomasy na całym świecie ze skupieniem się na pierwiastkach nieorganicznych.

Autorzy artykułu wyodrębnili pięć grup powiązanych wzajemnie pierwiastków w biomasie: (1) C – H, (2) N - S – Cl, (3) Si - Al - Fe - Na – Ti, (4) Ca - Mg – Mn oraz (5) K - P - S – Cl. Naukowcy wykazali, że skład biomasy jest bardzo zmienny ze względu na wysoką różnorodność dotyczącą pochodzenia i historii zarówno naturalnej, jak i antropogenicznej biomasy, a także z uwagi na różne sposoby pojawiania się w niej pierwiastków nieorganicznych.

Z uwagi na fakt, że skład chemiczny biomasy określa jej właściwości, system klasyfikacyjny według składu chemicznego jest ważny dla zaawansowanego i zrównoważonego użytkowania biomasy oraz przekształcania biomasy w energię i biopaliwa, a także dla surowca chemicznego produkowanego w biorafineriach. Jest to ważne  także dla bezpiecznego dla środowiska użytkowania produktów ubocznych powstających przy użytkowaniu biomasy, gdyż te pierwiastki chemiczne będą zawarte w odpadach z biomasy. System ten pozwoliłby przewidzieć skład i zachowanie nieorganicznych resztek jak popiół. Popiół może powodować powstawanie zabrudzeń, efektu „zatykania się” czy korozję. Przewidując skład popiołu z mieszanek biomasy i projektując mieszanki z pożądanymi właściwościami popiołu można uniknąć wielu eksperymentów i dodatkowych badań. Ten rodzaj klasyfikacji ma więc potencjalnie zarówno praktyczną jak i finansową wartość. Klasyfikacja stanowi więc innowację organizacyjną, która może zmniejszyć koszt i ułatwić powstawanie innowacji w dziedzinie energii odnawialnej.

Praca nad klasyfikacją została zainspirowana podobnymi opracowaniami dotyczącymi węgla. Koncentracja w biomasie składników podobnych do tych w węglu została również podjęta w artykule. To porównanie jest ważne szczególnie pod względem wspólnego przetwórstwa i użytkowania węgla oraz biomasy np. w  kotłach.

Artykuł można znaleźć pod numerem 15 na liście ScienceDirect Top 25

http://top25.sciencedirect.com/subject/energy/11/archive/28/

Elżbieta Wojnicka

Źródła:

http://ec.europa.eu/dgs/jrc/index.cfm?id=1410&obj_id=12510&dt_code=NWS&lang=en

http://www.biomasa.org.pl/

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Bardziej klarowne reguły współpracy w procesie innowacyjnym

03.01.2011 r.

Komisja Europejska przyjęła zrewidowane prawo konkurencji w odniesieniu do porozumień o współpracy. Zmiany dotyczą oceny porozumień o współpracy między konkurentami tzw. porozumień horyzontalnych. Zmiany te są istotne dla wszystkich przedsiębiorców współpracujących z innymi podmiotami, w tym dla zrzeszonych w klastrach np. ekoinnowacyjnych i usługowych.

Przedsiębiorstwa wszystkich branż coraz częściej podejmują współpracę, by osiągać efekty synergii. Poprawki Komisji Europejskiej uaktualniają i lepiej wyjaśniają zastosowanie reguł konkurencji w tym obszarze, co pozwoli firmom lepiej ocenić, czy ich porozumienia o współpracy nie łamią prawa konkurencji. Zmiany dotyczą głównie standaryzacji, wymiany informacji oraz działalności badawczo-rozwojowej. Wiceprzewodniczący KE odpowiedzialny za politykę konkurencji Joaquín Almunia uważa, że zmiany te pomogą łatwiej zrealizować cele strategii Europa 2020, w szczególności w obszarze pobudzania innowacyjności i konkurencyjności. Nowe wytyczne i regulacje odnośnie do wyłączeń blokowych dadzą przedsiębiorcom swobodę w zakresie współpracy w globalnej gospodarce, jednocześnie minimalizując ryzyko porozumień jakie mogą być szkodliwe dla pozostałych przedsiębiorców i konsumentów.

By ułatwić działania innowacyjne w Europie, Komisja znacząco rozszerzyła zakres wyłączeń blokowych dotyczących działalności badawczo-rozwojowej. Obecnie obejmują one działania badawczo-rozwojowe podejmowane wspólnie, ale także działalność B+R, w której tylko jedna strona finansuje te działania, zlecając je innemu podmiotowi. Nowe reguły dają stronom więcej możliwości na wspólne wykorzystywanie rezultatów prac B+R.

Wymiana informacji może być pro-konkurencyjna np. gdy umożliwia przedsiębiorcom zdobycie informacji o rynku, co pozwoli być im bardziej efektywnym i lepiej spełniać potrzeby klientów. Są jednak także takie sytuacje, gdy wymiana informacji może być szkodliwa dla konkurencji, np. gdy firmy wykorzystują informacje dla zmowy cenowej. Wytyczne dają jasne i szczegółowe wskazówki jak oceniać czy wymiana informacji nie jest sprzeczna z regułami konkurencji UE.

Nowe reguły zastępują wcześniejsze „Horyzontalne Wytyczne” oraz dwa „Rozporządzenia dotyczące wyłączeń blokowych w odniesieniu do działalności B+R dla specjalistycznych i produkcyjnych porozumień”, które weszły w życie w 2001 roku.

Nowe Horyzontalne Wytyczne wejdą w życie po opublikowaniu Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej. Dwa nowe rozporządzenia będą obowiązywać od 1 stycznia 2011 roku z dwuletnim okresem przejściowym, podczas którego wcześniejsze rozporządzenia będą obowiązywać w odniesieniu do porozumień, jakie spełniają zapisy tych rozporządzeń, ale nie podlegają nowym regulacjom.

Nowe Horyzontalne Wytyczne i Rozporządzenia można znaleźć na portalu Unii Europejskiej pod adresem:

http://ec.europa.eu/competition/antitrust/legislation/horizontal.html
 

Autor: Elżbieta Wojnicka

Źródło: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/index_en.htm

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Zielony Outsourcing

Zarządzanie środowiskowe jest ściśle związane z wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań w MSP. Niestety problematyka ta wiąże się ze skomplikowanymi i wielowątkowymi zagadnieniami z zakresu m.in. prawa oraz zarządzania. Dlatego wdrażanie systemów i proces adaptacji norm środowiskowych wymaga specjalistycznej wiedzy z wyżej wymienionych dziedzin oraz jej ciągłej aktualizacji. A przecież nie jest to główny przedmiot działalności przedsiębiorców. Wychodząc naprzeciw potrzebom firm, które dysponując swoimi ograniczonymi zasobami nie są w stanie sprostać tym problemom, narodził się pomysł stworzenia nowej usługi: zastosowania outsourcingu w obszarze ochrony środowiska.

Zarządzanie kwestiami związanymi ze środowiskiem w przedsiębiorstwie mieści w sobie odpowiedzialność za realizowanie polityki środowiskowej oraz za wdrażanie podstawowych funkcji zarządzania (ustalenie celu, planowanie, decydowanie, wdrażanie, kontrolowanie). Jej celem jest takie zarządzanie procesami organizacji, by minimalizować niekorzystne dla środowiska efekty działalności przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorcy prowadzący działalność, która ma wpływ na przyrodę, muszą przestrzegać norm wynikających z przepisów prawa ochrony środowiska. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw jest to o tyle problematyczne, iż często oznacza konieczność wprowadzenia całego szeregu zmian: zatrudnienia dodatkowych pracowników, modyfikacji struktury firmy np. poprzez stworzenie specjalnego działu, znacznych inwestycji w proces szkolenia pracownika, zapewnienia odpowiedniego oprogramowania itp.

Outsourcing środowiskowy stanowi zagadnienie z pogranicza innowacji w sektorze usług i ekoinnowacji. Firmy outsourcingowe specjalizujące się w zagadnieniach środowiskowych przekonują, że dzięki ich usłudze przedsiębiorcy mogą zauważyć oszczędności. Jednocześnie wykonawcy gwarantują, iż sprawy firmy będą prowadzone przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów. W zależności od przedsiębiorstwa (jego rozmiaru, celów, strategii) oferuje się całkowity lub częściowy outsourcing środowiskowy.

Całkowity outsourcing środowiskowy poleca się małym i średnim firmom, które nie mają wyodrębnionego działu zajmującego się normami środowiskowymi. Firma zewnętrzna przejmuje wtedy wszystkie obowiązki oraz odpowiedzialność wynikającą z przepisów tej dziedziny prawa. Outsourcing częściowy, jak sama nazwa wskazuje, oznacza delegowanie na zewnątrz jedynie pewnych określonych działań (części procesów). Takie rozwiązanie rekomenduje się dużym firmom, w których istnieje już jednostka zajmująca się tym zagadnieniem.

Outsourcing środowiskowy jest działaniem podejmowanym w perspektywie długoterminowej. Dlatego też przed nawiązaniem współpracy, zainteresowane przedsiębiorstwo musi jak najlepiej określić swoje oczekiwania i cele, a także starannie wybrać firmę outsourcingową. Na początku współpracy warto pamiętać o tym, że pierwsza faza wdrażania outsourcingu jest najbardziej drażliwa. Wprowadzanie zmian przy udziale osób spoza firmy może spowodować w pewien sosób organizacyjny chaos oraz wzbudzić poczucie niepewności wśród stałych pracowników przedsiębiorstwa, a przez to chwilowo zmniejszyć efektywność wykonywanej przez nich pracy. Ze względu na te potencjalne trudności niezbędne jest nie tylko pozytywne nastawienie kadry zarządzającej do zachodzących zmian, lecz także bieżące informowanie o nich personelu oraz przedstawianie wynikających z nich korzyści . Pomyślne przejście pierwszej fazy wdrożenia (dopasowanie struktury, rozwiązanie podstawowych problemów technicznych i personalnych) powinno stworzyć „dobry grunt” pod dalszą współpracę, która z kolei ma na celu przyniesienie, oprócz rozwiązania kwestii zarządzania środowiskowego, wymiernych korzyści finansowych.

W trakcie współpracy należy wykazywać ciągłą dbałość o jej pomyślny przebieg, sprawować nadzór nad realizacją zamierzonych celów (poprzez mierzenie efektywności i jakości procesów) oraz utrzymywać wśród kierownictwa i pracowników pozytywne nastawienie i chęć współdziałania. Ważne jest również zachowanie elastyczności, pozwalającej partnerom na dostosowanie się do aktualnych potrzeb i oczekiwań.

Źródła:

http://www1.atmoterm.pl/pl/konsulting/przedsiebiorstwa/outsourcing_srodowiskowy/

Pakosz E., Pawłowski M., Wujkowski G. „Outsourcing środowiskowy – nowy trend” (w:) Ecomanager 6/2010

„Międzynarodowe zarządzanie środowiskiem”(tom II: „Instrumenty i systemy zarządzania”), Nowak Z., Kramer M., Brauweiler J. (red.), C H Beck, Warszawa 2005. [w:] Hajduk-Stelmachowicz M. „System zarządzania środowiskowego jako siła napędowa ekoinnowacyjnych rozwiązań dla przedsiębiorstw” prezentacja wygłoszona na spotkaniach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, Marzec 2010 r.

 

Zdjęcie: http://e-szkolenie24.pl/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, realizowanego w ramach projektu systemowego PARP: „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Polska liderem BPO w regionie

Business Process Outsourcing, czyli w skrócie BPO, to innowacyjny segment usług dla biznesu w którym Polska wysunęła się na pozycję lidera na terenie Europy Środkowo – Wschodniej. Głównymi obszarami działalności BPO są: księgowość i finanse, IT, badania i rozwój. Kraków, Warszawa, Łódź, Wrocław, Gdańsk są to jedne z najsilniejszych ośrodków w Polsce.

Obecnie, dysponując zaawansowaną technologią informacyjno – komunikacyjną, dla wielu sfer działalności przedsiębiorczej, przestała istnieć bariera związana z odległością geograficzną. Najważniejsze stało się optymalizowanie kosztów i zwiększanie efektywności. W takich warunkach pojawiło się zjawisko transgranicznego outsourcingu procesów i usług biznesowych (offshored business process outsourcing, tu:BPO), czyli przenoszenia wydzielonej części działalności przedsiębiorstw do tańszych lokalizacji lub zlecaniu dostawcom zewnętrznym wybranych procesów i usług. W ramach BPO dostawca zewnętrzny realizuje całą sekwencję zadań oraz jest zobowiązany do ich optymalizacji, a nawet wdrażania nowych technologii i rozwiązań. Pozwala to firmom obniżyć koszty pracy, a jednocześnie korzystać z usług wykwalifikowanych pracowników, którzy mogą mieć nawet większe doświadczenie, czy potencjał od zasobów ludzkich w firmie, czy kraju zleceniodawcy. BPO można uznać za jeden z najbardziej innowacyjnych segmentów usług.

Obecnie w Polsce w tym sektorze znajduje zatrudnienie ok. 50 tys osób. W międzynarodowych statystykach polskie miasta plasują się na wysokich pozycjach. W corocznym rankingu „Top 50 Emerging Global Outsurcing Cities”, w wydaniu za 2009 rok, na czwartym miejscu znalazł się Karków, a na dwudziestym ósmym Warszawa. Polska jako jedyny kraj europejski może się poszczycić miastem w pierwszej dziesiątce zestawienia. Wśród trzydziestu czołowych miast możemy znaleźć sześć miast z terenu Europy, z czego dwa leżą w Polsce, co wysuwa nasz kraj na pozycję lidera w skali Europy.

Tab. 1: „Top 50 Emerging Global Outsurcing Cities” – pozycje od 1 do 10 i miasta europejskie zajmujące miejsca między 11 a 30.

 

Źródło: opracowanie własne na podstawie:

http://www.bizpoland.pl/rankings/Top_50_Emerging_Global_Outsourcing_Cities

Polska cieszy się opinią dobrego miejsca dla lokowania usług skierowanych do zagranicznych klientów, szczególnie z Europy Zachodniej i krajów skandynawskich. W tym wypadku na korzyść usług świadczonych przez polskich pracowników i firmy tutaj ulokowane przemawiają: znajomość języków obcych i zdolność świadczenia usług w wielu językach oraz atrakcyjne lokalizacje biurowe. Nie można oczywiście zapomnieć o kosztach pracy i wysokich kwalifikacjach potencjalnych zatrudnionych, a także o niskim ryzyku inwestycyjnym. W Polsce znajduje się wiele centrów akademickich, co również przyciąga inwestorów i klientów.

Być może „czarnym koniem” wśród miast atrakcyjnych dla lokalizacji usług BPO stanie się Łódź. Silnymi stronami tego miasta są: wykwalifikowane kadry oraz konkurencyjne ceny wynajmu powierzchni biurowych, a także dobra współpraca biznesu z łódzkimi uczelniami wyższymi. Obecnie w Łodzi ma siedzibę 20 firm z branży BPO w których jest zatrudnionych ponad 6 tys. osób. We wrześniu b.r. władze miasta rozpoczęły realizację programu „Łódź - Centrum możliwości”. Celem tego działania jest „przyciągnięcie” inwestorów właśnie do Łodzi. Na początek Urząd Miasta wraz z Łódzką Specjalną Strefę Ekonomiczną zorganizowali warsztaty „Outsourcing w teorii i praktyce".

Mniejsze miasta również starają się pozyskać inwestorów. Specjalne strefy ekonomiczne w centrach miast, a nie na peryferiach, obecność na targach, konferencjach, spotkaniach, budowa lotniska - to działania Bydgoszczy i Lublina, które mają przyciągnąć inwestorów. Potencjał pracowników, atrakcyjna infrastruktura oraz pomoc ze strony władz sprzyjają tej innowacyjnej branży usługowej. Miejmy nadzieję, że wkrótce będziemy mogli się pochwalić kolejnymi sukcesami.

Marta Dąbrowska

Źródła:

“Poland as the destination for Shared Services Centers” KPMG 2009

„Pomorski Przegląd Gospodarczy” Nr 2, 2010 r.

http://ppg.gda.wydawnictwo/dzial_glowny/offshoring_czy_polska_traci_na_atrakcyjnosci

Wojtczak J. „Polska tygrysem BPO” (w:) Gazeta Wyborcza, dodatek „Outsourcing w Biznesie”, 28 października 2010 r.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Innowacje na zamówienie

Uczelnie w Polsce coraz szerzej i prężniej odpowiadają na wymogi współczesności. Obecnie ich rola nie ogranicza się jedynie do kształcenia młodzieży na kierunkach wytyczonych nawet kilkadziesiąt lat temu, którymi w wielu wypadkach rynek nie przejawia już zainteresowania. Dziś uczelnie muszą być jednostkami innowacyjnymi, nastawionymi na intensywną współpracę ze sferą biznesu.

Uczelnie poza organizacją praktyk, staży czy też konkursów ukierunkowanych na wymogi firm wiodących w danej branży, w swojej ofercie coraz częściej zamieszczają także możliwość pisania prac dyplomowych na tematy zgłaszane przez konkretne firmy i prowadzenia badań na ich zamówienie. Powoływane są również Centra Zaawansowanych Technologii, które stanowią konsorcja jednostek naukowych, uczelni oraz podmiotów gospodarczych.

Ciekawym przykładem współpracy polskiej uczelni z biznesem jest przypadek Uniwersytetu Łódzkiego. Podczas inaugarcji roku akademickiego 2010/1011 podkreślano: Uniwersytet chce i będzie współpracować z biznesem! Władze uczelni dostrzegają obopólne korzyści płynące z kontaktów ich studentów z firmami, przez co pierwsi staną się częścią rynku pracy, zyskają cenną praktykę i doświadczenie, a drudzy będą mogli liczyć na odpowiednio wykwalifikowaną kadrę pracowniczą.

Władze Uniwersytetu postanowiły wyróżnić najprężniej współpracujące firmy partnerskie certyfikatami, które otrzymały Infosys, BZ WBK, Polska Grupa Farmaceutyczna, a także Lek SA-Sandoz. Ważnymi partnerami są też m.in. Indesit, Partner Center czy Lsi Software , a warto dodać, że uczelnia wciąż poszerza grono firm zainteresowanych podejęciem wspólnych inicjatyw.

Współpraca z przedstawicielami biznesu oznacza wspomniane już wcześniej badania na zamówienie, ale i bezpośredni udział praktyków – przedsiębiorców w życiu uczelni, poprzez prowadzenie zajęć ze studentami i dzielenie się swoim doświadczeniem, co jak wiadomo często cenione jest wyżej niż znajomość teorii. Studenci znając realia współczesnego rynku pracy oraz realia popytu na innowacje m.in. sektorze usług, będą mieli także szansę prowadzenia badań oraz przygotowywania prac dyplomowych na rzeczywistych przykładach. Owoce ich pracy będą mogły znaleźć przełożenie w praktyce, a nie jak w wielu dotychczasowych wypadkach – stanowić jedynie czystoteoretyczny zapis, który służył tylko do uzyskania dyplomu.

Polscy naukowcy zwykle nie posiadają wystarczającego zaplecza finansowego na prowadzenie zaawansowanych badań technologicznych. Z tego względu taka forma współpracy, w której firmy komercyjne w porozumieniu z przedstawicielami jednostek naukowych zlecają wykonanie badań oraz podejmują się ich sponsoringu, ułatwi wprowadzanie na krajowy i międzynarodowy rynek większej ilości polskich innowacyjnych patentów.

Polacy mogą na tym polu brać przykład z Holandii, gdzie na Open University of Netherlands w Heerlen powstało Wirtualne Centrum Doradcze (Virtual Environmental Consultancy), dzięki któremu silnie rozwijana jest sieć współpracy uczelni z biznesem.

Jak informuje serwis Kapitał Intelektualny Polski, proces ten przebiega w następujący sposób:

  1. Uniwersytet informuje współpracujące z nim firmy i instytucje publiczne o możliwości zgłaszania problemów badawczych, które później zostaną zrealizowane przez studentów w ramach ich prac dyplomowych.

  2. Firmy zgłaszają interesujące je tematy. Po wstępnej analizie możliwości wykonania projektu podjęta zostaje decyzja o uruchomieniu przedsięwzięcia.

  3. Powstaje plan projektu, w szczególności organizowane są zespoły robocze. Głównymi wykonawcami usługi doradczej są studenci, pracują oni jednak pod opieką swoich nauczycieli i w ścisłej współpracy z zespołami zleceniodawcy.

  4. Podczas realizacji badań bardzo intensywnie wykorzystywane są narzędzia informatyczne wspomagające pracę grupową. W efekcie studenci nie tylko zdobywają wiedzę ekspercką z własnej dziedziny w kontekście praktycznym, ale też rozwijają umiejętności menedżerskie oraz informatyczne.

  5. Na koniec projekt poddany jest ewaluacji. W szczególności oceniany jest program nauczania realizowany na uniwersytecie: studenci pytani są o to, jakie przedmioty okazały się w praktyce bardzo przydatne, jakie zbyt teoretyczne i jakiej wiedzy im zabrakło.

Innowacje w MSP, w sektorze usług i wszelkich branżach mają większe szanse na powstanie, zrealizowanie i powodzenie, gdy już na uczelni studenci będą mieli sposobność na nawiązanie współpracy z biznesem. Szlak obrany np. przez Uniwersytet Łódzki wydaje się więc być słuszną drogą.

 

Edyta Jaworska

Na podstawie:

Zdjęcie: http://www.agatazajac.pl/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3.



Tytuł:Zielonka innowacją stoi !

Zielonka k. Warszawy to niewielka miejscowość, licząca niespełna 16,5 tyś. mieszkańców, a mimo to niebawem może usłyszeć o niej cały świat. Co jest tego powodem? Otóż właśnie w Zielonce do 2012r. ma powstać najnowocześniejsze w dziedzinie światowej inżynierii lotniczej laboratorium aerodynamiki.

Za budowę obiektu odpowiedzialne jest konsorcjum naukowo – przemysłowe Polonia Aero, które wraz z minister nauki Barbarą Kudrzycką, 13. maja b.r. podpisało umowę w tej sprawie. W skład konsorcjum wchodzą: koncern Avio Polska (przewodniczący konsorcjum), Wydział Mechatroniki Wojskowej Akademii Technicznej (WAT), Wydział Mechaniczny Energetyki i Lotnictwa Politechniki Warszawskiej (PW), Wojskowy Zakład Lotniczy nr. 4 .

Wiceprezes Avio Polska, Krzysztof Krystowski - „Bardzo długo trwały rozważania, gdzie zlokalizować to najnowocześniejsze w świecie laboratorium badań napędów lotniczych. Brane było pod uwagę wiele państw w Europie i na świecie. Ze względu na znakomity potencjał naukowy, świetnie przygotowanych naukowców i studentów, ale też ze względu na wyjątkowe zrozumienie ze strony władz państwowych, zwłaszcza Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, wygrała właśnie Polska.

Inicjatywa budowy laboratorium wspierana jest przez amerykańskich oraz włoskich specjalistów z dziedziny aerodynamiki. Zdaniem Leszka Grabarczyka (Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego) powstające w międzynarodowej kooperacji centrum badań podzespołów lotniczych, będzie przyciągało producentów silników samolotowych z całego świata, jednocześnie dając silny impuls dla rozwoju polskiej gospodarki.

Inwestycja została wyceniona na 50 mln euro (co stanowi blisko 165 mln. złotych), przy czym zdecydowany udział środków na ten cel pozyskano z budżetu Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (Działanie 2.1 POIG – „Rozwój ośrodków o wysokim potencjale badawczym”).

Laboratorium ma specjalizować się w testowaniu turbin samolotowych niskiego ciśnienia powstających zgodnie z najnowszymi trendami technologicznymi. „Na świecie trwa wyścig producentów. Do 2020 silniki lotnicze będą musiały spełniać nowe normy dotyczące emisji spalin, więc tworzone w Zielonce laboratorium na pewno nie będzie świecić pustkami” wyjaśnił Grabarczyk.

Mówiąc kolokwialnie, wisienką na torcie ma być unikatowa komora badawcza (konstrukcją zbliżona do tunelu aerodynamicznego dużej mocy) umieszczona w laboratorium, za pomocą której możliwe będzie testowanie silników samolotowych, w warunkach które do tej pory były poza zasięgiem badaczy. Komora będzie w stanie przemieścić do 80 metrów sześciennych powietrza na sekundę, co można porównać do wytworzenia próżni w kawalerce o powierzchni 32m. kw.

W laboratorium możliwe będzie prowadzenie testów dla szerokiej gamy turbin, od jednostek niewielkich gabarytowo do takich, jakie montowane są np. w samolotach typu Airbus A380 czy Boeing 747. Jak informuje Serwis Informacyjny Miasta Zielonka, laboratorium będzie oferowało również możliwość prowadzenia badań przemysłowych i prac rozwojowych z zakresu przemysłu lotniczego, a w tym m.in. do:

- testów demonstratorów technologii wykorzystywanych w budowie silników lotniczych m.in. konstruowanych w ramach „Ramowych Programów Badań Unii Europejskiej (w przypadku powstania laboratorium do końca 2012 roku istnieje możliwość prowadzenia badań demonstratorów technologii, które będą prowadzone w ramach JTI Clean Sky)

- laboratorium stanowić będzie bazę infrastrukturalną zarówno do pozyskiwania grantów europejskich, jak i zleceń w zakresie badań przemysłowych i prac rozwojowych od największych na świecie koncernów lotniczych (wstępne zainteresowanie wyraziły General Electric, Snecma oraz Pratt & Whitney).

Z całą pewnością idea utworzenia innowacyjnego laboratorium aerodynamiki w Zielonce stanowi owoc doskonałej współpracy sektora prywatnego ze sferą naukową, który być może przyczyni się do zagęszczenia i rozwoju tego typu relacji na terenie całego kraju. Jest to także wielka szansa dla rozwoju polskiej gospodarki, a przede wszystkich dla polskich specjalistów z dziedziny inżynierii i nowych technologii, by pokazać, że plasują się na najwyższym, światowym poziomie.

 

Edyta Jaworska
Na podstawie :
http://www.zielonka.pl/artykul/supernowoczesne-laboratorium-na-terenie-gminy-zielonka
http://www.designnews.pl/no_cache/menu-gorne/artykul/article/polska-buduje-najnowoczesniejsze

-na-swiecie-laboratorium-turbin-lotniczych.html?tx_ttnews[backPid]=35&cHash=83ae3fe06d
http://www.laboratoria.xtech.pl/newsItem.aspx?pg=10&pk=8081
http://www.tvnwarszawa.pl/-1,1656082,0,,zielonka_ma_byc_mekka_producentow_silnikow,wiadomosc.html
Zdjęcie: http://www.zielonka.pl/artykul/supernowoczesne-laboratorium-na-terenie-gminy-zielonka

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 



Tytuł:II Europejski Szczyt Innowacji

11-14 października b.r. odbył się w Brukseli II Europejski Szczyt Innowacji. Wiele uwagi poświęcono kwestiom tj: rola innowacji w efektywności energetycznej, mobilność miejska i regionalna, bezpieczeństwo żywności i rolnictwa, zdrowe starzenie się oraz zrównoważone metody produkcji. Przyszłoroczny III Europejski Szczyt Innowacyjności odbędzie się w Polsce.

Szczyt został zorganizowany przez Zespół ds. Oceny Rozwiązań Naukowych i Technicznych (STOA) przy Parlamencie Europejskim oraz platformę Knowledge4Innovation (K4I). Gośćmi byli interesariusze oraz ustawodawcy z Europy i ze świata, eksperci, naukowcy, przedstawiciele: sfery nauki i badań, instytucji edukacyjnych, przemysłu, eurodeputowanych i władz różnego szczebla inni. Była to okazja do wymiany doświadczeń, dyskusji nad problemami i przedstawienia ich „drugiej stronie”. Wśród gości był obecny zdobywca Nagrody Nobla Peter Grünberg.

Uczestnicy tegorocznego spotkania podkreślali rolę jaką pełni innowacja w rozwoju gospodarczym Europy, jednak podkreślali, że jej wdrażanie nie jest łatwe i pozbawione problemów. Uwypuklono fakt, iż osiągnięcia nauki często nie znajdują powszechnego zastosowania w praktyce, a inwestycje, których dokonano w odkrycia i badania, nie przynoszą zwrotów i korzyści. Dlatego należy się skupić na wprowadzaniu w życie osiągnięć naukowców i badaczy, którzy nie powinni mieć „wyłączności” na innowacje, gdyż jest to droga do osiągnięcia przewagi rynkowej, stworzenie miejsc pracy i zwiększenia dochodów.

Dyskutowano między innymi na temat praw autorskich i ich sposobu funkcjonowania oraz przyszłości na europejskim rynku. Kwestia praw autorskich jest w ostatnim czasie wyraźnie obecna na scenie politycznej, gdyż coraz bardziej zbliża się konieczność reformy regulacji praw autorskich, które od 20 lat funkcjonują według niezmienianych zasad. Każde z państw UE ma swoje przepisy, niekoniecznie zbieżne z innymi krajami. Oczywistym jest więc, iż normy te należy ujednolicić. Ułatwi to szczególnie funkcjonowanie MŚP, którym Europa zawdzięcza połowę swego PKB.

6 października została oficjalnie uruchomiona inicjatywa "Unia Innowacji". Jej zadaniem jest działanie na rzecz rozwiązywania problemów tj: zmiany klimatu, energia i bezpieczeństwo żywności, zdrowie i starzejąca się populacja, a także wspieranie w działaniach rozwojowych sektora prywatnego poprzez usuwanie największych barier tłumiących innowacje. Uczestnicy Szczytu podkreślili jednak, że nie będzie to osiągnięte bez udziału władz regionalnych i lokalnych, a Unia Innowacji może więc być jedynie dobrą wróżbą dla zmian, które będzie wspierać.

W ramach polskiej prezydencji w UE Warszawa będzie gościć uczestników III Szczytu. Informację tę przekazała mediom eurodeputowana Danuta Huebner. Jej zdaniem będzie to szansa dla Polski, by zaprezentować się jako państwo, które stawia na innowacyjny rozwój. Tematyka i data szczytu nie zostały jeszcze dokładnie ustalone.

Marta Dąbrowska

Na podstawie:

http://cordis.europa.eu/fetch?CALLER=PL_NEWS&ACTION=D&SESSION=&RCN=32668

http://forsal.pl/europejski_szczyt_innowacyjnosci_odbedzie_sie_w_warszawie.html

 

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 



Tytuł:Zielone światło dla innowacji w polskiej gospodarce

O konkurencyjności współczesnej gospodarki decyduje szeroka gama jej komponentów, jednak jednym z najważniejszych, o ile nie najistotniejszym elementem, jest stopień wykorzystania innowacji i nowych technologii. Niestety w polskich realiach sfera innowacyjności wciąż pozostaje na dalszym planie. Czy możemy liczyć zatem na szybką poprawę tej sytuacji?

 Problem ten stał się  przyczyną ożywionej dyskusji na polskiej scenie politycznej. Zaowocowało to wnioskiem szefa parlamentarnego zespołu ds. innowacyjności i informatyzacji Jana Kaźmierczaka (PO), do marszałka Sejmu o powołanie nadzwyczajnej sejmowej komisji ds. innowacyjności, w skład której miałoby wchodzić ok. 26 posłów.

Pomysł powołania konkretnej komisji, odpowiedzialnej za innowacje i nowe technologie pozwoli na całościowe, a nie jak do tej pory rozwarstwione, podejście do tego zagadnienia, a co za tym idzie, przyczyni się także do rozbudowy powiązań na osi administracja – ośrodki badawcze i naukowe.

Zbigniew Kozak (PiS) podkreśla, że polska „myśl techniczna musi rozwijać się wręcz skokowo” oraz że popularyzacja GOW (Gospodarki Opartej na Wiedzy) to podstawa jeśli chcemy konkurować ze światowymi gospodarkami krajów rozwiniętych.

Zdaniem wiceszefa klubu Lewicy – Marka Wikińskiego komisja ds. innowacyjności mogłaby przejąć odpowiedzialność za wdrażanie w naszym kraju strategii Unii Europejskiej „Europa 2020”. Dokument ten w części „Unia Innowacji” skupia się na temacie innowacyjności, co zresztą zostało  w sposób pośredni jak i bezpośredni zapisane we wszystkich trzech priorytetach na najbliższe 10 lat:

  1. Inteligentny rozwój oparty na wiedzy i innowacji
  2. Zrównoważony wzrost oparty na gospodarce niskoemisyjnej
  3. Wspieranie wzrostu zatrudnienia i spójności gospodarczej, terytorialnej i społecznej

Wyżej wymienione priorytety mają zostać osiągnięte poprzez realizację kilku założeń pośród których, jednymi z najistotniejszych są  wzrost  do poziomu 3% PKB wydatków na badania i innowacje, utworzenie osobnych budżetów państw na innowacje oraz zwiększenie zatrudnienia na terenie UE o 6 % ( z 69% do 75%).

Wizji powołania specjalnej komisji ds. innowacyjności towarzyszy burza mózgów nad projektami ustaw, które mogłyby zostać objęte zakresem jej działania. Spośród wielu pomysłów wyłaniają się już konkretne propozycje m.in. kwestia podpisu elektronicznego, czy też  projektu MSWiA  „zaufany profil” – tj. konta internetowego przeznaczonego dla obywateli, deklarujących chęć załatwiania spraw urzędowych kompleksowo za pośrednictwem sieci.

Z całą pewnością idea powołania komisji stanowi atrakcyjną ofertę dla jednostek takich jak uczelnie, ośrodki badawcze, banki, instytucje finansowe, czy organizacje biznesowe, które poprzez nawiązanie współpracy mogą liczyć na wielospektralne korzyści.

Czekamy z niecierpliwością na decyzje rządu, w sprawie utworzenia komisji ds. innowacyjności.

Czekamy na zielone światło dla innowacyjnej gospodarki.

 

Edyta Jaworska

Na podstawie:

http://www.rp.pl/artykul/534909.html

http://wiadomosci.onet.pl/kraj/jest-wniosek-o-powolanie-komisji-ds-innowacyjnosci,wiadomosc.html

http://www.euractiv.pl/innowacyjnosc-i-kreatywnosc/artykul/unia-innowacji-elementem-strategii-ue

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 



Tytuł: Innowacje w sektorze czystej energii

Idea „transferu technologii”, łącząca wiedzę, materiały oraz technologie, stała się kluczowym elementem w negocjacjach dotyczących zmian klimatycznych. Atutem UE może być fakt, iż 3 państwa europejskie plasują się we wiodącej szóstce krajów specjalizujących się w innowacjach sektora czystej energii.

Chiny i Indie wielokrotnie zwracały uwagę na fakt, że kraje rozwinięte ponoszą główną odpowiedzialność za zmiany klimatyczne oraz że nakłaniają UE oraz Stany Zjednoczone do wspierania biedniejszych państw poprzez zapewnianie im czystych technologii. Eksperci twierdzą jednak, że Chiny rozwijają innowacje szybciej niż kraje UE i Stany Zjednoczone, a co za tym idzie mogą wyprzedzić kraje rozwinięte w najważniejszych sektorach zielonej energii.

Według nowego, kompleksowego badania przeprowadzonego przez Europejskie Biuro Patentowe (EPO) Niemcy, Francja i Wielka Brytania dołączyły do Japonii, Stanów Zjednoczonych i Korei Południowej – liderów w pojawiającej się zielonej rewolucji technologicznej. Benoît Battistelli, szef EPO, powiedział, że Chiny, Indie i Brazylia szybko wyłapują „nowinki” oraz wzmogły swoje działania we wciąż niszowym sektorze czystych technologii. Chiny są obecnie głównym graczem w sektorze energii wiatrowej, pomimo wprowadzenia niewielu patentów z tej branży w ciągu ostatnich 5 lat.

„W energii wiatrowej Chiny przeszły z pozycji bycia nigdzie, do pozycji dominującego gracza globalnego. Dla Indii i Brazylii, technologia fotowoltaiczna jak i energia wodna są dominującymi źródłami patentów” powiedział Battistelli.

Badanie przeprowadzone we współpracy przez EPO, Program Środowiskowy Narodów Zjednoczonych oraz Międzynarodowe Centrum Handlu i Rozwoju Zrównoważonego, ujawnia wzrost udziału aplikacji patentowych w sektorze czystych energii, co jest zgodne z protokołem z Kioto. Battistelli uważa, że sygnały polityczne mogą przyczynić się do pobudzenia inwestycji w przemyśle technologii niskoemisyjnych oraz że przyszłe porozumienia w sprawie złagodzenia zmian klimatycznych mogą doprowadzić do narodzin nowej fali innowacji w sektorze energetycznym.

Opracowanie EPO z dnia 30. września prezentuje szczegóły dotyczące patentów „zielonego przemysłu”. Zdaniem Battistelli’ego sektor przemysłowy jest gotowy do wprowadzenia bardziej elastycznych rozwiązań w krajach osiągających niski dochód.

Transfer technologii wciąż stanowi kluczową kwestię w rozmowach o klimacie. EPO planuje rozpocząć przygotowania do kolejnej rundy negocjacji w Cancun jeszcze w tym roku.

„Tego typu informacje stały się podstawą w negocjacjach dotyczących kwestii klimatu, w których rola patentów wciąż stanowi zagadnienie kontrowersyjne. Wiele osób uważa patenty za przeszkody w transferze technologii. Do dnia dzisiejszego, dyskusje na ten temat nie zostały oparte na twardych danych. To opracowanie wzbogaci debatę o zmianach klimatu i transferze technologii” – powiedział szef EPO. Battistelli jest przekonany o tym, że niektórzy postrzegają patenty jako element spowalniający proces rozpowszechniania innowacji w sektorze czystych technologii.

„Dalekie od bycia czynnikiem spowalniającym gospodarkę i innowacje, międzynarodowe starania w walce z efektami zmian klimatycznych, rozwijają kreatywność w dziedzinie technologii niskoemisyjnych. Stanowią one jednocześnie zasobne źródło rozwiązań Zielonej Gospodarki. Wyzwaniem na dziś jest odnalezienie skutecznych ścieżek rozpowszechniania korzyści płynących z zastosowania tych technologii, zarówno w wymiarze gospodarczym, jak i klimatycznym…” stwierdził Achim Steiner - podsekretarz Narodów Zjednoczonych i dyrektor wykonawczy UNEP.

Steven Stone, szef Działu Gospodarki i Handlu UNEP powiedział, że własność intelektualna może stanowić ważny bodziec dla innowacji w sektorze prywatnym. UNEP rozpocznie w przyszłym roku badania sprawdzające rolę inwestycji w technologiach ekologicznych. Twierdzi on także, że transfer technologii będzie kluczowym elementem każdego kompleksowego porozumienia klimatycznego. "Nie możemy prosić by kraje rozwijające się wybierały ścieżkę niskoemisyjną bez propozycji zachęt z naszej strony ", powiedział Stone.

Na podstawie:
Artykuł: http://www.euractiv.com/en/innovation/eu-countries-top-world-green-patent-rankings-news-498339

Zdjęcie: http://www.centreflow.ca/2009/07/17/green-energy-gets-a-whole-lotta-green/

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 



Tytuł:Ekologiczna żegluga

27 września w rejs dookoła świata wyruszył katamaran zasilany energią słoneczną. W marcu b.r. w studniowy rejs wyruszył katamaran zbudowany z plastikowych butelek. Trwają również prace nad samolotem zasilanym energią słoneczną. Czyżby nadchodziła nowa epoka w świecie żeglugi wodnej i powietrznej?

Katamaran Turanor PlanetSolar podróż dookoła świata rozpoczął z Monako. Przewiduje się, że rejs potrwa 140 dni. Jest to jednocześnie pierwszy tego typu jednostka, która podjęła się takiego wyzwania. Statek o wymiarach 31m długości i 15 m szerokości pokrywają umieszczone na pokładzie baterie słoneczne zajmujące powierzchnię 530 metrów kwadratowych. Łódź ta, zbudowana przez Knierim Yachtbau w Kiel (Niemcy), jest największą jednostką na świecie, którą napędza energia słoneczna. Przy w pełni naładowanych akumulatorach Turanor PlanetSolar jest w stanie płynąć przez trzy dni bez kontaktu z promieniami słonecznymi. Katamaran ma wyporność 60 ton (akumulatory i ogniwa słoneczne ważą 13 ton). Jednostkę napędzają cztery silniki elektryczne, dzięki którym katamaran może się rozpędzić do prędkości 8 węzłów. Rejs dookoła świata ma promować użycie energii odnawialnej.

Promując ochronę środowiska ekolodzy z San Francisko zwodowali katamaran zbudowany z dwunastu tysięcy plastikowych butelek. Jednostką tą wyruszyli w rejs po Oceanie Spokojnym, kierując się do Australii. Według planu załoga chciała dotrzeć do Sydney w ciągu 100 dni. Aby zwrócić uwagę na stan coraz bardziej zanieczyszczonych zbiorników wodnych oraz potrzebę recyklingu, statek miał przepłynąć przez tzw. „Wielką Pacyficzną Plamę Śmierci”. Jest to obszar zanieczyszczony plastikowymi odpadami o niebagatelnej powierzchni, którą można porównać do obszaru jaki zajęłyby dwie Ukrainy.

Jednostka ta w odróżnieniu od Turanor PlanetSolar wykorzystuje przede wszystkim siłę wiatru oraz energię słoneczną. Komputery pokładowe są zasilane generatorem, który z kolei jest podłączony do roweru stacjonarnego. Łódź ta jest mniejsza od Turanor PlanetSolar i ma długość dwudziestu metrów. Jest również wolniejsza i osiąga maksymalnie 5 węzłów.

Nowatorską inicjatywą w świecie żeglugi powietrznej jest samolot zasilany energią słoneczną. W 2009 r. odbył się pierwszy udany lot szwajcarskiej jednostki o nazwie Solar Inpulse. Obecnie trwają próbne loty załogowe. Przewiduje się, że w 2012 r. będzie możliwy rejs dookoła świata. Samolot ma niedużą prędkość przelotową- 70 km/h, ale może latać na maksymalnej wysokości 12 tys. m. Imponująca jest za to rozpiętość skrzydeł wynosząca ponad 60 metrów, czyli porównywalnie z samolotem Airbus A340.

Marta Dąbrowska

Na podstawie:
http://www.newsweek.pl/artykuly/sekcje/nauka/statek-z-napedem-slonecznym-wyplynal-w-rejs-

dookola-swiata,65395,1
http://en.wikipedia.org/wiki/T%C3%BBranor_PlanetSolar
http://www.newsweek.pl/artykuly/sekcje/nauka/jacht-z-butelek-po-napojach,55661,1
http://en.wikipedia.org/wiki/Solar_Impulse

Zdjęcie pobrane z: http://www.newsweek.pl/artykuly/sekcje/nauka/statek-z-napedem-slonecznym-wyplynal-w-rejs-dookola-swiata,65395,1)

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 



Tytuł:Elektrownie wiatrowe wobec nowych wymogów prawnych

Wszystko wskazuje na to, iż w Polsce będzie coraz trudniej budować elektrownie wiatrowe. Tymczasem w Wielkiej Brytanii uruchomiono największą tego typu elektrownię na świecie. Inwestycje te uchodzące za ekologiczne nadal budzą mieszane uczucia i fale protestów. Mimo wszystko Unia Europejska zaleca ich stosowanie.

Według przeciwników elektrowni wiatrowych w Polsce stawia się je zbyt często za blisko zabudowań mieszkalnych. Zdaniem sceptyków wpływają one negatywnie na zdrowie ludzi oraz przyczyniają się do niszczenia przyrody. Stąd zmiany w ustawodawstwie, które zaczęły obowiązywać od 25 września. Od jesieni w miejscowych planach, kierunkach zagospodarowania przestrzennego gminy, czy studiach uwarunkowań muszą być wyznaczone granice obszarów przeznaczonych pod budowę elektrowni wiatrowych i wodnych o mocy większej niż 100 kW. Ma to przeciwdziałać ich stawianiu w pobliżu domów, a tym samym ograniczyć konflikty między zainteresowanymi stronami.

Nowelizacja ustaw (o gospodarce nieruchomościami oraz o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym – DzU nr 155, poz 1043) jest przez niektórych znawców tematu chwalona, jednak nie bez zastrzeżeń. Zdaniem specjalistów nowe przepisy nie wprowadzają wystarczających zmian, ale zapewne wywołają zamieszanie. Przyczyni się to również to zaistnienia sytuacji, gdy dopiero planowane, a także obecnie realizowane inwestycje będą opóźnione, gdyż niejasne może być według jakich przepisów gmina będzie zatwierdzać plany.

Obecnie w Polsce istnieje 347 farm wiatrowych. Najwięcej z nich znajduje się nad morzem. Światowymi liderami w tej dziedzinie są Stany Zjednoczone, Chiny a także Hiszpania. Według niektórych specjalistów właśnie z doświadczeń innych państw powinniśmy korzystać przy tworzeniu aktów prawnych, gdzie są określone odległości od zabudowań w jakich mogą powstawać elektrownie wiatrowe. Dodatkowo klasyczną już można rzec kwestią jest uproszczenie przepisów i zmniejszenie formalności.

Po dwóch latach od rozpoczęcia budowy uruchomiono właśnie największą farmę wiatrową w skali świata. Znajduje się ona w Wielkiej Brytanii, na pełnym morzu i jest widoczna z brzegu Foreness Point w Thamet w hrabstwie Kent. Inwestycja ta spotkała się z pozytywna opinią ruchów ekologicznych. Wyspiarski charakter Wielkiej Brytanii skłania do większego wykorzystywania siły wiatru i fal oraz pływów. Dlatego obok dopiero otwartej farmy wiatrowej powstanie następna, której uruchomienie ma nastąpić za 4 lata. 341 nowych turbin będzie w stanie zapewnić prąd w 750 tysiącach gospodarstw. Eksperci spraw energetyki ostrzegają jednak przed niebezpieczeństwem jakie niesie za sobą ujednolicanie źródeł energii. Zalecają, aby się nie ograniczać, gdyż inne źródła energii mogą się okazać równie lub nawet bardziej istotne.

Marta Dąbrowska

Na podstawie:

Urbański K. „Elektrownia na pełnym morzu” (w:) „Rzeczpospolita” nr 224 (8735), 24 września 2010 r.

Krupa – Dąbrowska R. „Trudniej o elektrownię wiatrową za oknem” „Rzeczpospolita” nr 224 (8735), 24 września 2010 r.

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 



Tytuł:Fundusze strukturalne sposobem na innowacje

Zdecydowana większość ekspertów zajmujących się innowacjami chce, aby fundusze strukturalne UE były wykorzystane do wprowadzania innowacyjnych produktów i usług na rynek. W Komisji Europejskiej panuje również przekonanie o konieczności zmniejszenia ilości procedur biurokratycznych oraz zwiększenia środków na fundusze kapitału podwyższonego ryzyka.

14 września w Brukseli przedstawiono główne wnioski z General Electric (GE) "Barometr Innowacyjności", niezależnego sondażu opinii 240 liderów na temat polityki UE w zakresie innowacji prowadzone przez StrategyOne. Badanie to wyprzedziło ogłoszenie unijnej strategii innowacji, którą poznamy w październiku.

W kontekście kryzysu gospodarczego i związaną z tym utratą milionów miejsc pracy, w strategii UE „Europa 2020” wskazuje się na pierwszym miejscu na silny, zrównoważony rozwój oraz konkurencyjną, europejską, zieloną gospodarkę. Innowacja będzie najważniejszym, kluczowym aspektem nadchodzących lat. 90% respondentów jest przekonanych, że innowacja będzie głównym bodźcem do tworzenia bardziej konkurencyjnej i ekologicznej gospodarki i 86%, że będzie ona najlepszym sposobem na tworzenie miejsc pracy w UE.91% respondentów - wśród których byli m.in. posłowie, urzędnicy i liderzy biznesu oraz nauki - chce, by UE wykorzystała fundusze strukturalne w celu przyspieszenia wprowadzania innowacyjnych produktów i usług na rynek i do powszechnego użytku. Z badania wynika, że dostęp do unijnych pieniędzy na rozwój innowacyjnych przedsięwzięć gospodarczych jest ograniczany przez biurokratyczne procedury (zdaniem 88% respondentów), które spowalniają absorpcję funduszy strukturalnych.

Respondenci zwrócili jednak uwagę na fakt, iż zbiurokratyzowane procedury nie są jedyną przeszkodą. Przedsięwzięcia innowacyjne są postrzegane jako niebezpieczne i trudniejsze do zmierzenia w kategoriach sukcesu, a co za tym idzie często „przegrywają” z projektami „łatwiejszymi”. Komisja przeznaczyła € 80 mld euro na innowacje w ramach funduszy strukturalnych, jak powiedział jeden z urzędników Komisji. Zdaniem respondentów trzeba jeszcze zmienić główny obszar zainteresowanie UE z tradycyjnego na zielony biznes oraz postawić na innowacyjność w edukacji i wiedzy. A jak to osiągnąć? Respondenci wskazali e-rząd i e-edukację, jako sposób pokonanie głównej bariery, czyli na uniknięcie biurokracji.

Komisarz UE ds. innowacji i nauki Marie Geoghegan – Quinn powiedziała, że wyniki badania odzwierciedlają poglądy Komisji co do stojących przed nami wyzwaniami i obiecała działanie na rzecz innowacji. Stwierdziła, że innowacje będą promowane w biznesie, zarządzaniu, a uwadze nie umknie również kwestia usług świadczonych przez sektor publiczny, czyli to jak rozwija i dostarcza swoje usługi.

Na podstawie: http://www.euractiv.com/en/innovation/structural-funds-key-innovation-plan-news-497814

Zdjęcie: http://www.eksportuj.pl/artykul/pokaz/id/483/innowacje/klastry-a-innowacje

Informacja pozyskana w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3. 



Tytuł:Wrześniowe spotkania KIP

Między 6 a 9 września odbyły się kolejne spotkania w ramach projektu Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw. W Warszawie, Krakowie i Opolu uczestnicy mieli okazję posłuchać i podyskutować na temat ekoinnowacji oraz nowego podejścia do zamówień publicznych.

Serią spotkań skierowanych przede wszystkim do managerów MSP rozpoczął się kolejny cykl w ramach KIP. Prelegentami obok polskich specjalistów (Irena Skubiszak – Kalinowska, Ewa Wiktorowska, Jacek Drożdżal, Bogdan Kępka) byli goście z Wielkiej Brytanii: John Allen i Tim Fox . Starali się oni przedstawić uczestnikom sytuację panującą w Wielkiej Brytanii w kwestii ekoinnowacji i nowego podejścia do zamówień publicznych, podzielić swoimi doświadczeniami oraz obserwacjami. Przedstawiali przykłady dobrych praktyk, porównywali sytuację panującą w Polsce i w ich kraju. Uczestnicy byli również zaproszeni do dyskusji, ćwiczeń i wspólnych przemyśleń. Dla wielu osób była to także okazja do nawiązania ciekawych kontaktów z innymi przedsiębiorcami lub przedstawicielami instytucji otoczenia biznesu.

Cykl wrześniowych spotkań nadal trwa! Zapraszamy na pozostałe spotkania KIP odbywające się we wrześniowym cyklu! W Krakowie, Opolu, Rzeszowie i Białymstoku zostaną poruszone tematy: ekoinnowacje, innowacje w sektorze usług, nowe podejście do zamówień publicznych. Szczegółowe informacje (daty, miejsca, tematy, programy spotkań, informacje o prelegentach oraz formularze zgłoszeniowe) są dostępne na: http://www.pi.gov.pl/Firma/chapter_86445.asp.

Spotkania organizowane są w ramach działania: „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” projektu „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”, finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3.



Tytuł:Efektywność energetyczna celem i wyzwaniem XXI w

Redukcja emisji dwutlenku węgla jest koniecznością dla państw, które podpisały protokół z Kioto. Ograniczenia w emisji gazów cieplarnianych do atmosfery będzie trzeba osiągnąć poprzez zmiany w gospodarce. Będzie to prawdziwe wyzwanie, ale i szansa dla przemysłu.

Technologie niskoemisyjne należą do innowacyjnych rozwiązań i ich wprowadzanie wiąże się z wysokimi kosztami, jednak przemysł związany z ekologią jest jednym z najprężniej rozwijających się sektorów w skali Unii Europejskiej. Ważne jest by w tym procesie państwo stanęło na wysokości zadania i zagwarantowało odpowiednie uregulowania prawne, aby powstało przyjazne środowisko dla rozwoju ekoinnowacji. Zachętą byłaby również sytuacja, gdyby państwo było gwarantem biorącym na swe barki część ryzyka związanego z wdrążaniem nowoczesnych technologii.

W Stanach Zjednoczonych już w 1992 roku zainicjowano program o nazwie „Energy Star”. Miedzy innymi był on skierowany do producentów aut, a jego celem było zwiększenie efektywności energetycznej w 33 fabrykach objętych projektem. Pod okiem pracowników Duke University (Durham w Północnej Karolinie) zakłady produkcyjne objęte projektem wymieniały się doświadczeniami i porównywały wyniki. W efekcie kilkuletnich prac udało się zmniejszyć o 2% zużycie energii elektrycznej potrzebnej do produkcji aut, a zużycie ropy naftowej spadło o 12%. Oznaczało to zmniejszenie emisji dwutlenku węgla o 750 tysięcy ton. Obecnie program ma charakter międzynarodowy, a rozwiązań przyjaznych środowisku szuka się w wielu innych branżach.

Europejską odpowiedzią (ze strony sektora prywatnego) na amerykańskie oszczędności w motoryzacji może być użycie energii słonecznej i z jej pomocą ograniczenie emisji CO2. Według projektu zleconego przez Fiata, baterie słoneczne miałyby być umieszczane na dachach aut, jako że dachy samochodów są przez zdecydowaną większość czasu wystawione na działanie warunków atmosferycznych. Ważną jednak informacją (szczególnie dla mieszkańców mniej słonecznych części świata niż Włochy) jest, iż baterie by działać nie potrzebują bezpośrednich promieni słonecznych, ale jedynie źródła światła. Według szacunków Fiata baterie słoneczne przyczyniłyby się do oszczędności paliwa rzędu 15%. Azjaci nie zostają jednak w tyle. Podobno również Toyota pracuje nad autem z silnikiem elektrycznym zasilanym (tylko) bateriami słonecznymi.

Przykłady te to jednak kropla w morzu budowania gospodarki niskoemisyjnej. Przykłady te pokazują jednak różne drogi do osiągnięcia podobnego celu. W każdym kraju tworzenie gospodarki niskoemisyjnej wygląda inaczej, co każdorazowo zależy od sytuacji wyjściowej danego państwa. Przykłady te świadczą również o tym, że nie tylko na poziomie państwowym zauważa się potrzebę poprawy stanu środowiska, ale że również prywatne przedsiębiorstwa szukają „eko-rozwiązań”, choć powody jakimi się kierują mogą być z gruntu inne.

Marta Dąbrowska

 

Na podstawie:

„Motoryzacyjne oszczędności”, (w:) „Ecomanager” 4/2010

„Gospodarka niskoemisyjna wyzwaniem XXI w.”, (w:) „Ecomanager” 4/2010

http://en.wikipedia.org/wiki/Energy_Star

http://www.auto-motor-i-sport.pl/wiadomosci/Toyota-Prius-baterie-sloneczne-naped-elektryczny-4776.html

Zdjęcie: http://www.auto-swiat.pl/1-bateria-sloneczna-w-aucie-czyli-ze-slonca-do-akumulatora

„Informacja pozyskana w ramach działania „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”



Tytuł:Innowacyjny powrót do tradycji

Innowacyjny pomysł niekoniecznie musi się opierać na najnowocześniejszych technologiach. Czasem proste pomysły, ulepszenie, czy powrót do zapomnianych rozwiązań może okazać się nowatorskie i przynieść wiele korzyści producentowi, a jednocześnie zadowolenia odbiorcom.

Przedmioty zrobione ręcznie, dla wielu są cenniejsze od produktów seryjnych, gdyż są niepowtarzalne i oryginalne. Ręcznie robiona biżuteria, bibeloty, naczynia, ozdoby… zdobywają coraz szersze grono odbiorców. Wyroby te można nabyć np. na targowych ulicach miast przy okazji różnego rodzaju imprez plenerowych. Niewielu „producentów” ma swoje własne sklepy, dlatego na co dzień sprzedają swoje wyroby za pośrednictwem Internetu. To pozwala połączyć sprzedawców z klientami z każdego zakątka świata. Jest to zarazem niezwykła współpraca tradycji (ręcznych wyrobów) z nowoczesnością (siecią internetową).

Rękodzieło kupowane przez Internet oznacza zmianę dotychczasowego wyobrażenia o handlu tym towarem. Po pierwsze zmienili się wytwórcy, którymi często są osoby młode, wykształcone, pochodzące z miast, korzystające z unijnej pomocy (np. właścicielka serwisu Dooperelle.pl otrzymała pomoc z projektu Samozatrudnienie i zakupiła komputer oraz aparat, by założyć własny biznes).  Jednocześnie zmienili się także odbiorcy, stąd odmienna stała się również stylistyka i zakres dostępnych towarów (dodatki do garderoby, ozdoby do domów) oraz oczywiście sposób dystrybucji. Portale łączące twórców i odbiorców rzeczy niepowtarzalnych stały się popularne również za granicą, do tego stopnia, iż amerykański Etsy.com znalazł się w gronie najbardziej obiecujących biznesów według „The Wall Street Journal”.

Przedsiębiorcy z zupełnie innych branż postawili również na tradycyjne pomysły w nowoczesnym wykonaniu. I mowa tu o niezwykle różnych usługach. Np. pokrycie dachów trawą, słomą czy trzciną to sposoby znane od wieków, zostały one jednak wyparte przez dachówki. Lecz teraz w epoce ekoinnowacji, gdy szuka się sposobów na coraz lepszą izolację, zapobieżeniu utracie ciepła, zielone dachy stają się coraz częściej stosowanym rozwiązaniem. Pomysł w prawdzie nie jest nowy, ale technologia uległa ogromnej zmianie. Termoplastyczna izolacja dająca możliwość pokrycia dachu np. trawą jest w Polsce stosunkowo od niedawna w użyciu. Cena jaką się płaci za tego typu rozwiązanie jest większa od zwykłego pokrycia dachowego. Mimo to na takie rozwiązanie zdecydowano się w budynkach takich jak np. centrum handlowe Złote Tarasy czy budynek Pentagonu. Znany w skali Europy jest ogród dachowy Biblioteki Uniwersytetu Warszawskiego.

Autor: Marta Dąbrowska

Na podstawie:

Kicińska M. „ Dooperelle I inne pipsztyki” (w:) „Polityka” nr 33 (2769), 14 sierpnia 2010

Preseren P. „Made with love” (w:), „Sinfo” August 2010

http://www.projektoskop.pl/a-808-zielone-dachy-ekologia-w-najlepszym-wydaniu.html

http://www.dachy.org/artykuly,1411,Trzcina_-_nowoczesna_tradycja.html

http://www.muratorplus.pl/technika/chemia-budowlana/izolacja-powlokowa-na-goraco_63943.html

http://www.ekodach.pl/historia_pokryc_trzcinowych.html

http://www.muratorplus.pl/technika/dachy/historia-dachu_57652.html

Zdjęcie:

http://www.polskiekrajobrazy.pl/Galerie/258:Warszawa_i_okolice/29185:Warszawa.Ogrody_BUW..html

„Informacja pozyskana w ramach działania „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”



Tytuł:Aktywność po pięćdziesiątce

Emerytura wielu osobom kojarzy się ze spokojem, relaksem i odpoczynkiem. Dla innych jest to jednak długo wyczekiwany moment, aby w końcu zrealizować swoje marzenia, spróbować nowych rzeczy i aktywności, na które wcześniej nie miało się czasu lub środków. Nasze społeczeństwo się starzeje, a co za tym idzie rośnie współczynnik obciążenia ekonomicznego. Może więc aktywni emeryci są ratunkiem dla narastającego problemu?

Aktywność osób na emeryturze przynosi korzyści w wielu wymiarach. Po pierwsze (i dla wielu osób zapewne najważniejsze) są to dodatkowe pieniądze do wypłacanego co miesiąc świadczenia i możliwość podreperowania domowego budżetu. Nie mniej ważny jest sam fakt posiadania zajęcia, poczucia bycia potrzebnym, przydatnym i ciągle aktywnym. Korzyści te mają wymiar jednostkowy, indywidualny, ale odgrywają również rolę w skali makroekonomicznej. Tu jednak liczą się przede wszystkim wskaźniki ekonomiczne. Prognozuje się, że współczynnik dzietności będzie się obniżał, a przez to rosnąć będzie wskaźnik obciążenia ekonomicznego, czyli stosunek osób niepracujących do osób w wieku produkcyjnym.

Kampania promocyjna „Zadbaj o przyszłość” zwraca uwagę na problem starzenia się społeczeństwa. Oczywiście najważniejszym, choć jak pokazują doświadczenia państw europejskich niekoniecznie najprostszym rozwiązaniem problemu depopulacji jest polityka prorodzinna i imigracyjna, dzięki którym w państwie przybywa ludzi młodych. Jednak rosnąca liczba osób w wieku emerytalnym nie może zostać pozostawiona samej sobie. Ważne jest również podjęcie działań mających na celu aktywizację osób starszych, zarówno ze względów społecznych, jak i gospodarczych. Zatrudnianie emerytów, oprócz korzyści dla nich samych, niesie za sobą udogodnienia dla pracodawcy (brak konieczności odprowadzania składek ubezpieczenia społecznego, możliwość wykorzystania kompetencji osób o dużym doświadczeniu życiowym i zawodowym) oraz oszczędności dla państwa, a co za tym idzie – dla nas wszystkich.

Obecnie osoby po pięćdziesiątym roku życia, które chcą być aktywne na rynku pracy, mogą korzystać z dotacji i konkursów organizowanych specjalnie dla nich. Doświadczenie, kompetencje i lojalność to główne zalety tej części naszego społeczeństwa. Nikt jednak nie powiedział, że nie mogą być innowacyjni, a z takiego kapitału należy korzystać.

Na podstawie:

Klimek – Michno K. „Przedsiębiorca po pięćdziesiątce” (w:) „25 pomysłów na firmę” Nr 4 sierpień 2010

http://www.bankier.pl/wiadomosc/Sa-dotacje-dla-bezrobotnych-w-wieku-55-2169507.html

http://www.fit.pl/senior/praca/kariera/aktywni_50_sa_promowani_na_slasku,13,3746,0.html

Zdjęcie: http://www.fit.pl/senior/praca/kariera/aktywni_50_sa_promowani_na_slasku,13,3746,0.html

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”



Tytuł:Sezon urlopowy poza sezonem – innowacje w turystyce

Do wyjazdów poza tradycyjnymi terminami pragnie nas przekonać Unia Europejska. Bruksela chce przeznaczyć specjalne środki finansowe na wsparcie mniej zamożnych osób, by mogły wypoczywać poza tzw. wysokim sezonem. Unia wesprze również regiony, aby promowały turystykę w mniej obłożonych okresach.

Nad morzem większość osób utrzymujących się z turystyki ma jedynie dwa miesiące na zarobienie pieniędzy, które muszą im często wystarczyć na cały rok. Lepiej jest w górach, gdzie ludzie zjeżdżają się tłumnie zarówno zimą, jak i latem.  Poza sezonem pensjonaty , restauracje, czy stoiska z pamiątkami świecą pustkami lub są zamknięte. Dworce i drogi puste, a pociągi i autobusy kursują rzadziej (ze szkodą dla mieszkańców). Jednak tę samą infrastrukturę, która „w sezonie” służy ogromnej liczbie turystów przez pozostałą część roku również trzeba utrzymywać. Dlaczego więc nie zrobić użytku z tych dóbr przez okrągły rok?

Plaże pełne ludzi, szlaki górskie na których trudno się minąć, a także problemy z dojazdem i zakwaterowaniem. To częste utrudnienia „w sezonie”. W Tatrach z powodu zatłoczenia szlaków są obecnie montowane  kamery.  Obraz z nich będzie transmitowany na żywo. Pomysłodawcy liczą, że informacja o ilości turystów  przebywających na danym szlaku odstraszy kolejnych ludzi planujących wycieczkę w najbardziej oblegane miejsca i zachęci ich do wybrania innej trasy.

Projekt deklaracji unijnych ministrów przewiduje wsparcie ze strony członków UE na rzecz wydłużenia tzw. wysokiego sezonu w turystyce. Ma to przede wszystkim zapobiec sezonowości wielu miejsc zatrudnienia. Ma to również odbicie w ochronie środowiska. Tłumy ludzi zakłócają egzystencję dzikich zwierząt oraz niszczą przyrodę.

Każda pora roku jest atrakcyjna. Np. w Sierakowie Wielkopolskim znajdzie się coś dla każdego zarówno latem (czyste jeziora), jesienią (grzyby), zimą, jak i wiosną (szlaki turystyczne). Wiele w takich miejscowościach jak Sieraków zależy jednak od samorządowców. Rozkwit innej miejscowości - Uniejowa można przypisać w dużej mierze właśnie determinacji tamtejszej administracji. Dzięki współfinansowaniu z unijnych pieniędzy realizowana jest budowa kompleksu termalno-basenowego wraz z infrastrukturą turystyczną, a projekt ten został nagrodzony w wielu konkursach.
Właśnie takie przedsięwzięcia wspiera i będzie dalej wspierać Unia Europejska, a deklaracja unijnych ministrów zapewne zintensyfikuje te działania.

Marta Dąbrowska

Na podstawie: http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,35825,8035126,Kamera_internetowa_bedzie_sledzic_ruch_w_Tatrach.html

http://www.euractiv.pl/politykaregionalna/spis_linie/unia-europejska-stawia-na-turystyk-000012

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”



Tytuł:Każda firma może być „EKO” cz.1.

Wprowadzanie ekologicznych rozwiązań w firmach nie wymaga dziś zastosowania technik typu high-tech. Rozwiązania te można raczej zakwalifikować do technologii średniozaawansowanych. Dzięki temu większość przedsiębiorstw ma realną szansę na stanie się firmą proekologiczną.

Być może przedsiębiorcy powinni zainteresować się innowacjami ekologicznymi, gdyż pozwalają one na zwiększenie konkurencyjności firmy poprzez wygenerowanie oszczędności (mniejsze zużycie energii i innych zasobów). Poza tym myślenie „Eko” skłania do zwrócenia uwagi na alternatywne rozwiązania (np. źródła energii) wobec ciągłego i prawdopodobnie nieprzerwanego wzrostu cen tych tradycyjnych, co zabezpieczy funkcjonowanie firmy w przyszłości.
Proekologiczne  technologie są nie tylko „modne” i informacja, że dana firma je stosuje może  zachęcić i przyciągnąć nową grupę klientów, ale również wpływają na lepsze warunki pracy oraz życia w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, a to z kolei może skłonić lepszych fachowców do podjęcia pracy właśnie w danym miejscu.

Ekoinnowacje generują oszczędności, które widać i które można policzyć. Np. władze Wiednia zaoszczędziły półtora miliona euro rocznie dzięki instalacji oszczędnych zaworów w szkołach oraz budynkach publicznych. IBM co roku oszczędza 36 milionów dolarów dzięki dobremu zarządzaniu energią. Osiągnięto to między innymi dzięki przeorganizowaniu biur, co pozwoliło zaoszczędzić na elektryczności, ogrzewaniu i obniżyło emisję CO2, mimo wzrostu zatrudnienia.

Konkurencja na rynku jest dziś niezwykle wyrównana, a często obniżenie kosztów lub wzrost jakości trudne do poprawienia przy ciągle zmieniającej się rzeczywistości. Dlatego każdy przedsiębiorca musi znaleźć swój sposób na uzyskanie przewagi nad konkurencją, swój czynnik wygrywający. Być może dziś dla niektórych firm będą to właśnie ekoinnowacje. Trzeba się jednak pospieszyć póki i one nie staną się powszechne, a ich brak będzie oznaczał zacofanie.

Marta Dąbrowska

Na podstawie: Elżbieta Wojnicka Zarządzanie ekoinnowacjami i wdrażanie ekotechnologii, wykład;
www.gazetaprawna.pl Nr 25 (2656) Energia wokół nas.

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”



Tytuł:Każda firma i dom mogą być „EKO” cz.2

Zarówno w domu jak i w firmie możemy stosować te same sposoby na uzyskanie oszczędności. Gdy kupujemy sprzęt AGD, klimatyzator, czy żarówki warto zwrócić uwagę na tzw. etykietę energetyczną, czyli informację o koszcie eksploatacji tych produktów. Dobry wybór oraz poprawne nawyki pozwolą nam na codzienne oszczędzanie.

Dobry wybór to pierwszy krok do oszczędności. Kolejnym jest wypracowanie dobrych nawyków użytkowania sprzętów wśród domowników i pracowników. Zaczynając od obleganego w każdej firmie ekspresu do kawy należy zwrócić uwagę, aby nie korzystać z funkcji podgrzewania dzbanka. Lodówka nie powinna natomiast stać w pobliżu źródeł ciepła (kaloryfer, kuchenka, w miejscu nasłonecznionym), a temperatura w niej panująca powinna wahać się od 5 do 7 stopni. Niższa temperatura nie zapewnia lepszych warunków przechowywania żywności, a jedynie zabiera więcej z kieszeni przez zwiększony pobór energii (ok. 5% przypada na każdy stopień mniej). Tylko zadbany sprzęt będzie nam dobrze służył. Dlatego lodówkę należy regularnie rozmrażać, czyścić spirale, kontrolować uszczelki.

Zakup zmywarki na pewno ucieszy wszystkich pracowników i domowników, a jednocześnie pozwoli oszczędzać wodę, jeśli oczywiście będziemy dostosowywać tryb prania do ilości i stanu zabrudzenia naczyń włożonych do urządzenia.

Komputery, monitory, telewizory, skanery, drukarki – musimy nauczyć się wyłączania ich, a nie zostawiania w trybie „standby” również podczas dłuższych przerw w pracy. Po naładowaniu telefonu komórkowego koniecznie wyjmijmy ładowarkę z kontaktu, gdyż mimo że nie ładuje telefonu, pobiera prąd (to samo tyczy się laptopów!).

Odpowiedzmy sobie na pytanie czy konieczna nam jest klimatyzacja. Może wystarczą rolety zamontowane na zewnątrz, które w lato nie wpuszczają ciepła słonecznego, a zimą zapewniają dodatkową izolację lub też markizy, czy żaluzje?

Kolejnym tematem są oszczędności związane z dwustronnym drukowaniem dokumentów oraz zbieraniem makulatury.

Przytoczone powyżej przykłady są zapewne dla sporej części osób oczywistością. Czy jednak każda osoba zdająca sobie sprawę z tego jak oszczędzać, robi to?

 

Marta Dąbrowska

Na podstawie: Elżbieta Wojnicka „Zarządzanie ekoinnowacjami i wdrażanie ekotechnologii”.

www.gazetaprawna.pl Nr 25 (2656) Energia wokół nas.

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”



Tytuł:Innowacje w szkolnej ławce

„Dzień dobry! Wyjmujemy karteczki, na ławkach zostają tylko długopisy!” i po plecach każdego ucznia przechodzi dreszcz. Ile lekcji w każdej ze szkół zaczyna się od takiego zdania!? Ale są nauczyciele i metody potrafiące ze „sprawdzania wiedzy” zrobić uczniom przyjemność.

Każdy uczeń otrzymuje pilota. Na tablicy (multimedialnej rzecz jasna) pojawiają się pytania wyświetlane przez nauczyciela z laptopa. Wyniki są obliczane przez komputer i w momencie zakończenia testu wyświetlane na tablicy. Nauczyciel nie musi pracować w domu nad korektą sprawdzianu. Czy uczniowie nie ściągają? Niewykluczone, ale taki test można przeprowadzić bardzo szybko, nawet na każdej lekcji i dzięki temu uczniowie powtarzają sobie materiał, a przecież o to właśnie chodzi.

Taki obrazek możemy oglądać w zespole szkół w Chocianowicach koło Kluczborka (woj. opolskie), których dyrektor Józef Woźny jest informatykiem z powodzeniem pozyskującym pieniądze i wdrażającym nowinki techniczne do codziennego użytku na lekcjach. Obecnie uczniowie konstruują robota ze specjalnych klocków lego oraz pracują nad stworzeniem przestrzennej mapy swojej okolicy.

Taka „praktyczna” edukacja, przy użyciu narzędzi, które spora część dzieci ma w domu (laptop, Internet, aparat cyfrowy i In.), a jeśli nie ma to podwójnie ciekawe i ważne będzie dla nich kontakt z nimi, jest dla młodego człowieka po prostu interesująca. Cóż z tego, że ponad 91% polskich szkół ma komputery z dostępem do Internetu, jeśli są one używane tylko na lekcjach informatyki?! Przecież z powodzeniem można ich używać na innych przedmiotach, a przynajmniej uczniowie tak robią, wspomagając się Internetem przy nauce w domu.

Trwająca akcja promująca i zachęcająca do wybierania kierunków technicznych na studiach może nie byłaby wcale potrzebna, gdyby edukacją dzieci pokierować inaczej od najmłodszych klas. Taki projekt o nazwie „Start-Tech wystartujmy z technologią”, jest realizowany u naszych sąsiadów w czeskim mieście uniwersyteckim Liberec. W edukację najmłodszych zaangażował się ten znany ośrodek akademicki, który nie tylko stara się zainteresować najmłodszych naukami ścisłymi, ale również chce aktywizować nauczycieli, którzy prowadzą lekcje i w dużej mierze mają wpływ na to jakim „uczuciem” uczniowie darzą dany przedmiot. Projekt ten podobnie jak metody dyrektora Woźnego cieszą się ogromnym zainteresowaniem dzieci, które nawet w wakacje chętnie uczestniczą w proponowanych zajęciach. Czy potrzeba więc lepszej rekomendacji?

Marta Dąbrowska

Na podstawie:

http://wyborcza.pl/1,87648,8124125,Wozny_za_nic_ma_sciaganie.html#ixzz0tTiJqjne

http://www.euractiv.pl/innowacyjnosc-i-kreatywnosc/artykul/projekt-ue-wzbudza-zainteresowanie-dzieci

-czesk-technologi-001883

http://wyborcza.pl/szkola20/1,106745,7891037,Koniec_epoki_kredy.html

 

"Informacja pozyskana w ramach projektu "Innowacje w Przedsiębiorstwach - Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw" współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego"



Tytuł:Naukowcy nie lubią PR

Ostatnie badanie Eurobarometru pokazuje, że obywatel UE coraz mniej wierzą w korzystny wpływ nauki na europejską gospodarkę. Zdaniem ekspertów za taki wynik odpowiada niechęć naukowców do promowania efektów swojej pracy.

Z ostatniej edycji Eurobarometru wynika, że większość (79 proc.) obywateli UE jest w niewielkim stopniu zainteresowana wydarzeniami z obszaru nauki i technologii. W porównaniu do wyników badania z 2005 r. zmniejszył się odsetek osób wiążących nadzieję z pozytywnym wpływem odkryć naukowych na społeczeństwo. Jedynie 11 proc. Europejczyków czuje się dokładnie poinformowana na temat nowych odkryć naukowych i rozwoju technologicznego.

Zdaniem szefowej Europejskiej Fundacji Nauki, profesor Marji Makarow, tak kiepskie wyniki to wina badaczy, którzy „zbyt często boją się społeczeństwa" i nie promują efektów swojej pracy. Szefowa fundacji uważa ponadto, że część naukowców nie posiada umiejętności bezpośredniego zwracania się do opinii publicznej.

Wyniki badania wskazują również na niski udział kobiet w prowadzeniu badań naukowych. 75 proc. ankietowanych uważa, że rządy krajowe powinny wspierać większy udział pań w zespołach badawczych, zaś 63 proc. jest przekonanych, że więcej kobiet na stanowiskach kierowniczych w zespołach przełożyłoby się na lepsze efekty pracy naukowej.

Analiza przeprowadzona przez Komisję Europejską wykazała też, że w Europie od płci nadal zależy wybór studiów czy osiągnięcia naukowe.Pozytywne jest jednak to, że większość krajów Unii realizuje lub planuje wdrożenie polityki równouprawnienia płci w edukacji. Najważniejsze zadania to zniwelowanie stereotypów i tradycyjnego podziału ról według płci, zwiększenie liczby kobiet w organach decyzyjnych, przeciwdziałanie schematom w nauczaniu oraz zwalczanie molestowania w szkołach.

Oprócz niekorzystnych tendencji, wyniki badania wskazały też na pozytywne aspekty. Aż79 proc. respondentów jest zainteresowanych odkryciami naukowymi i technicznymi, choć 66 proc. badanych stwierdziło, że ich rządy nie robią wystarczająco dużo, aby zainteresować młodych ludzi nauką.

Opracowano na podstawie informacji euractiv

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”

 

Autor: Marta Dąbrowska 

Tytuł:Green jobs sposobem na kryzys

Członkowie Parlamentu Europejskiego i przedstawiciele Unii Europejskiej ogłosili na oficjalnej konferencji w Brukseli (10 czerwca), iż w niedalekiej przyszłości sposobem na rozwiązanie problemu bezrobocia mogą być "green jobs". Generacja "zielonych pracowników" będzie oznaczać miejsca pracy zarówno dla wysoko, jak i nisko wykwalifikowanych osób. 

 Na debacie zorganizowanej przez Europejską Partię Zielonych starano się ocenić stan dążenia Unii do "zielonej gospodarki", a w szczególności do tworzenia miejsc pracy, które można określić jako "niskoemisyjne".

 Były członek PE - Gyula Hegyi, odrzucił pogląd, iż zielony program będzie tworzyć elitę nauki i nowoczesnych miejsc pracy. Zaprzeczając takiemu przekonaniu podkreślił, że pracownicy wszystkich szczebli będą potrzebować treningu umiejętności, by dostosować się i przekwalifikować na potrzeby "zielonej epoki". Stwierdził, że zielone miejsca pracy przyniosą miliony angaży dla nisko wykwalifikowanej siły roboczej. Hegyi jako przykład przedstawił duży projekt z Węgier (jego rodzinnego kraju), jakim jest budowa kanału łączącego Dunaj z drugą główną rzeką Węgier. Inwestycja ma zapewnić nawadnianie pól i poprawić wskaźniki emisji transportu. Przy projekcie tym znajdzie zatrudnienie ok. 100 tysięcy budowniczych oraz ok. 40 tysięcy pracowników, których zadaniem będzie konserwacja kanału.

Zdaniem Hegyi definicja podana przez Międzynarodową Organizację Pracy jest idealnym punktem odniesienia do wizji "zielonej pracy", tym bardziej, iż promocja nisko wykwalifikowanych pracowników i miejsc zatrudnienia emitujących mało dwutlenku węgla może odegrać niezwykle ważną społecznie rolę szczególnie w czasach kryzysu.

Również ze strony przedstawicieli Komisji Europejskiej padło oświadczenie, iż nadejście epoki zielonych miejsc pracy będzie można porównywać z nadejściem ery komputerów, która nastała 20 lat temu. Oczywiście podobnie jak wtedy początkowo to naukowcy i eksperci będą posiadać większość wiedzy w nowej dziedzinie technologii, ale szybko stanie się ona wspólną walutą wszystkich obywateli.

 Na podstawie: http://www.euractiv.com/en/

"Informacja pozyskana w ramach projektu "Innowacje w Przedsiębiorstwach - Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw" współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego"



Tytuł:Nadchodzą zmiany w polityce UE w zakresie innowacji

Komisarz UE ds. innowacji Máire Geoghegan-Quinn zdradziła w wywiadzie dla EurActiv, iż nowa europejska strategia badań i innowacji będzie fundamentalnie różna od  tego, co obowiązywało wcześniej.

Według komisarz plan, który ma być opublikowany jesienią, będzie zawierał całościowe definicje trafiające w sedno zagadnień. Innowacje społeczne, polityka przemysłowa, projektowanie oraz nowa metoda pomiaru wpływu wydatków na badania i rozwój będą stanowić część tej strategii.

Praca nad wcześniejszymi projektami dokumentów rozpoczęła się w 2009 r. w przedsiębiorstwie stanowiącym wykonawcze skrzydło UE, ale grupa osób zaangażowanych w to przedsięwzięcie została znacznie poszerzona o  komisarzy ds. edukacji, polityki regionalnej, rynku wewnętrznego i innych.

"Byłam zdumiona, kiedy zobaczyłam po przyjeździe na Komisję, że nadal pracujemy w silosach, podczas gdy w większości państw członkowskich nie działa się już w ten sposób ", powiedziała Geoghegan-Quinn, dodając, że Przewodniczący Komisji José Manuel Barroso jasno dał do zrozumienia, że należy przejść na bardziej "przekrojowe" podejście.

Geoghegan-Quinn opowiadała, że na początku nad nową strategią pracowała ona oraz Komisarz ds. przemysłu Antonio Tajani, który zaproponował współpracę nad planem innowacji nie tylko z perspektywy przemysłu. Wtedy zaczęli dołączać inni komisarze, np. Komisarz ds. rynku wewnętrznego Michel Barnier, mówiąc, że są zainteresowani ważnymi częściami tej polityki, jak  np. własnością intelektualną. W ten sposób zebrała się grupa komisarzy, którzy patrzą na tę kwestię w sposób bardziej holistyczny.

Zdaniem Geoghegan-Quinn wszystkie kraje powinny współpracować, gdyż każde państwo ma  własne problemy gospodarcze i nikt nie może sobie z tym poradzić sam. Jako przykład podaje sytuację w Grecji, która pokazała, że problem  dotyczy całej strefy euro.

Z drugiej jednak strony każdy region należy traktować indywidualnie. Założenie z poprzedniej strategii rozwoju dotyczące trzyprocentowych wydatków na badania i rozwój nie zostało spełnione przez większość krajów, dlatego tym razem zdaniem Geoghegan-Quinn będzie inaczej.  Z każdym państwem członkowskim Unia będzie pracować indywidualnie, by zdefiniować okoliczności na podstawie których będą oparte rzeczywiste cele dla każdego konkretnego przypadku. Oznacza to indywidualne cele dla poszczególnych państw członkowskich i "szycie na miarę" planu, jak zwiększyć inwestycje na badania i rozwój ze źródeł publicznych i prywatnych.

Geoghegan-Quinn zapowiedziała czynny udział UE, stosowanie narzędzi diagnostycznych, które pomogą postawić cele i zapewnić konstruktywną krytykę. Nie będzie to biznes jak poprzednio, a państwa członkowskie zapewne chętnie podpiszą się pod nowym planem.  Komisarz jest również zobowiązana do dotarcia do opinii publicznej. Chciałaby ona widzieć większe wysiłki na rzecz zaangażowania obywateli w sprawy nauki oraz wyjaśniać, jak miliardy euro z budżetu są wykorzystywane na badania.

Na podstawie: http://www.euractiv.com/



Tytuł:Polityka UE w zakresie innowacji „frustruje” europejskie miasta

Według władz największych europejskich miast definicja Komisji Europejskiej dotycząca innowacji jest zbyt wąsko skoncentrowana na  sektorach badań i handlu. Podczas wywiadu dla EurActiv sekretarz generalny Eurocities Paul Bevan powiedział, że w miastach Europy można znaleźć mnóstwo przykładów innowacji społecznej, organizacyjnej i rynkowej.

 "Jesteśmy trochę sfrustrowani faktem, że największy nacisk kładzie się na B&R oraz innowacje rynkowe. Te kierunki są niezwykle ważne dla światowej konkurencyjności Europy i nie chcielibyśmy tego umniejszać. Mamy jednak obawy, że rola rządów miast jako wynalazców oraz animatorów innowacji na rynku nie stanowi części dyskusji ", stwierdził Paul Bevan. Ma on nadzieję, że podczas spotkania przedstawicieli Eurocities z Komisarz ds. Innowacji Máire Geoghegan-Quinn będzie poruszona ta kwestia, gdyż polityka UE dotycząca innowacji to nie tylko "wielkie projekty". Uważa on, że "zielony program" jest głównym motorem zmian i zmusił planistów miast, a także obywateli do przemyślenia sposobu w jaki planują i korzystają z usług publicznych.

Niektóre miasta łączą siły z prywatnymi firmami, takim jak Siemens, aby pracować na rzecz poprawy efektywności energetycznej budynków. Partnerstwo publiczno-prywatne (PPP) staje się coraz bardziej powszechną sposobem w jaki władze publiczne wykorzystują swoje budżety i zdaniem Bevan jest wysoce prawdopodobne, że model ten będzie się nadal rozwijał. Stwierdził również, że realizacja wielu długoterminowych projektów byłaby zagrożona ze względu na koszty, gdyby usługa była świadczona bez angażowania prywatnych przedsiębiorców.

Sekretarz Eurocities powiedział, iż doświadczenie sektora prywatnego może pomóc w realizacji dużych projektów, ale to każde miasto indywidualnie musi podjąć decyzję o rozpoczęciu partnerstwa publiczno-prywatnego. Jednak wyraził obawę, że Bruksela może zmusić miasta, aby zaczęły się bardziej opierać na sektorze prywatnym.

Zdaniem Bevan wiele miast zdecydowanie czuje, że powinny one zachować prawo do realizowania spraw samodzielnie. Komisja zobowiązała przyjrzeć się - ponownie - usługom użyteczności publicznej. Sekretarz uważa, iż istnieje presja ze strony EPP (European People&apos;s Party), która jest przeważającą siłą w Parlamencie i Komisji, aby otworzyć rynki dla sektora prywatnego, a miasta nie chcą być do tego zmuszone.

Np. duże miasta jak Wiedeń dostarczają usługi we własnym zakresie, podczas gdy inne, takie jak Sztokholm stworzyły  partnerstwa z prywatnymi przedsiębiorstwami. "To sprawa każdego miasta i zależy od kultury," powiedział Bevan.

Deficyty sektora publicznego będą wzmacniać presję na miasta, które wymagają bardziej innowacyjnych metod pracy, ale e-government pokazał, jak szybko władze lokalne mogą zmieniać sposób załatwiania swoich interesów. Bevan podkreślił, że należy pamiętać, iż to co dziś jest powszechne, dziesięć lat temu wydawało się być poważnym wyzwaniem.

Na podstawie: http://www.euractiv.com/

Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Francja czeka na lepsze strategie UE dotyczących aut Eco

Jak donosi EurActiv France, Francja oczekuje ze strony Unii Europejskiej bardziej jasnych strategii dotyczących samochodów elektrycznych.

Tłem dla tych wydarzeń jest ogólne spowolnienie gospodarcze i spadek sprzedaży samochodów w skali globalnej. To spowodowało, że francuscy producenci branży motoryzacyjnej wezwali Komisję Europejską, aby idąc w ślady USA, zapewniła miliardy euro niskooprocentowanych pożyczek, które pomogą im stworzyć pojazdy przyjazne dla środowiska.

Komisja Europejska zaplanowała przedstawienie proponowanej strategii dotyczącej czystych i paliwooszczędnych aut na 27 kwietnia. Po tym nastąpi prezentacja planu działania, który ma pomóc we wprowadzaniu „zielonych pojazdów” na rynek. Dekarbonizacja transportu jest wymieniana przez Connie Hedegaard, komisarz UE ds. klimatu oraz Siim Kallas, kierującego resortem odpowiedzialnym za transport, jako sprawa priorytetowa. 

W marcu 2010 dzięki wsparciu państwa nastąpił znaczny wzrost (o 10,8%) na klasycznym rynku samochodowym we Francji, ale rząd zabezpiecza się  również ze strony pojazdów „zdekarbonizowanych”. 

Francuski minister ekologii i transportu Jean-Louis Borloo w październiku 2009 przedstawił 14 kroków krajowej strategii wspierania rozwoju samochodów elektrycznych i z napędem hybrydowym. Jej celem jest wprowadzenie dwóch milionów elektrycznych aut na francuskie drogi do roku 2020. Zdaniem ministra Barloo oraz ministra przemysłu Christian Estrosi obecnie 12 z 14 kroków jest realizowanych, co w ocenie ministrów daje Francji tytuł pierwszych i najlepiej zorganizowanych w UE w tej dziedzinie. Ministrowie ci podpisali z władzami samorządowymi dwunastu obszarów oraz producentami samochodów PSA Peugeot Citroën i Renault akt, który ma zapewnić wykonywanie elektrycznych i hybrydowych samochodów dostępnych powszechnie w 2010r. Zabezpieczeniem dla tego sektora ma być wsparcie finansowe w wysokości  2, 5 miliarda euro. Również osoby kupujące samochód elektryczny otrzymają grant w wysokości 5 tys. euro. Aby przyczynić się do budowy rynku pojazdów elektrycznych państwo francuskie zapowiedziało, że złoży zamówienie 100 tysięcy aut. Minister Borloo zapowiedział, że zostanie utworzona grupy, w której skład wejdą: EFR, SNCF, Air France, France Télécom i La Post. Jej członkowie zamówią pierwsze 50.000 pojazdów.  Od 23 kwietnia można składać oferty.

Tymczasem w Brukseli komisarz UE ds. Przemysłu Antonio Tajani przygotowuje się na 27 kwietnia do uroczystej odsłony strategii dotyczącej elektrycznych samochodów. Komisarz UE ds. działań na rzecz klimatu, Connie Hedegaard i jej kolega odpowiedzialny za transport, Siim Kallas, przygotowują wspólnie pakiet dyrektyw dotyczących transportu klimatu. Ponadto strategia polityki przemysłu samochodowego powinna zostać przyjęta latem tego roku.

Hugues Van Honacker z dyrekcji Komisji Europejskiej ds. transportu ogłosił na konferencji w Paryżu zorganizowanej przez Confrontations Europe think-tank rychłą publikację komunikatu i dyrektywy w sprawie sprzedaży czystych samochodów. Rzecznik Komisji zapytany przez EurActiv Francja nie był w stanie określić, czy inicjatywy te są oddzielone od strategii, która zostanie przedstawiona przez Tajani.

Według organów wykonawczych UE, gdy organy usług publicznych będą kupować nowe pojazdy będą musiały wybierać pomiędzy samochodami klasycznymi i elektrycznymi i brać pod uwagę koszty - w szczególności te odnoszące się do emisji szkodliwych substancji.

Biała księga w sprawie dekarbonizacji transportu i mobilności miejskiej powinna zostać opublikowana w listopadzie 2010 roku. Strategia ta dotyczy kwestii dotacji na poziomie europejskim, jak również określa normy unijne odnoszące się do zaprojektowania wtyczek  do ładowania samochodów elektrycznych.

Kwestia interoperacyjności systemów ładowania w Europie cieszy się ogromnym zainteresowaniem. Jeśli jednak UE nie zdoła ustalić wspólnych standardów ładowania urządzeń, to plan rozwoju rynku pojazdów elektrycznych spali na panewce.

Na podstawie: http://www.euractiv.com/
 

Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Ogłoszono nabór wniosków w ramach inicjatywy Eco-innovation

13 kwietnia 2010 r. otwarty został kolejny nabór wniosków w ramach inicjatywy Eco-innovation. Inicjatywa jest częścią Programu na rzecz Przedsiębiorczości i Innowacji, wchodzącego w skład Programu Ramowego na rzecz Konkurencyjności i Innowacyjności. Jest także związana z wdrażaniem Planu Działań Unii Europejskiej na rzecz Technologii Środowiskowych.  Pula środków przeznaczonych na tę edycję wynosi ok. 35 mln euro. 

Nabór dotyczy projektów związanych z pierwszym wdrożeniem i powieleniem rynkowym rozwiązań ekoinnowacyjnych, zapobiegających bądź zmniejszających wpływ działalności ludzkiej na środowisko oraz prowadzących do bardziej efektywnego gospodarowania zasobami.  W bieżącej edycji  wyznaczono następujące priorytety:
1. W obszarze recyklingu:

  • doskonalenie procesów sortowania odpadów,
  • ekoprojektowanie oraz produkcja dóbr konsumpcyjnych wysokiej jakości,
  • innowacyjne procesy recyklingu,
  • innowacje biznesowe wzmacniające konkurencyjność przemysłów tego obszaru.

2. W sektorze budowlanym:

  • produkty budowlane oraz procesy prowadzące do redukcji zużycia zasobów,
  • materiały budowlane przyjazne środowisku,
  • innowacyjne procesy produkcji.

3. W sektorze produktów spożywczych:

  • produkty innowacyjne, w tym metody pakowania i materiały minimalizujące oddziaływanie na środowisko oraz maksymalizujące efektywność wykorzystania surowców,
  • bardziej ekologiczne i efektywne przetwórstwo produktów spożywczych, redukcja ilości odpadów, upowszechnienie recyklingu oraz odzyskiwania materiałów,
  • wzrost efektywności zarządzania zasobami wodnymi,
  • innowacyjne produkty, usługi, procesy, zmniejszające obciążenie środowiska generowane przez konsumpcję, w tym procesy pakowania, dystrybucji, decyzje zakupowe.

4. W obszarze ekologicznego biznesu i "inteligentnych zakupów"

  • innowacyjne produkty minimalizujące wpływ na środowisko i zużycie zasobów,
  • usługi umożliwiające wypracowane większej zgodności popytu i podaży rozwiązań ekoinnowacyjnych oraz wspomagające wdrażanie rynkowe tych rozwiązań,
  • stosowanie materiałów o mniejszym wpływie na środowisko i większej efektywności surowcowej,
  • czystsze i bardziej ekologiczne procesy produkcyjne,
  • stopniowa innowacja poprzez mechanizmy modyfikacji i innowacyjne usługi naprawcze.


Podmiotami uprawnionymi do udziału w naborze są osoby prawne pochodzące z 27 państw członkowskich Unii Europejskiej, Norwegii, Islandii, Liechtensteinu, Albanii, Chorwacji, Macedonii, Czarnogóry, Serbii, Turcji, Izraela, a także innych państw nieczłonkowskich, jeśli jest to możliwe na mocy zawartych z nimi porozumień. Szczególnie preferowane są małe i średnie przedsiębiorstwa.

Wnioski należy składać poprzez system elektroniczny.  Nabór zostanie zamknięty 9 września 2010 r. o godzinie 17:00.

Więcej informacjo o naborze znajduje się w serwisie internetowym poświęconym inicjatywie Eco-innovation pod adresem: www.ec.europa.eu/environment/eco-innovation.

Kinga Kalinowska

Na podstawie: ec.europa.eu/environment/eco-innovation

Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:Unijna biurokracja przeszkadza badaczom

Spięcia z Komisją Europejską oraz „głupie” biurokratyczne zasady utrudniają funkcjonowanie Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych. 7 kwietnia br. jej przedstawiciele mówili o tym przed komisją Parlamentu Europejskiego ds. przemysłu, badań i energii.

Europejska Rada ds. Badań Naukowych została powołana w lutym 2007 r. w ramach 7 Programu Ramowego UE w Dziedzinie Badań Naukowych. Jej głównym zadaniem jest dawanie impulsów do rozwoju wysokiej jakości działalności naukowej. Cel ten realizowany jest przez wspieranie pionierskich badań naukowych, inicjowanych przez kreatywnych naukowców, inżynierów i pracowników akademickich. Wnioski mogą dotyczyć wszystkich dziedzin naukowych. Budżet Rady na lata 2007–2013 wynosi 7,5 mld euro. 

 
Od początku istnienia Rady trwały intensywne dyskusje na temat jej statusu prawnego i struktury zarządzania. Komisja Europejska nalegała na utworzenie ciała będącego agencją wykonawczą odpowiedzialną przed Komisją Europejską. W grudniu 2007 ustanowiono Agencję wykonawczą Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych, do której obowiązków należy m.in. obsługa wdrażania pomocy finansowej dla naukowców. Europejska Rada ds. Badań Naukowych składa się więc z niezależnej rady naukowej oraz z agencji wykonawczej działającej w imieniu Komisji Europejskiej.

Helga Nowotny, stojąca na czele Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych, widzi jej przyszłość jako autonomicznej, stałej struktury o większym niż obecnie budżecie. Podkreśla, że praca Rady została utrudniona przez brukselską biurokrację, a jej pierwotna struktura została mocno naruszona, co doprowadziło do skomplikowanych, trudnych relacji między naukową i administracyjną częścią Rady. Zakłócenia we współpracy powstały także na linii Rada - Dyrekcja Generalna Komisji Europejskiej ds. Badań Naukowych. Nie negując konieczności prowadzenia kontroli oraz istnienia zasad odpowiedzialności, Nowotny postuluje przejście „od kultury kontroli do kultury zaufania”, określając zaistniałą sytuację jako „zderzenie kulturowe”. W ramach Rady wciąż będą miały miejsce próby pogodzenia kultury naukowej z administracyjną, przejawiające się m.in. w poszukiwaniu odpowiedniej osoby na stanowisko dyrektora agencji wykonawczej.

Mimo wspomnianych problemów Nowotny uważa powstanie Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych za sukces. Rada spotkała się z pozytywnym przyjęciem ze strony środowiska naukowego. Celem, jaki chce osiągnąć Rada, jest zatrzymanie najlepszych naukowców w Europie, zwłaszcza wstrzymanie ich odpływu do Stanów Zjednoczonych, motywowanie do powrotu oraz ustanowienie Europy atrakcyjnym miejscem do prowadzenia badań naukowych. Szansą dla Rady są zapisy Traktatu Lizbońskiego, umożliwiające wypracowanie dla niej unikalnego statusu, który pomógłby jej z powodzeniem pełnić funkcję stymulowania badań naukowych w Europie.

Kinga Kalinowska

Na podstawie: euractiv.com, europa.eu/agencies/executive_agencies/erc

Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.



Tytuł:MŚP i ekoinnowacje bez barier


Innowacje, w tym ekoinnowacje, są koniecznością, jeśli UE chce podołać stojącym przed nią wyzwaniom – ekonomicznym, społecznym, środowiskowym. Nie od dziś znana jest rola małych i średnich przedsiębiorstw jako czynnika napędowego przedsiębiorczości. Jak połączyć te dwa elementy dla uzyskania najlepszych możliwych rezultatów? Dyskusja o tym będzie miała miejsce podczas Forum ETAP w Bilbao.


Ekoinnowacje mają zasadnicze znaczenie dla minimalizowania negatywnego wpływu działalności człowieka na środowisko naturalne, pogodzenia pożądanego przez Europejczyków standardu życia z jak najniższym poziomem antropopresji. Technologie przyjazne środowisku sprzyjają jednocześnie rozwojowi przedsiębiorczości. Paradoksalnie, kryzys ekonomiczny może zadziałać na korzyść innowacji, uświadamiając potrzebę ich wprowadzania. Połączenie dominujących w ostatnim czasie kwestii ekonomicznych i ekologicznych sprawia, że konieczność działania na rzecz ekoinnowacji wydaje się oczywista. Ważne są tu wszystkie ogniwa łańcucha tworzenia i upowszechniania rozwiązań innowacyjnych, od liderów innowacyjności, będących autorami nowatorskich rozwiązań, po naśladowców. Ci pierwsi inspirują polityki i regulacje prawne, drugich należy wspomóc w absorpcji i wykorzystywaniu istniejącej wiedzy.
Małym i średnim przedsiębiorstwom przypisuje się istotną rolę w stymulowaniu innowacyjności. Decyduje o tym ich dynamizm i kreatywność. Kluczowe jest także ich znaczenie dla generowania wzrostu gospodarczego i rozwoju działalności badawczo-rozwojowej. Obrazu tego dopełnia fakt, iż zgodnie z danymi Komisji Europejskiej małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią aż ponad 99% firm europejskich. Mają znaczny udział w tworzeniu miejsc pracy oraz wartości dodanej. Podmioty sektora MSP mogą występować zarówno jako twórcy, jak i odbiorcy ekoinnowacji. Mimo swojego znaczenia małe i średnie przedsiębiorstwa, poszukując swojej niszy rynkowej i starając się elastycznie odpowiadać na potrzeby społeczeństwa, wciąż napotykają bariery w swojej działalności. Ich rozmiar sprawia, że niewielka jest także ich zdolność wpływania na rynek. Możliwości MSP są ograniczone nie tylko w zakresie wprowadzania nowych produktów i usług, lecz również w dostępie do zasobów specjalistycznej wiedzy, rynków, źródeł finansowania. Przeszkody stojące przed MSP pośrednio wpływają ujemnie na ogólny rozwój przedsiębiorczości europejskiej.
Zarysowane zagadnienia będą tematem przewodnim 8 Forum ETAP poświęconego ekoinnowacyjności, które odbędzie się z Bilbao w dniach 21-22 kwietnia br. Głównym celem forum jest umożliwienie zabrania głosu przedstawicielom sektora MSP, wyartykułowania ich potrzeb i problemów. Postulaty przedsiębiorców zostaną skonfrontowane z działaniami podejmowanymi na rzecz wspierania ekoinnowacji przez rządy oraz różnorodne organizacje.
 
Autor: Kinga Kalinowska
 
 
„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
 


Tytuł:Komisarze ds. polityki regionalnej i innowacji obiecują koniec duplikacji

Komisarze ds. Innowacji i Polityki Regionalnej wezwali do zakończenia duplikowania wysiłków i złego używania funduszy unijnych w ramach ich obszernych dziedzin działalności.

Nowa strategia Unii Europejskiej na rzecz zrównoważonego wzrostu i pracy, nazwana Europa 2020, przygotowywana jest w trakcie najgorszego od dekad gospodarczego kryzysu.

Nowa strategia ma zastąpić przyjętą w 2000 roku Strategię Lizbońską, której nie udało się uczynić z Europy „najbardziej dynamicznej opartej na wiedzy gospodarki” w 2010 roku. 

Nowa agenda stawia na centralnym miejscu zwiększenie konkurencyjności poprzez innowacyjność i zielony wzrost oraz proponuje ściślejszy monitoring narodowych programów reform, co było jedną z największych słabości Strategii Lizbońskiej. 
Wg Komisji Europejskiej polityka regionalna jest sprawdzoną polityką rozwoju zdolną do wsparcia najważniejszych inwestycji w regionach zgodnie z agendą gospodarczą UE.

Komunikat Komisji głosi, iż polityka spójności jest kluczowym instrumentem do wdrożenia strategii Europa 2020.
Komisarz ds. Badań i Innowacji Maire Geoghegan-Quinn oraz Komisarz ds. Polityki Regionalnej, Johannes Hahn określili sposoby za pomocą których, ich departamenty powinny wspólnie pracować w celu poprawy innowacyjności europejskich regionów i zredukowania duplikowania się pracy w obu dziedzinach. Podkreślili, iż potrzebne jest wykorzystanie synergii w celu uniknięcia dalszego rozdrabniania finansowania wspólnotowego.

Fundusze przeznaczone na politykę regionalną to prawie jedna trzecia budżetu unijnego, a pieniądze, które Bruksela inwestuje w innowacyjność i badania naukowe rosną znacząco od zeszłej dekady.

Mimo to zainteresowane strony zdają sobie sprawę z porażki Strategii Lizbońskiej, jeśli chodzi o poprawę europejskiej innowacyjności. Dlatego rośnie presja, aby strategia Europa 2020 osiągnęła w tym zakresie lepsze rezultaty. Stać się to powinno m.in. dzięki sprawniejszej współpracy pomiędzy instytucjami odpowiedzialnymi za finansowanie. Dotyczy to np. poprawienia kontaktu pomiędzy instytucjami odpowiedzialnymi za zarządzanie programami Funduszy Strukturalnymi, krajowymi punktami kontaktowymi programów ramowych i Enterprise Europe Network na rzecz Konkurencyjności i Innowacji (Competitiveness and Innovation Programme). Jest to bardzo istotne szczególnie w czasach kryzysu, gdy środki finansowe są ograniczone, a w związku z tym ich użycie powinno być maksymalizowane.

Ciekawą inicjatywą jest też sugestia, aby dyrekcja odpowiedzialna za badania naukowe wskazała wartościowe projekty, które następnie mogłyby uzyskać dofinansowanie przez DG REGIO. Przygotowany zostanie również wspólny komunikat, którego główny cel to lepsze dopasowanie polityki spójności do strategii Europa 2020 w celu stworzenia gospodarki opartej na wiedzy.

Na podstawie: http://www.euractiv.com/


„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”



Tytuł:Elektroniczne fakturowanie – nowe standardy interoperacyjności?

Europejski System Standaryzacji od wielu lat wspiera innowacyjność i promuje interoperacyjność. Aby wesprzeć tą misję, opierając się o doświadczenie ponad 70 firm, urzędów podatkowych i ekspertów technicznych – CEN opublikował ostatnio wyniki warsztatu poświęconego kwestiom zgodności i elektronicznego fakturowania (e-invoicing) w Europie.

Prowadzenie transakcji w sposób elektroniczny może umożliwić firmom poczynienie znacznych oszczędności. Wymaga to jednak wprowadzenia skutecznych rozwiązań interoperacyjnych, a w przypadku faktur elektronicznych tego typu rozwiązania muszą dodatkowo spełniać wymogi instytucji publicznych (np. w odniesieniu do VAT) w państwach członkowskich. 
Wyniki zaprezentowane w trakcie warsztatu pokazują znaczący postęp w standaryzacji elektronicznych faktur w Europie. Ta inicjatywa wesprze firmy we wdrażaniu dyrektywy VAT 2001/115/EC i pomoże zachować zgodność z przepisami narodowymi w odniesieniu do faktur elektronicznych. Ponadto zespół CEN pracował ściśle z Europejską Grupą Ekspertów ds. Faktur Elektronicznych, a wypracowane rezultaty są spójne z najnowszymi trendami promowanymi przez branżę zajmującą się e-invoicing i urzędy podatkowe.

Poprzez aktywną współpracę ponad 70 firm, instytucji podatkowych i ekspertów technicznych warsztat CEN stał się uznaną platformą techniczną współpracy pomiędzy przedstawicielami branży zajmującej się elektronicznym fakturowaniem, czyli firmami produkującymi oprogramowanie, dostawcami usług i użytkownikami końcowymi, a także instytucjami podatkowymi  na terenie licznych państw europejskich.

Wnioski końcowe warsztatu mogą posłużyć firmom i władzom podatkowym w celu oceny rozwiązań dotyczących faktur elektronicznych.
Wnioski te obejmują:

  • portal e-fakturowania (www.e-invoice-gateway.net) opisujący procedury fakturowania elektronicznego w 27 państwach członkowskich;
  • przewodnik krok po kroku, w jaki sposób osiągnąć spójność wymogów prawnych i najlepszych praktyk e-invoicing;
  • metodologię, w jaki sposób zarządzać nowymi technologiami i procesami biznesowymi;
  • kryteria poprawy interoperacyjności pomiędzy sieciami e-biznesowymi.

Komentując tą inicjatywę, sekretarz generalny CEN, Gaston Michaud powiedział:
„Warsztat poświęcony kwestiom eletronicznego fakturowania jest w tej chwili jednym z najważniejszych działań CEN. Konkluzje stanowią jeden z najistotniejszych kamieni milowych cementujący to, co osiagnięto w branży i promujący rozwiązania elektronicznego fakturowania w Europie.

Prace warsztatu będą kontynuowane koncentrując się na zagadnieniach integrowania standaryzacji i rozwoju technicznego. Najważniejszym celem następnego etapu będzie wsparcie platformy technicznej w celu dalszego realizowania tej ogólnoeuropejskiej pracy, tak potrzebnej i oczekiwanej przez interesariuszy. Dotyczy to zarówno potrzeb technicznych zidentyfikowanych przez warsztat CEN, jak i tych, które wyłaniają się w rekomendacjach grupy eksperckiej.

Więcej informacji: www.cen.eu
Na podstawie: http://pr.euractiv.com/


„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”.
 



Tytuł:Europejskie biblioteki elektroniczne potrzebują więcej zawartości o lepszej jakości

Zdaniem europejskich specjalistów Europeana, europejska biblioteka elektroniczna, jeśli chce osiągnąć sukces musi zwiększyć ilość i jakość swoich zbiorów. Wymaga to więcej współpracy pomiędzy rządami i instytucjami kulturalnym.

W listopadzie 2008 r. Unia Europejska otworzyła swoją własną bibliotekę elektroniczną „Europeana”, dając obywatelom dostęp do setek tysięcy książek i dokumentów obejmujących wieki europejskiej historii i kultury.
Europeana ma w tej chwili około ponad 4,6 milionów zdigitalizowanych prac, włączając w to książki, mapy, filmy i fotografie. Bruksela chciałaby zwiększyć tę liczbę do 10 milionów w czerwcu tego roku i 15 milionów w 2015 roku.

Jednak plany UE zostały przyćmione przez komercyjną inicjatywę Google mającą na celu zdigitalizowanie europejskiego dziedzictwa książek. Wiele europejskich państw wyraziło obawę, iż ten nowy pomysł Google może zaszkodzić europejskiej branży wydawniczej. Francja i Niemcy obawiają się również o nie przestrzeganie europejskiego prawa w dziedzinie ochrony praw autorskich.
W ostatnim roku Google i przedstawiciele branży książkowej zgodzili się, że jedynie angielskojęzyczne książki wydane w USA, Kanadzie, Wielkiej Brytanii i Australii znajdą się w rejestrze Google.
Raport przyjęty jednogłośnie przez komitet ds. kultury Parlamentu Europejskiego, wzywa państwa członkowskie do przekazania książek, map, filmów i fotografii dla portalu, przy jednoczesnym zachowaniu intelektualnych praw własności.

Raport wskazuje, iż wkład państw członkowskich do Europeany jest bardzo nierówny. Plany są niezwykle ambitne, mimo to w chwili obecnej jedynie 5 % wszystkich zdigitalizowanych książek znajduje się w dyspozycji biblioteki. Z tego ponad połowa (47%) pochodzi z Francji, a 16% z Niemiec i po 5 % z Holandii i z Wielkiej Brytanii. 
Prawne restrykcje zapobiegają temu, aby w portalu umieszczać książki, których nakład się wyczerpał, a te stanowią ponad 90% zawartości bibliotek narodowych oraz książki osierocone (10-20% narodowych kolekcji), których autorzy nie mogą zostać zidentyfikowani.

Rządy i instytucje kulturalne powinny pracować razem w celu zapełnienia portalu. Komisja Europejska i państwa członkowskie powinny podjąć konieczne kroki w celu uniknięcia luki w dostępności do wiedzy pomiędzy Europą i innymi państwami, w szczególności USA, podkreślając znaczenie Europeany jako najważniejszego punktu odniesienia w celach edukacyjnych i naukowych.

Raport Parlamentu Europejskiego podkreśla jednocześnie, że dystrybucja wiedzy w internecie nie powinna być oddawana w ręce firm komercyjnych. Europeana wystawiona jest na konkurencję ze strony Books Rights Registry firmy Google, gdzie w zamian za umieszczenie w rejestrze autorzy i wydawcy otrzymują dochody z subskrypcji i sprzedaży książek. 
Z drugiej strony Europeana może być alternatywą dla tego projektu, jako że do tej pory jedynie książki wydane w USA, Wielkiej Brytanii, Australii i Kanadzie są objęte jego zasięgiem. Co istotniejsze, Europeana jest finansowana jedynie ze środków publicznych.

Wg szacunków Federacji Europejskich Wydawców, branża wydawnicza ma udział w wysokości około 24 bilionów euro w gospodarce europejskiej.

Na podstawie:

http://www.euractiv.com/en/print/culture/eu-online-library-needs-more-and-better-content-news-279202

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego”
 



Tytuł:Europejski Bank Inwestycyjny zwiększa wsparcie dla kapitału venture

Unia Europejska zwiększy swoje inwestycje w sektorze kapitału venture i stworzy specjalny fundusz o wartości 1 miliarda euro. Z funduszu tego będzie można skorzystać już w 2012 roku, zapowiedział wiceprezes Europejskiego Banku Inwestycyjnego (EIB), pan Matthias Kollatz-Ahnen.

Kollatz-Ahnen powiedział, iż EIB zdecydował, że jego długofalowy instrument inwestycyjny – Europejski Fundusz Inwestycyjny (EIF) – zwiększy swój udział w funduszach kapitału venture tak, aby ich środki były wystarczające do wsparcia rozwoju nowych innowacyjnych technologii.

Fundusz o wartości miliarda euro, znany również jako Fundusz Mezzanine dla Wzrostu (Mezzanine Fund for Growth – MFG) znajduje się na etapie tworzenia, ale część uzgodnień została już zaakceptowana, co oznacza, że będzie w pełni operacyjny w ciągu najbliższych 18 miesięcy.

Kollatz-Ahnen podkreślił jednocześnie, że zadaniem EIB nie będzie wybieranie technologii, które zasługują na dofinansowanie. Zadanie to pozostanie w gestii menedżerów zarządzających funduszami typu venture capital. Odrzucił jednocześnie podejrzenia, że z dodatkowych pieniędzy skorzystają głównie duże korporacje, których udział w pożyczkach EIB rośnie. To małe przedsiębiorstwa są wg obietnic Banku głównymi adresatami nowej inicjatywy i to właśnie sektor MŚP ma być najważniejszym beneficjentem działań EIB.

EIB obiecał przeznaczyć około 30 miliardów euro na rzecz sektora małych i średnich przedsiębiorstw w latach 2008-11. Ostrożne szacunki pokazują, że cel ten prawdopodobnie zostanie przekroczony.

Fundusze są przekazywane małym firmom za pośrednictwem banków komercyjnych. Ostatnio niektóre doniesienia wskazują, iż być może nie docierają one jednak do tych przedsiebiorstw, które ich najbardziej potrzebują.
W wywiadzie udzielonym EurActiv, wiceprezes EIB podkreślił, iż EIB ma zaufanie do banków pośredniczących, pod tym względem, iż że potrafią trafnie zidentyfikować beneficjentów w sektorze MŚP i rozdystrybuować fundusze we właściwy sposób. Dodał też, że EIB notuje systematyczny wzrost funduszy przekazywanych MŚP. Bank podjął również akcję w celu zachęcenia pośredników do przyśpieszenia tego procesu.

Kollatz-Ahnen podkreślił także, iż EIB nie obawia się, że pożyczki mogą trafić do firm, które w ramach innej procedury nie otrzymałyby dofinansowania z powodu niskiej zdolności kredytowej. Banki komercyjne ewaluują aplikacje składane przez firmy o udzielenie pożyczek EIB w ten sam sposób, w jaki oceniają każde inne ryzyko finansowe, a projekty sektora MŚP są oceniane wg tych samych kryteriów, które są stosowane przez banki komercyjne. EIB nie wpływa w żaden sposób na modyfikację tych kryteriów.


Na podstawie: http://www.euractiv.com/

„Informacja pozyskana w ramach projektu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego” 


powrót | do góry | strona główna | mapa serwisu | kalendarium | regulamin serwisu | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2012 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości